Chương 2 : NỘI DUNG
2.6. Văn hoá doanh nhân
- Phong cách lãnh đạo Viettel: 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia):
Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn phát triển,
quy mô của từng đơn vị. Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm
nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Người lãnh đạo (dù là Tổng Giám đốc, Giám đốc, trưởng các phòng ban) phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ
chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một
quá trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người
tốt nhất, phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành
trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Các Giám đốc của Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình.
- Điều hành hàng ngày: Đây chính là cốt lõi của công tác điều hành để tăng trưởng nhanh. Có một số người nhận thức chưa đúng về vai trò của người lãnh đạo, cho rằng lãnh đạo là chỉ vạch ra chiến lược, còn việc thực hiện chỉ mang tính chiến thuật nên có thể giao cho người khác. Nhưng, gần đây, Viettel nhận
thức sâu hơn về tầm quan trọng của thực thi. Người lãnh đạo phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến
lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa “sinh” và “thành”. Người sinh ra
ý tưởng chính là người tốt nhất, người phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh,
nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Chiến lược, chính
sách dù đã được cân nhắc và tính toán kỹ vẫn không thể tránh khỏi lạc hậu với
thực tế cuộc sống. Việc điều hành hàng ngày là giúp chúng ta luôn nắm bắt được các thay đổi của thực tế, để điều chỉnh chính sách của mình.
- Khi đã quyết định rồi, phải triển khai rất nhanh: Giữ được bí mật là điều
rất khó. Trong thời đại CNTT hiện nay, tính bí mật lại càng trở nên mong manh. Bởi vậy, có triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược của chúng ta hay không chính là yếu tố quyết định thành công. Chúng ta
phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tâm huyết mới sinh ra được một chiến lược. Nhưng chiến lược có thể bị mất đi rất nhanh, nhất là trong thời đại
CNTT hiện nay. Vì thế, nếu không triển khai nhanh, chiến lược sẽ bị mất, chúng ta lại trở thành người đi sau. Người đi sau làm sẽ khó hơn, khó gây được ấn tượng hơn và khó nghĩ tiếp được chiến lược tiếp theo hơn.
- Thả ra phải nhìn thấy:Nhìn thấy để kiểm soát và điều chỉnh. Thả ra mà không nhìn thấy coi như là mất. “Nhìn thấy” ở đây được hiểu là việc kiểm soát được tình hình, nắm được các vấn đề của bộ máy. Chúng ta có thể “nhìn”
bằng cách giám sát trực tiếp hoặc có thể sử dụng hệ thống CNTT để “nhìn”. - Xử lý tận gốc để giữ đoàn kết: Nếu không xử lý tận gốc (nghĩa là xử lý tất cả
những người có liên quan) thì sẽ mở ra một cánh cửa cho những người vì lợi ích cá nhân mà đánh đổ lẫn nhau. Khi xử lý tận gốc, mọi người sẽ thấy trách nhiệm của mình phải làm tốt hơn, phải chỉ cho nhau những sai phạm để tất cả cùng sửa chữa.
- M u ố n đ ú n g c h ấ t t h ì p h ả i r è n , đ ẻ c o n r a p h ả i t ự t a y n u ô i d ậ y :
Để đáp ứng nhanh yêu cầu phát triển, đồng thời để đạt được các mục tiêu chiến lược, chúng ta phải thành lập thêm nhiều bộ máy mới. Bộ khung của những bộ máy này phải do những người có tố chất Viettel đảm nhiệm, và lãnh
đạo phải thường xuyên quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh để bộ máy mới được sinh ra đi đúng hướng và phù hợp với văn hoá Viettel.
- Mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết:
Đây là 3 yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau. Nhưng yếu tố cốt lõi nhất vẫn
là đoàn kết. Ở Viettel, đoàn kết phải được hiểu là mỗi người Viettel, mỗi bộ phận ở Viettel đều phải suy nghĩ, hành động trong sự đồng thuận cao nhất, đặt
quyền lợi và tương lai của cả tập đoàn lên trước.
- Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người đứng đầu là tìm ra người thay thế mình: Một tổ chức muốn trường tồn thì phải đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhiệm vụ của thế hệ lãnh đạo hiện nay là phải tìm, đào tạo và bồi dưỡng
các lãnh đạo là phải tạo ra một bộ gene di truyền của hệ thống để có sự kế thừa
và sự liên tục cho các thế hệ kế tiếp. Sau 5 năm nữa, lãnh đạo Viettel phải là
người có độ tuổi phù hợp, thấm nhuần các giá trị cốt lõi của Viettel, thấm nhuần cách nghĩ, cách làm Viettel, có ý thức về xây dựng hệ thống và nhân
lực, có đạo đức, có trí tuệ và sức khỏe để đưa Viettel đạt được các mục tiêu đã
đặt ra. Những người lãnh đạo hiện nay sẽ phải dành phần lớn thời gian của mình cho việc giúp thế hệ sau thông qua việc xây dựng hệ thống, phát hiện và
đào tạo người kế cận và coi đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của mình.
- Tự làm gầy mình:Người béo thường kém linh hoạt và có rất nhiều bệnh. Một doanh nghiệp có lợi nhuận cao cũng như người béo vậy. Bộ máy sẽ ì ra,
t h i ế u l i n h h o ạ t v ớ i p h ả n ứ n g c ủ a t h ị t r ư ờ n g ; c o n n g ư ờ i s ẽ l ư ờ i b i ế n g , c h ủ quan. Vì vậy, khi lợi nhuận cao hơn 20%, chúng ta phải tìm cách làm gầy mình bằng cách giảm giá để giảm tỷ suất lợi nhuận. Khi đó, chúng ta phải nghĩ đến việc giảm chi phí để đưa lợi nhuận quay trở lại mức ban đầu. Từ đó,
bộ máy mới vận động, mới tư duy và chất lượng dịch vụ mới được thay đổi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn.
- Mỗi người mỗi việc: Một người có thể làm nhiều việc. Nhưng như thế, người
ta có xu thể chỉ chọn những việc dễ để làm. Vì vậy, Viettel thường giao cho mỗi người mỗi việc để việc khó cũng có người đảm nhận và chịu trách nhiệm.
- 5/95: Trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản chúng ta đã từng làm, đã từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần
thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới. Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Chúng ta
chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có. Như vậy, sức ép về tìm người tài cũng giảm đi.
2.7. Văn hóa doanh nghiệp
2.7.1. Phương châm hành động
- Thông minh hóa: Người của Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành. Mọi
dẫn dắt. Chúng ta có thể học cấu tạo của con người để xây dựng tổ chức của
đ ơ n v ị m ì n h . M ộ t b ộ n ã o t h ô n g m i n h n h ư n g c ơ t h ể , c h â n t a y k h ô n g k h ỏ e mạnh, không hành động nhanh và chính xác thì cơ thể đó, tổ chức đó cũng sẽ
không hiệu quả. Bởi vậy song song với xây dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựng một tổ chức có tính kỷ luật cao, hành động nhanh, nhất quán và triệt để.
- Đơn giản hóa: Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tục cung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa các thông điệp truyền tới khách hàng. Đơn giản hóa các thủ tục trong nội bộ Viettel. Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại. Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của chúng ta vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản hóa không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn.
- Tối ưu hóa: Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sản phẩm, làm cho các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân. Tối ưu hóa là một quá trình liên tục, vì liên tục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới. Tối ưu hóa không phải chỉ là việc giảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để nâng cao chất lượng sản phẩm. Tối ưu hóa còn
thể hiện ở tối ưu các qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh. Qui trình chính là một trong những tài sản, một trong những bí quyết lớn nhất của
một doanh nghiệp. Qui trình hoạt động của Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra. Tối ưu hóa sẽ giúp chúng ta là người thắng trong cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng ta có được chi phí tốt nhất, chất lượng tốt nhất.
- Cá thể hóa: Cá thể hóa là triết lý cốt lõi của Viettel. Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt. Các dịch vụ mới, cũng như CSKH phải được may đo để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau. Mỗi người Viettel cũng là một cá thể riêng biệt cần được ban lãnh đạo lắng nghe để phát huy hết tiềm năng của họ.
- Khác biệt hóa: Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Sáng tạo chính là sức sống của Viettel. Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Không có
sự khác biệt tức là chết. Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng cán bộ công nhân viên mà của cả khách hàng. Chúng ta
nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng
làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi. Chúng ta đã có cách làm khác với các công
ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn. Chiến
lược cạnh tranh của chúng ta là chiến lược biển xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống. Cách làm khác cũng sẽ là cách
làm hiệu quả hơn.
- Đa dạng hóa: Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việc và giải trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người. Đối với Tập đoàn, thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vào những lĩnh vực có cơ hội và tương lai, đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu. Việc đa dạng hóa phải thấm nhuần quan điểm là xoay quanh các giá trị và sức mạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh vực mà ở đó chúng ta mạnh nhất.
- X ã h ộ i h ó a : M ạ n g l ư ớ i c ủ a V i e t t e l p h ả i v ề đ ế n v ớ i 1 0 0 % n g ư ờ i d â n V i ệ t Nam, về đến các bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp
với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam. Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới
thông qua việc thành lập các công ty cổ phần hoặc hợp tác với các công ty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách.
- Quốc tế hóa: Viettel phải luôn theo kịp sự phát triển của thế giới cả về công nghệ, quản lý, và dịch vụ, đặc biệt là sự chuyển đổi từ Nhà cung cấp hạ tầng mạng sang Nhà cung cấp nội dung thông tin. Quốc tế hóa là đưa chất lượng của chúng ta ngang tầm thế giới, thông qua việc áp dụng không chỉ các các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam mà cả các nước tiên tiến trên thế giới. Quốc tế hóa tức là sử dụng chất xám nước ngoài thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác nước ngoài, sử dụng lao động nước ngoài, tư vấn nước ngoài, hợp tác nước ngoài. Quốc tế hóa tức là mỗi năm các cấp lãnh đạo và quản lý của Viettel phải đi nước ngoài ít nhất 1-2 lần để trao
đ ổ i họ c t ậ p k in h n g h i ệ m c ủ a c á c C ty nư ớ c n g o à i , m a ng nh ữ n g v ấ n đ ề mà chúng ta đang quan tâm, đang phải tìm lời giải để hỏi các đối tác. Quốc tế hóa
tức là không chỉ nước ngoài đi vào Việt Nam đầu tư mà chúng ta cũng đi ra nước ngoài đầu tư. Quốc tế hóa tức là chúng ta sử dụng được ngôn ngữ và luật
pháp quốc tế trong các giao dịch. Quốc tế hóa tức là trở thành một trong những công ty viễn thông lớn trên thế giới.
2.7.2. Kinh nghiệm dùng người
- Tuyển người là đãi cát tìm vàng. Thay vì tuyển được ai thì dùng người đó lâu dài, chúng ta tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng. Tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến. Việc loại ra những người không phù hợp không chỉ tốt cho Viettel mà còn tốt cho cá nhân những người ra đi, vì họ sẽ tìm được công ty khác phù hợp hơn để phát triển. Một người phù hợp
không cần thiết phải có sự quản lý chặt chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên Công ty. Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính cách, tinh
thần làm việc Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ được, có thể đào tạo được. Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn. Việc áp dụng chính sách cho ra 5% là cách để chúng ta chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng Viettel.
- Luân chuyển cán bộ. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát
hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình
và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện
