Chương 2 : NỘI DUNG
2.7. Văn hoá doanh nghiệp
2.7.5. Kinh nghiệm xây dựng tổ chức:
chế giao quyền, cơ chế khoán, cơ chế thưởng. Phần mềm bao gồm những giá trị, niềm tin, lối sống, chuẩn mực hành vi, phương châm hành động, văn hóa,
những cuộc gặp chính thức và phi chính thức của lãnh đạo, những cuộc đối thoại. Về vận hành của một tổ chức, phần cứng chính là mô hình tổ chức, phần
mềm chính là hệ thống công nghệ thông tin với các dòng chảy thông tin rất phức tạp, vừa phân lớp, vừa phẳng; vừa phân tán, vừa tập trung. Giống như hoạt động của chiếc máy tính, phần mềm chính là cái mang lại sức sống cho phần cứng. Cơ cấu của một tổ chức rất quan trọng nhưng yếu tố liên kết để tổ
chức đó trở thành một chỉnh thể thống nhất và đồng bộ chính là phần mềm. Phần cứng và phần mềm một khi được kết hợp với nhau sẽ tạo ra những mối quan hệ xã hội, những chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng của các mối quan hệ, các dòng thông tin và các dòng quyết định.
- Xây dựng bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh: Một tổ chức mạnh
cũng gi ống nh ư cơ t hể một con người khỏe mạn h vậy. N ó p hả i có bộ não thông minh, tức là lãnh đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược. Chân
tay khỏe mạnh tức là các bộ phận giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải linh hoạt, cơ động và thích ứng nhanh với những thay đổi của tổ chức.
- C á c h t ố t n h ấ t đ ể ổ n đ ị n h d à i l â u l à t h ư ờ n g x u y ê n t h a y đ ổ i :
Khi doanh nghiệp lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những người lãnh đạo với những người ở dưới và sẽ dẫn đến suy giảm
sức mạnh về tổ chức. Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường xuyên thay đổi để tổ chức quen với việc thay đổi. Và mỗi lần
thay đổi là một lần “rung sóc” để tổ chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn.
- Thay đổi trước khi buộc phải thay đổi: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nhất là trong thời đại “thế giới phẳng” hiện
nay, sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt là rất khó phán đoán. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi,
thích ứng nhanh. Vì vậy, Viettel phải thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định.
- IT là lõi: Không có sự khác biệt tức là chết. Ở kỷ nguyên 2G, khác biệt của Viettel là vùng phủ. Nhưng đến kỷ nguyên 3G, khác biệt chính là các dịch vụ VAS – sản phẩm của IT. Vùng phủ thì có thể học được nhưng VAS hay nói cách khác là IT thì không học được vì đó là trí tuệ, là sự sáng tạo, là đẳng cấp.
Nguồn sống của các công ty viễn thông hiện nay (vốn chỉ dựa trên thoại và tin nhắn) đã bắt đầu cạn kiệt. Viettel đã tạo ra con đường, nhưng chính chúng ta cũng phải tạo ra nội dung chạy trên con đường đó.
- Dùng văn hóa để lấp các lỗ hổng hệ thống: Một tổ chức chỉ duy trì được văn hóa của mình khi các vấn đề của nó được ứng xử căn cứ trên cơ sở văn hóa. Văn hóa của một tổ chức chỉ có thể lan tỏa và có ý nghĩa khi nó thường xuyên
được sử dụng để chỉnh sửa các lỗ hổng của hệ thống. Mỗi thành viên trong một tổ chức chỉ hiểu được giá trị thực sự của văn hóa tổ chức khi văn hóa ấy
xuất hiện thường xuyên trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của tổ chức ấy. - Khó khăn để duy trì đoàn kết: Khó khăn thì đội ngũ mới cùng trăn trở, suy
nghĩ. Khó khăn đòi hỏi chúng ta phải chung sức, chung lòng, cùng gánh vác,
c h i a s ẻ , đ ộ n g v i ê n n h a u . K h ó k h ă n t h ì h i ệ p l ự c , h i ệ p t â m , h i ệ p t r í đ ể g i ả i quyết. Con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Khi đứng
t r ư ớ c v i ệ c k h ó , c o n n g ư ờ i m ớ i c ó x u h ư ớ n g đ i t ì m n h ữ n g n g ư ờ i đ ồ n g c h í hướng. Còn khi không có khó khăn, con người chỉ có xu hướng đi tìm những
người đồng sở thích mà thôi.
- H ọ c n g h ề l à v i ệ c c ủ a c á n h â n , d ù n g n g ư ờ i l à v i ệ c c ủ a c ô n g t y :
Chúng ta nhận ra rằng nếu Viettel tổ chức đào tạo, người đi học sẽ có tư thế bị
động, coi việc học là để “cho” Viettel, không phải “cho” mình, vì thế không dồn hết tâm lực để học. Viettel vì tổ chức đào tạo cho đám đông nên không thể
cá thể hóa đáp ứng việc lấp kiến thức cho từng cá nhân. Vì vậy mà cả lợi ích của tập thể và cá nhân đều không đạt được. Nay, chúng ta thay đổi cách làm,
việc học là việc của cá nhân. Nếu cá nhân được Viettel xếp vào vị trí nào đương nhiên phải có trách nhiệm hoàn thiện kiến thức đáp ứng được công việc
của vị trí đó. Phần việc của Viettel là sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục tự trau dồi những gì còn thiếu.
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian vừa qua, sau khi học xong chương trình của môn học
Văn hóa kinh doanh. Nhờ sự hướng dẫn, giảng dạy nhiệt tình của cô và rất nhiều kiến thức hay liên quan đến môn học mà cô đã truyền đạt lại cho chúng em, chúng em phần nào đã có thêm chút hiểu biết về văn hóa ở các công ty khác nhau. Đó là những kiến thức quí giá, hành trang quan trọng để chúng em đánh giá môi trường làm việc ở công ty nào phù hợp với bản thân trong công ty. Trong bài tập lớn cuối kỳ này, nhóm chúng em xin tìm hiểu về văn hóa của Tập đoàn Viễn Thông quân đội Viettel. Lí do chọn đề tài này là vì muốn tìm hiểu về phong cách làm việc của tập đoàn Viễn Thông lớn nhất Việt Nam, với những phong cách làm việc chuyên nghiệp. Bên cạnh đó còn tham gia tổ chức nhiều chương trình ý nghĩa lớn vì cộng đồng góp phần xây dựng xã hội phát triển hơn trong tương lai.
Trong quá trình học tập trên lớp và tìm hiểu ở nhà, dù đã có nhiều cố gắng nhưng chúng em vẫn khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình làm bài tập lớn và trong việc trình bày báo cáo môn học. Ngoài sự cố gắng của cả nhóm, chúng em xin chân thành cảm ơn Ths. Phan Y Lan đã hướng dẫn và giảng dạy rất nhiều cho chúng em.
