1.3 Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng
1.3.5 Những tiêu chí cơ bản xác định hiệu quả chuyển đổi số trong quản lý
nhân lực đối với ngành ngân hàng
Để có thể đánh giá một cách rõ nét và chính xác nhất hiệu quả của công tác chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực đối với toàn ngành ngân hàng, cần đo lường trên 5 tiêu chí cơ bản: năng suất làm việc của lực lượng lao động, mức độ tương tác và hài lòng của nhân viên, khả năng chấp nhận, mức độ sử dụng cơng nghệ và chi phí đầu tư. Việc tham khảo và áp dụng bộ tiêu chí trên là điều hồn tồn cần thiết đối với các tổ chức tài chính ngân hàng nhằm đạt được những mục tiêu chuyển đổi cũng như tạo nên nhiều bước tiến mới trong nỗ lực đổi mới.
1.3.5.1 Năng suất làm việc của lực lượng lao động:
Năng suất làm việc của các cán bộ là một trong những KPI tốt nhất để đo lường tác động của nỗ lực chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể, năng suất làm việc của lực lượng lao động được định nghĩa là những giá trị mà nhân viên đem lại theo thời gian. Nó có mối quan hệ trực tiếp tới kết quả công việc (trong ngắn hạn và dài hạn) cũng như lợi tức đầu tư (ROI). Việc đánh giá kết quả công việc được tạo ra từ mỗi nhân viên và sử dụng thông tin này là một phương pháp hiệu quả để hiểu rõ các nỗ lực chuyển đổi số đang đi theo hướng nào và đấy có phải là phương hướng đúng đắn, phù hợp hay không. Muốn làm rõ hơn về khía cạnh này, có thể dựa trên việc tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi sau:
- Nhân viên có tham gia vào q trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn
nhân lực không?
- Nhân viên có thể giải quyết các cơng việc phức tạp nhanh chóng từ khi áp
dụng chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị nơi họ làm việc không?
- Sau khi tổ chức triển khai chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực,
nhân viên đã tối ưu được giờ làm việc của họ hay chưa?
Những câu trả lời đó sẽ giúp các đơn vị ngân hàng đánh giá được nhân viên đang tiếp nhận cơng nghệ mới như thế nào cũng như có sử dụng cơng cụ chuyển đổi hay chưa.
34
Từ đấy, nhìn nhận đúng đắn năng suất làm việc của người lao động và xác định được hiệu quả chuyển đổi số trong quản lý nguồn lực.
1.3.5.2 Mức độ tương tác và hài lòng của nhân viên:
Việc tập trung vào mức độ tương tác và hài lòng của nhân viên với hoạt động chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực sẽ giúp các tổ chức tài chính ngân hàng phát triển hơn trong hành trình đổi mới. Bởi vì nếu khơng có sự tham gia và tương tác của người lao động thì mọi nỗ lực chuyển đổi của các đơn vị đều trở nên vô nghĩa. Muốn tạo ra được mức độ tương tác tốt và hài lòng cao, địi hỏi các tổ chức tài chính phải có một chiến lược chuyển đổi rõ ràng cùng công nghệ mới lạ, tân tiến đủ khiến cho toàn bộ nhân viên chấp nhận thay đổi cách thức làm việc. Đó chính là lý do vì sao những phần mềm được đưa vào triển khai trong chu trình đổi mới tại các ngân hàng phải có tác động để thực hiện công việc và đảm bảo sự tham gia của mọi cán bộ. Đồng thời, luôn ưu tiên nâng cao trải nghiệm của người lao động và giải quyết những điều khó khăn vào đúng thời điểm để giữ chân được nhân viên.
1.3.5.3 Khả năng chấp nhận:
Tiêu chí này có nghĩa là xem xét cơng cụ chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực đang được các nhân viên sử dụng như thế nào. Đây là một trong những thước đo chuyển đổi số quan trọng khi cung cấp bức tranh toàn cảnh về sự tiến bộ của người lao động, từ đó tạo động lực làm việc dễ dàng hơn. Trong đó, tỷ lệ nhân viên chấp thuận chu trình chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực cùng đón nhận những phần mềm tân tiến và cơng nghệ hiện đại càng cao thì càng minh chứng cho việc hoạt động đổi mới tại các ngân hàng đã trở nên thành công. Ngược lại, nếu khả năng chấp nhận của nhân viên cịn thấp thì điều này chứng tỏ cơng nghệ vẫn cịn phức tạp hay thiếu sự tham gia của người lao động. Bởi vậy, việc nên thực hiện trước mắt là đơn giản hóa các ứng dụng phần mềm với hướng dẫn sử dụng chi tiết cùng tổ chức thêm nhiều hoạt động nhằm vận động, gắn kết nhân viên hơn vào chu trình đổi mới.
1.3.5.4 Mức độ sử dụng công nghệ:
Sự thành công của chuyển đổi số địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ bền vững và một trong những cách tốt nhất để đánh giá tiêu chí này đó là sử dụng tích cực các
35
cơng cụ chuyển đổi dựa trên việc đo lường số lượng công nghệ áp dụng với số lượng nhân viên thực sử dụng. Ngoài ra, chỉ số người dùng hoạt động hàng ngày (DAU) hay tỷ lệ chuyển đổi/tỷ lệ rời bỏ cũng giúp các tổ chức tài chính ngân hàng có cái nhìn tổng thể hơn về tình hình chấp nhận sử dụng cơng nghệ mới tại đơn vị đang diễn ra như thế nào. Chẳng hạn, nếu các ngân hàng nhận thấy có hơn 85% cán bộ tìm được lợi ích từ cơng nghệ đang triển khai thì hồn tồn có thể đánh giá rằng chu trình chuyển đổi số đã thành cơng. Tuy vậy, nếu con số này thấp hơn 50% thì tiến trình đổi mới trong quản lý nguồn nhân lực chưa thực sự đạt được hiệu quả như kỳ vọng.
1.3.5.5 Chi phí đầu tư:
Theo nghiên cứu của AppROI vào năm 2019, các khoản đầu tư trực tiếp của ngành ngân hàng vào hoạt động chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực dự kiến đạt 7,8 tỷ USD tính tới năm 2024. Các sáng kiến chuyển đổi số thành cơng có thể tạo ra doanh thu nhiều hơn từ các khoản đầu tư. Mỗi đơn vị cần tự theo dõi số tiền chi trả cho công nghệ và đo lường các khoản đầu tư chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu. Đối với các tổ chức chỉ dành một phần nhỏ ngân sách cho những sáng kiến chuyển đổi số thì khó có thể thu về lợi nhuận cao. Để tối đa hóa lợi tức đầu tư (ROI), các ngân hàng cần xây dựng đủ nguồn lực ngay từ lúc có kế hoạch thực hiện chuyển đổi. Thơng thường khi thực hiện chuyển đổi số sẽ xuất hiện điểm cân bằng, sau giai đoạn này các tổ chức có xu hướng số hóa quá mức. Bởi vậy, cần lưu ý quy luật lợi nhuận giảm dần sau khi đạt đến điểm cân bằng trong chuyển đổi số và để làm được điều này nên xây dựng kế hoạch đầu tư phù hợp.