Một tình huống khó khăn hoặc rắc rối cần giải quyết; một chủ đề cần được đưa ra thảo luận, tìm hiểu hoặc suy nghĩ.
2. Phân loại vấn đề Vấn đề sai lệch Vấn đề sai lệch
Bức xúc, sai lệch phải giải quyết ngay Vấn đề tiềm tàng
Có triệu chứng, sẽ xảy ra trong tương lai gây nguy hại Vấn đề hoàn thiện
Tìm cách thay đổi tốt hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm 3. Những yếu tố tác động đến quá trình giải quyết vấn đề
- Thời điểm
- Quy trình
- Sản phẩm
- Nguyên vật liệu - Nội quy/ quy định
- Chuyên môn
- Các nguồn lực
- Con người
- Thị trường
4. Tầm quan trọng của việc nhận ra cốt lõi của vấn đề - Mức độ quan trọng của vấn đề - Mức độ quan trọng của vấn đề
- Mức độ khẩn cấp của vấn đề - Vấn đề này là do ai
- Chúng ta đã nhìn thấy vấn đề - Hay chỉ thấy dấu hiệu của vấn đề 5. Quy trình giải quyết vấn đề
38 Hình 16: quá trình giải quyết vấn đề
5.1. Xác định vấn đề Công cụ: 5W và 1H Công cụ: 5W và 1H Xác định vấn đề - What? - Where? - How? - When? - Who? - Why? Hình 17: kỹ thuật 5W-1H 5.2. Phân tích nguyên nhân
Công cụ: Biểu đồ xương cá - Kaora Ishikawa Tên tiếng Anh: Fishbone diagram
39
Hình 18: Biểu đồ xương cá - Kaora Ishikawa
- Nguyên nhân của vấn đề
- Lần tìm, chỉnh lí các nhân tố của vấn đề từ gốc đến ngọn một cách có thứ tự và không bỏ sót.
- Giúp tìm kiếm dễ dàng các nguyên nhân quan trọng để tiến hành cải
thiện vấn đề.
5.3. Đưa ra giải pháp
Công cụ: - Sơ đồ tư duy - Nguyên tắc pareto - Nguyên tắc Pareto (quy luật 20/80)
- Xác định xem nguyên nhân nào thường xuyên xãy ra và ảnh hưởng
nhiều đến kết quả
Hình 19: Sơ đồ tư duy - Nguyên tắc pareto 5.4. Lựa chọn giải pháp
40
- Công cụ: Brain storming Alex Osborn, 1930
- Tổ chức một nhóm
- Thông báo rõ nội dung vấn đề - Mỗi thành viên tự do đưa ra ý kiến
- Các ý tưởng đều được tôn trọng và ghi chú lại - Xem xét lựa chọn các ý tưởng khả thi.
5.5. Triển khai kế hoạch hành động
Công cụ: - Check sheet - SWOT analysis Option 1- Option 2 - Option 3 Option
Hình 20: mô hình SWOT analysis
STARS
- Điều cần được thực hiện
- Ngày bắt đầu
- Ai sẽ thực hiện việc này - Họ sẽ thực hiện thế nào - Nguồn lực cần thiết
- Thời điểm hoàn thành
41 5.6. Đánh giá kết quả quy trình giải quyết vấn đề
- Đánh giá dựa vào mục tiêu
- Đáp ứng mục tiêu ở mức độ nào
- Đánh giá bằng lượng hoá
- So sánh tiêu chí trước và sau thực hiện - So sánh với tiêu chuẩn
- Những tiêu chuẩn đặt ra có được tuân thủ?
- Xem xét trên phương diện rộng
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Hiệu ứng không mong đợi của giải pháp
- Chi phí phát sinh. Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày khái niệm vấn đề? 2. Có bao nhiêu loại vấn đề?
42 Bài 8: Ủy thác công việc
I. Mục tiêu:
- Khái niệm được ủy thác công việc là gì
- Giải thích được tầm quan trọng của ủy thác nguyên nhân thường gặp
của việc không ủy thác công việc
- Các mức độ ủy thác công việc
- Liệt kê được các bước trong quá trình ủy thác công việc
- Trình bày được những tình huống không nên ủy thác công việc
- Giải thích được các lỗi thường gặp khi ủy thác công việc - Phân tích được các trường hợp không uỷ thác công việc II. Nội dung:
1. Khái niệm uỷ thác công việc
Giao cho ai một phần công việc; một phần trách nhiệm; một phần quyền hạn và phân bổ nguồn lực cho họ thực hiện
Hình 21: quá tải công việc 2. Lợi ích khi ủy thác công việc
Uỷ thác công việc hiệu quả có khả năng giúp nhà quản lý giải quyết một phần những vấn đề tương tự như đã mô tả phía trên. Tuy nhiên, cho dù biết được những lợi ích của uỷ thác công việc, nhà quản lý vẫn luôn trăn trở với nỗi lo, kiểu như: “Tôi rất muốn uỷ thác công việc tôi đã từng làm nhưng sợ rằng nhân viên mà tôi tin tưởng uỷ thác sau này có thể tách ra thành lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp với tôi. Hoặc một số khác bỏ
43 sang làm cho công ty đối thủ cạnh tranh đem theo toàn bộ khách hàng; một số lợi dụng việc được uỷ thác để mưu đồ lợi ích cá nhân”.
2.1. Lợi ích đối với người quản lý
- Có nhiều thời gian hơn cho hoạt động quản lý
- Phát triển cá nhân có triển vọng
- Hiệu quả công việc cao hơn
- Cải thiện kỹ năng lãnh đạo
Hình 22: chân dung lãnh đạo 2.2. Lợi ích đối với các thành viên
- Nâng cao kỹ năng và chuyên môn
- Thu thập nhiều kinh nghiệm
- Cảm nhận mình tăng giá trị
- Tăng hiểu biết về tổ chức và công việc của nhóm
-
44 3. Các mức độ ủy thác công việc
3.1. Ủy thác hoàn toàn 3.2. Ủy thác chủ yếu 3.3. Ủy thác giới hạn 3.4. Ủy thác tối thiểu
Hình 14: mức độ uỷ thác 4. Các bước ủy thác công việc
4.1. Quyết định công việc ủy thác
Xác định công việc, nhiệm vụ cần uỷ thác, lý do tại sao cần uỷ thác. Uỷ thác để giảm tải cho nhà quản lý, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức
Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người uỷ thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian…
Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người uỷ thác là gì
Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian… 4.2. Ủy thác cho ai
Xác định phạm vi quyền hạn trách nhiệm uỷ thác, mức độ quyền hạn và trách nhiệm sẽ được giao sẽ như thế nào.
45 4.4. Giám sát theo dõi thực hiện
Theo dõi hỗ trợ người được uỷ thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được uỷ thác.
4.5. Đánh giá việc ủy thác
Nhà quản lý luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh họ phải thành công trong uỷ thác công việc. Uỷ thác công việc ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng cao kỹ năng của chính mình.
5. Các lỗi thường gặp khi ủy thác công việc
- Uỷ thác các công việc chán ngắt và không có phần thưởng
- Lựa chọn không đúng người để uỷ thác
- Uỷ thác các trách nhiệm quản lý như một hình thức kỷ luật - Tạo ra các trách nhiệm chồng chéo.
6. Các trường hợp không uỷ thác công việc - Chỉ vì bạn ghét công việc đó - Chỉ vì bạn ghét công việc đó
- Là một vấn đề rắc rối - Là việc bạn không hiểu rõ
- Cho người không đủ năng lực
- Không có sự trao đổi hai chiều ngay từ ban đầu. 7. Rào cản đối với việc ủy thác
Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày khái niệm ủy thác công việc?
2. Giải thích tầm quan trọng của ủy thác công việc?
3. Trình bày nguyên nhân thường gặp của việc không ủy thác công việc? 4. Các mức độ ủy thác công việc là gì?
5. Liệt kê các bước trong quá trình ủy thác công việc?
6. Trình bày những tình huống không nên ủy thác công việc? 7. Giải thích các lỗi thường gặp khi ủy thác công việc?
46 Bài 9: Đánh giá nhân viên
I. Mục tiêu:
- Giải thích được thuật ngữ đánh giá nhân viên
- Phân tích được mục đích của hoạt động đánh giá
- Giải thích được các kiểu đánh giá nhân viên
- Đề xuất được các kỹ thuật để tiến hành đánh giá giá nhân viên xuất
sắc hoặc quá kém II. Nội dung:
Khái niệm thuật ngữ đánh giá nhân viên 1.1. Khái niệm
- Một cuộc trao đổi chính thức giữa nhân viên và cấp trên về:
Kết quả công việc đã thực hiện
Mục tiêu tiếp theo của nhân viên. 1.2. Bao lâu sẽ thực hiện việc đánh giá nhân viên
- Sau thử việc
- Sau một hợp đồng
- Một quý
- Tối thiểu một lần/ năm.
47 Tại sao phải đánh giá nhân viên
- Giúp nhân viên biết về sự tiến bộ của họ - Tạo cơ hội nhân viên đưa ra ý kiến - Tốt cho hoạt động giao tiếp
- Cơ hội để củng cố lại tiêu chuẩn. Các kiểu đánh giá nhân viên
3.1. Hà khắc
- So sánh thực tế với bản mô tả công việc và danh mục công việc - Tạo không khí hợp tác.
3.2. Đại khái
- Tạo cơ hội cho nhân viên kêu ca, phàn nàn về những điều quá nhỏ nhặt
- Thể hiện không đúng điều muốn nói
- Không có giá trị đối với cả hai bên - Lãng phí thời gian.
3.3. Chỉ trích
- Làm giảm giá trị công việc
- Làm suy giảm quyền hạn của người giám sát
- Làm giảm sự tôn trọng
- Làm giảm động lực làm việc.
