TẠI CTSD
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn
Hiện nay, tại Việt Nam thời trang là một trong những ngành đang phát triển rất nhanh, môi trường cạnh tranh khốc liệt do ngày càng có nhiều thương hiệu xuất hiện. Bên cạnh đó, khách hàng mục tiêu của Vascara là nhân viên văn phòng độ tuổi từ 20 – 35 tuổi. Và Vascara đã thành công khi bảng Nghiên cứu thị trường năm 2011 do công ty thực hiện cho thấy Vascara là 1 trong 5 thương hiệu được biết đến và sử dụng nhiều nhất trong giới văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2007, Vascara chỉ có một cửa hàng ở 375 Nguyễn Đình Chiểu – thành phố Hồ Chí Minh. Chỉ sau hơn 4 năm, Vascara đã có hơn 20 cửa hàng trên toàn quốc. Đây thực sự là một bước tiến rất mạnh mẽ và đáng khích lệ cho Vascara, tạo đà để Vascara vươn tới những mục tiêu cao hơn.
Tuy nhiên, sự phát triển đó lại ẩn chứa những bất ổn bên trong liên quan trực tiếp đến bộ máy tổ chức. Vascara phát triển nhanh thì bên cạnh đó nguồn nhân lực phải có bước phát triển cần thiết. Từ lúc thành lập đến nay, Vascara tập trung đẩy mạnh phát triển hệ thống cửa hàng với thị trường mục tiêu là thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Biên Hòa, Vũng Tàu,… và ở Hà Nội. Sau 4 năm đẩy mạnh thương hiệu đến khách hàng, năm 2012 Ban Giám đốc công ty Sàn Diễn tập trung đầu tư để ổn định, nâng cao trình độ nguồn nhân lực và từ đó hoạch định kế hoạch phát triển Vascara trong thời gian tới. Để thực hiện được mục tiêu đó có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng khi ra quyết định, trong đó có 2 yếu tố chính quyết định đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty đó là:
• Hướng phát triển của doanh nghiệp.
• Năng lực nhân viên
3.1.1. Hướng phát triển của doanh nghiệp
Những người thành lập ra thương hiệu Vascara những ngày đầu cũng như các cửa hàng nhỏ lẻ khác, chỉ mong muốn cửa hàng phát triển ổn định. Vì thời điểm Vascara được thành lập là thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu xảy ra. Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng đó Vascara lại phát triển mạnh mẽ đến khó tin. Chỉ trong 4 năm đã phát triển lên 22 cửa hàng trên toàn quốc. Từ đó, doanh nghiệp đã mạnh dạn đặt tầm nhìn sẽ trở thành một trong những thương hiệu thời trang hàng đầu Đông Nam Á trong thời gian 10 năm tới.
Hướng phát triển của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. Mọi quyết định về nguồn nhân lực, nhất là trong khâu tuyển dụng, đào tạo chịu tác động rất lớn từ hướng phát triển của doanh nghiệp. Đặt biệt, khi tuyển dụng một người ở vị trí quản lý cần chú ý những vấn đề sau:
• Năng lực đáp ứng công việc hiện tại.
• Khả năng học hỏi và phát triển trong tương lai.
• Định hướng trong tương lai của nhân viên phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
• Thời gian làm việc lâu dài tại công ty.
Đối với cấp quản lý càng cao thì yêu cầu của doanh nghiệp về các yếu tố trên càng cao và tác động của nó càng sâu sắc đến các quyết định tuyển dụng/đào tạo của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai.
3.1.2. Năng lực nhân viên
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Nhân sự)
Hình 2.3 Trình độ học vấn nhân viên khối văn phòng của CTSD
Khi mới thành lập, số lượng nhân viên văn phòng của Vascara chưa tới 5 người và một người kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau. Chỉ sau 4 năm, số lượng đó tăng lên gần 40 người, được chia tách theo phòng ban với nhiệm vụ, chức năng chuyên môn cụ thể. Và bộ máy đó đang tiếp tục hoàn thiện để trở nên tốt nhất, phù hợp nhất. Điều cần làm vào lúc này chính là tìm kiếm những con người phù hợp với công việc của các phòng ban, có khả năng đưa Vascara đến sự ổn định trong hiện tại và phát triển bền vững trong tương lai 5 – 10 năm hoặc xa hơn nữa. Hiện tại, Vascara đã làm rất tốt công việc này vì những người ở vị trí quản lý như trưởng các phòng ban, các cửa hàng trưởng,…đều là những người gắn bó từ ngày Vascara mới thành lập đến nay. Họ nắm rõ được những vấn đề của doanh nghiệp, làm việc không chỉ vì trách nhiệm, lương bổng mà còn vì tình yêu dành cho Vascara. Đây thực sự là một điều rất đáng quý, không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Với định hướng phát triển bền vững, ổn định, trưởng các phòng ban luôn được doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn bằng các khóa học cao cấp, các chương trình huấn luyện đặc biệt do Ban Giám đốc soạn thảo. Điều này giúp Vascara có nền móng vững chắc để tiếp tục con đường trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu Đông Nam Á.
Có quan điểm cho rằng những người làm lâu năm ở doanh nghiệp dần dần họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm, ngại thay đổi. Nhưng với Vascara lại khác. Vascara còn rất non trẻ, lại kinh doanh trong ngành thời trang, đội ngũ nhân viên từ trưởng phòng đến nhân viên bán hàng đa số đều rất trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết. Nêu ra những yếu tố như vậy để thấy được Vascara có nhiều cơ sở, động lực để phát triển. Vì còn rất non trẻ nên lòng nhiệt huyết sẽ rất lớn, khao khát chinh phục đỉnh cao sẽ tràn đầy. Kinh doanh trong ngành thời trang, một ngành “sinh ra để lỗi thời”, nếu không sáng tạo trong sản phẩm, bắt kịp xu hướng thời trang thế giới thì sớm muộn cũng sẽ không thể tồn tại được lâu. Và đặc biệt là đội ngũ nhân viên trẻ trung, được dẫn dắt bởi những người trẻ trung khác nhưng nhiều kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt huyết không kém.
Những ngày đầu thành lập khi quy mô doanh nghiệp còn rất nhỏ, doanh nghiệp hoạt động và quản lý theo kiểu như một công ty gia đình. Điều đó dễ hiểu khi tiếng tăm của Vascara lúc đó rất nhỏ bé. Từ từ cung cách quản lý đó hoàn toàn bị xóa bỏ. Việc các ông chủ Vascara đưa về một Giám đốc điều hành đã cho thấy hướng thay đổi tích cực của Vascara và họ đang tập trung xây dựng nền móng vững chắc về nhân lực để tiến xa hơn trong ngành thời trang. Bên cạnh đó, trình độ học vấn của nhân viên tương đối tốt. Hiện tại, lực lượng nhân viên văn phòng trẻ dưới 30 tuổi chiếm khoảng 85% trong tổng số 26 nhân viên. Một đội ngũ rất năng động và trẻ trung, được dẫn dắt bởi những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp.
3.2. Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là bước đầu tiên và cực kỳ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Ngay từ năm 2011, CTSD đã hoạch định 2012 là năm đầu tư trọng điểm cho nguồn nhân lực với những mục tiêu cụ thể như sau:
• Ổn định tình hình nhân sự hiện tại.
• Xây dựng lại các chương trình đánh giá nhân viên, cửa hàng, phòng ban. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại CTSD (xem hình 2.4)
• Định kỳ thời gian gian hoạch định nguồn nhân lực: 1 năm/lần.
• Phương thức hoạch định: từ cấp trên xuống cấp dưới.
• Cơ sở, nguồn thông tin hoạch định: dựa trên cảm tính nhà quản trị.
Tuy nhiên, hoạt động hoạch đính nguồn nhân lực tại CTSD chưa được đầu tư đúng mức, chưa rõ ràng về các mục tiêu đồng thời việc rà soát theo dõi cũng chưa được sâu sắc được thể hiện ở các mặt sau:
• Công tác hoạch định chỉ đưa ra mục tiêu hàng năm và chưa có sự theo dõi đánh giá hoạch định lại từng tháng/quý.
• Không đánh giá cụ thể nguồn nhân lực hiện nay cũng như đánh giá về số lượng, chất lượng nhân viên so với nhu cầu hiện tại cũng như tương lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Chưa đánh giá được hiệu quả chi phí lao động tại công ty.
• Việc hoạch định chỉ được thực hiện dựa vào sự cảm tính của người quản trị, chưa căn cứ vào các số liệu phân tích hoạt động kinh doanh, mức hài lòng của khách hàng hoặc các chỉ tiêu khác có liên quan.
• Chưa có một chiến lược hoạch định nguồn nhân lực lâu dài và rời rạc chưa gắn liền với chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
• Việc hoạch định chỉ dựa trên số lượng nhân viên đáp ứng công việc hiện tại không chú ý phân tích chất lượng nhân viên cũng như hoạch định các hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá nhân viên, chính sách, lương thưởng. BAN GIÁM ĐỐC BAN GIÁM ĐỐC HỆ THỐNG CỬA HÀNG HỆ THỐNG CỬA HÀNG KHỐI VĂN PHÒNG KHỐI VĂN PHÒNG PHÒNG NHÂN SỰ PHÒNG NHÂN SỰ
Giao mục tiêu hoạch định
Giao mục tiêu hoạch định Phổ biến và thực hiện các mục tiêu chức năng Phổ biến và thực hiện các mục tiêu chức năng
3.2.2. Tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của CTSD tương đối ổn. Tùy vị trí tuyển dụng mà yêu cầu tuyển dụng có độ khó khác nhau. Nhưng tuyển dụng của CTSD đều có thứ tự các bước như sau:
• Phòng Nhân Sự tiếp nhận hồ sơ.
• Nếu hồ sơ tốt và vị trí đó CTSD có nhu cầu phòng Nhân Sự sẽ gọi lên phỏng vấn vòng 1.
• Nếu phỏng vấn tốt sẽ chuyển đến phòng ban tương ứng và gửi cho Giám Đốc để tiến hành phỏng vấn vòng 2. Vòng 2 sẽ quyết định xem người đó có được nhận hay không.
• Sau phỏng vấn vòng 2 nếu ứng viên được tuyển, phòng Nhân Sự sẽ ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng chính thức.
Quy trình tuyển dụng như trên là ổn nhưng vẫn tồn tại hai bất cập trong quá trình thực hiện. Thứ nhất về việc tuyển dụng vị trí nhân viên bán hàng. Vị trí nhân viên bán hàng nhưng lại phỏng vấn tới 2 vòng thực sự rất mất thời gian và không khoa học. Vị trí đó có những yêu cầu đơn giản chỉ cần phỏng vấn 1 vòng duy nhất với sự tham gia của nhân viên tuyển dụng phòng Nhân Sự lẫn nhân viên phòng Kinh Doanh quản lý hệ thống cửa hàng là ổn. Những vị trí khác như cửa hàng trưởng, nhân viên văn phòng ở các vị trí trọng yếu như giám sát thương hiệu, trợ lý trưởng phòng,… mức độ quan trọng hơn thì cần phỏng vấn kỹ hơn và đúng quy trình nêu trên.
Thứ hai là khả năng tìm kiếm, thu hút ứng viên. Đây thực sự là điểm yếu của CTSD. Chỉ có vị trí nhân viên bán hàng là luôn luôn có ứng viên kể cả khi CTSD có đăng tin tuyển hay không . Còn những vị trí văn phòng thì cực kỳ khó khăn để tìm kiếm, thu hút ứng viên. Thứ nhất, nhân viên đảm nhiệm vị trí tuyển dụng chưa hoàn thành tốt công việc, thiếu trách nhiệm. Hình thức tìm ứng viên của CTSD quá ít ỏi, hầu như xuất phát từ các mối quan hệ của nhân viên giới thiệu vào, hay đăng tin ở các trang web tìm việc làm có chi phí thấp, dĩ nhiên khi đó chất lượng ứng viên cũng không cao. Chỉ việc tìm cho CTSD 3 cửa hàng trưởng nhưng đến nay đã hơn 2 tháng
kiếm từ nhiều nguồn khác nhau, năng lực chỉ đủ để phỏng vấn nhân viên cửa hàng. CTSD đang dự định có chính sách chia “hoa hồng” cho nhân viên nào giới thiệu được ứng viên và ứng viên đó làm việc trên 6 tháng. Điều này ít nhiều góp phần cho nguồn ứng viên dồi dào hơn nhưng chỉ nhiêu đó thì chưa đủ.
Tuyển dụng tồn tại hai bất cập, và bất cập thứ hai thực sự là nỗi lo cho CTSD. Nếu không có chấn chỉnh kịp thời tương lai CTSD sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi tuyển dụng.
3.2.3. Đào tạo phát triển
Ban Giám Đốc luôn muốn đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên hiện tại hơn là thay thế nhân viên. Hoạt động đào tạo tại CTSD được thể hiện qua các tiêu chí sau:
• Mục tiêu đào tạo: nâng cao trình độ nhân viên, nhận thức của nhân viên về CTSD.
• Đốt tượng đào tạo: nhân viên cửa hàng.
• Thời gian đào tạo: 1 buổi/chương trình, mỗi tháng một chương trình.
• Phương pháp đào tạo: nặng về lý thuyết, đào tạo nội bộ.
• Chi phì đào tạo: chiếm một phần rất ít trong kinh phí hoạt động
• Kết quả đạt được: không hiệu quả
CTSD xây dựng các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nhân viên, truyền đạt các thông điệp, nhận thức của nhân viên về CTSD. Mục tiêu như vậy rất thực tế và mọi doanh nghiệp nào cũng cần phải làm. Hiện tại các mục tiêu trên CTSD chỉ tập trung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên cửa hàng. CTSD mong muốn có đội ngũ nhân viên cửa hàng chuyên nghiệp, hoạt bát và thạo việc hơn nữa. Và trong năm 2012 Ban Giám Đốc dự định hằng tháng phải có một buổi huấn luyện kỹ năng cho nhân viên cửa hàng. Nhưng trải qua 2 chương trình đào tạo đầu tiên, những lỗi nêu trên vẫn còn đó và không cho thấy sự tiến triển nào. Mong muốn của Ban Giám Đốc là rất nhiều nhưng để làm được điều đó cần những con người tốt hơn cũng như chi phí nhiều hơn nữa. Đáng tiếc là hình thức đào tạo do CTSD tự tổ chức hiện tại làm không tốt, hiệu quả mang lại đáng thất vọng. 2 năm qua, các buổi huấn luyện CTSD tổ chức không mang lại nhiều hứng thú cho nhân viên. Thứ
nhất, nội dung huấn luyện không có gì hấp dẫn do không được đầu tư, chăm chút kỹ lưỡng. Thứ hai là cách truyền đạt nội dung. Toàn bộ các chương trình đào tạo được thực hiện trong 2 năm qua đều chung một cách thức là người giảng nói, người học nghe. Một vài chương trình có lồng ghép trò chơi thực tiễn nhưng không tạo được hiệu ứng gì nhiều. Nơi thực hiện chương trình luôn luôn là phòng họp mà không có ý tưởng gì mới để thay đổi không khí. Kế tiếp là sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt để xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Việc tổ chức, thực hiện các chương trình do phòng Nhân Sự đảm nhiệm. Phần nội dung phải do phòng ban có chuyên môn đảm nhiệm. Nhưng hiện nay, các phòng ban lại không làm được điều đó, giao hết toàn bộ nội dung cho phòng Nhân Sự. Điều đó hoàn toàn không đúng và phi lý. Và cuối cùng là không rút kinh nghiệm, làm báo cáo đánh giá kết quả sau mỗi chương trình đào tạo. Từ đó, sai sót không được khắc phục. Chương trình đào tạo nào cũng mắc chính những lỗi cũ như: học viên luôn đi trễ, không tập trung với bài giảng, sau mỗi buổi học chẳng còn đọng lại điều gì nổi bật trong học viên.
Có thể đánh giá rằng hình thức đào tạo nội bộ đang không hiệu quả và cần thay đổi. Nếu không, dù có thực hiện hàng chục buổi đào tạo thì nhân viên cũng không tiến bộ được. CTSD đang có ý định thuê các công ty ngoài tổ chức đào tạo. Như vậy thì chi phí sẽ cao, Ban Giám Đốc sẽ phải cân nhắc rất kỹ trước ý định này. Đến bây giờ đây vẫn chỉ là ý tưởng, CTSD chưa có động thái rõ ràng để thực hiện cách thức này. Về đối tượng đào tạo, năng lực hiện tại của CTSD chỉ đủ để đào tạo nhân viên cửa hàng. Nhân viên văn phòng muốn nâng cao trình độ phải tự đi học thêm bên ngoài.
3.2.4. Đánh giá kết quả công việc
Hiện tại, để đánh giá kết quả công việc của nhân viên, CTSD có các bảng đánh giá như: bảng đánh giá bộ phận của tháng, cửa hàng của tháng; bảng đánh giá nhân viên theo quý, theo 6 tháng, theo năm để xét tăng lương.
Đánh giá cửa hàng của tháng được tạo ra với mục đích chính tạo động lực cho các cửa hàng thi đua với nhau để dành giải thưởng trị giá 1.500.000 VNĐ hằng tháng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});