3.4. Xây dựng
- Tự tin và thân thiện - Giao tiếp 2 chiều
- Có sự chuẩn bị kỹ càng - Hiểu biết chia sẻ
- Xử sự như một đối tác - Hợp tác
- Có lợi cho cả hai bên. Quy trình đánh giá nhân viên 4.1. Chuẩn bị
- Hồ sơ nhân sự
- Bản báo cáo kết quả công việc của nhân viên
- Bản mô tả công việc
- Hình thức, cấu trúc đánh giá
- Thông báo thời gian địa điểm buổi gặp gỡ
- Các câu hỏi và nhận xét.
4.2. Thông báo cho nhân viên về buổi đánh giá - Thời gian - Thời gian
48 4.3. Trao đổi
- So sánh thực tế với bản mô tả công việc và danh mục công việc - Tạo không khí hợp tác.
4.4. Đưa mục tiêu sắp tới
- Các việc sẽ làm trong tương lai - Đào tạo, hỗ trợ
- Các mục tiêu
- Kế hoạch phát triển nghề nghiệp. 4.5. Kết thúc buổi đánh giá
- Kết luận
- Tóm tắt lại các điểm chính - Cảm ơn và khen ngợi - Tiếp tục theo dõi.
Những trường hợp khó đánh giá 1.3. Đối với một nhân viên yếu kém - Xoay ngược tam giác - nhìn tích cực
- Tìm cách giúp đỡ
Hình 16: đánh giá nhân viên yếu kém 1.4. Đối với một nhân viên hoàn hảo
- Khen ngợi
- Tạo thêm thử thách (chuẩn bị trước) - Uỷ thác công việc
49 Hình 17: đánh giá nhân viên hoàn hảo
Câu hỏi ôn tập
1. Giải thích thuật ngữ đánh giá nhân viên? 2. Trình bày mục đích của hoạt động đánh giá? 3. Giải thích các kiểu đánh giá nhân viên?
4. Đề xuất các kỹ thuật đánh giá giá nhân viên xuất sắc? 5. Đề xuất các kỹ thuật đánh giá giá nhân viên quá kém?
50 Bài 10: Làm việc theo nhóm
I. Mục tiêu
- Phân biệt nhóm làm việc (đội)và nhóm người
- Xác định được những yếu tố có thể chia rẽ một nhóm
- Phân biệt được những yếu tố có thể gắn kết một nhóm
- Phân tích được các lợi ích của làm việc nhóm II. Nội dung
1. Một nhóm và nhóm làm việc 1.1. Một nhóm 1.1. Một nhóm
Một nhóm là tập hợp gồm 2 hoặc nhiềù người trở lên 1.2. Làm việc theo nhóm
Mọi người làm việc theo nguyên tắc vừa độc lập vừa tương tác và ảnh hưởng qua lại lẫn nhau để đạt mục tiêu chung
2. Lợi ích cuả nhóm
- Tập trung được sức mạnh về:
Trí tuệ,
Kinh nghiệm,
Sức lực,
Thời gian để giải quyết công việc. - Tạo sự chia sẻ, sự hứng khởi
- Giàu động lực và tăng sức sáng tạo trong công việc - Ủy thác công việc hiệu quả
- Nâng cao tính chia sẻ trong công việc
- Luôn sẵn sàng phản ứng trước những thay đổi và và rủi ro. 3. Phân loại nhóm
3.1. Nhóm chính thức
Là nhóm có tổ chức, bao gồm:
- Nhóm trưởng
- Các thành viên
- Nhóm trưởng có thể uỷ quyền
- Chúng thường cố định
- Thực hiện công việc có tính thi đua - Có phân công rõ ràng
- Nhóm chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo
51 3.2. Nhóm không chính thức
- Các thành viên nhóm thực hiện theo dự án thời vụ,
- Nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc - Nhóm cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo - Giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn
- Luân phiên thay đổi trưởng nhóm
- Nhóm trưởng không có quyền hạn chính thức
- Đôi khi nhóm không chính thức có những ưu điểm hơn nhóm chính
thức
Hình 18: nhóm làm việc 4. Các giai đoạn hình thành nhóm làm việc 4.1. Giai đoạn xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt
52 4.2. Giai đoạn bình thường hoá
Nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ
Hình 20: quan hệ đồng nghiệp 4.3. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Đây là điểm cao trào
Nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống
Trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm
53 5. Các nguyên tắc làm việc nhóm
- Không đào tạo
- Chỉ bảo quá mức với nhóm có kinh nghiệm
- Tước bỏ các quyền của nhân viên
- Phân công lại trách nhiệm không phù hợp
- Phân công công việc không rõ ràng
- Thiên vị.
5.1 Tạo sự đồng thuận những buổi họp
- Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị - Khuyến khích óc sáng tạo
- Phát sinh những ý tưởng mới
- Áp dụng cách ủy thác công việc
- Khuyến khích mọi người phát biểu
- Chia sẻ trách nhiệm
- Cần linh hoạt Mỗi thành viên Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày thế nào là nhóm làm việc ?
2. Trình bày quá trình hình thành nhóm làm việc? 3. Nêu những yếu tố có thể chia rẽ một nhóm 4. Liệt kê những yếu tố có thể gắn kết một nhóm? 5. Trình bày các lợi ích của làm việc nhóm?.
54 Bài 11: Giám sát tiêu chuẩn và qui trình vệ sinh phòng khách I. Mục tiêu: