Cần thắt chặt quy trình tuyển dụng. Rèn luyện đạo đức nghề nghiệp cho những người tham gia hoạt động tuyển dụng. Thực tế những sự gian lận trong công tác tuyển dụng và ứng tuyển là khó có thể kiểm soát hay cấm đoán. Do vậy, cẩn trọng trong từng bước của quy trình tuyển dụng sẽ giúp giảm thiểu tối đa nhất có thể những nguy cơ rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp.
Trong thực tế có những trường hợp doanh nghiệp buộc phải chấp nhận nhận một nhân viên kém chất lượng vì những lý do bất khả kháng (như: thân quen, do sức ép từ phía đối tác,…) luôn tồn tại, trong tình huống đó, điều mà doanh nghiệp cần chú trọng làm là tập trung vào công tác phân bổ công việc làm sao cho tổn thất được giảm thiểu đến mức thập nhất.
Thông qua những kênh thông tin khác nhau để thu thập thông tin về ứng viên. Nếu doanh nghiệp đang phân vân trong việc tuyển chọn một ứng viên nào đó cho một vị trí. Doanh nghiệp có thể tham khảo nguồn thông tin từ những cộng sự cũ của ứng viên để đánh giá xem có nên chọn người đó không. Nếu ứng viên là người hòa đồng trong công việc, nhiệt tình và có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thì thật tốt. Nhưng nếu là ngược lại, thì một điều có thể tiên liệu được là doanh nghiệp sẽ phải tốn kém hơn nữa vì chi phí sa thải đối với người này.
5. Đánh giá chung về rủi ro trong tuyển dụng nhân sự
Qua phân tích những rủi ro trong quy trình tuyển dụng nhân sự có thể thấy được rằng, rủi ro luôn tồn tại và ẩn mình khắp chốn. Theo đó, về cơ bản, doanh nghiệp cần tuân thủ nghiêm túc từng giai đoạn trong quy trình tuyển dụng.
“Phòng cháy hơn chữa cháy” câu nói được đúc kết từ bao đời nay quả không bao giờ hết hạn sử dụng. Trong từng bước của quy trình tuyển dụng, những rủi ro với mức độ tổn thất khác nhau đều có thể xảy đến với doanh nghiệp. Những rủi ro có thể là do nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan. Một tổ chức cần lường trước được tối đa những rủi ro có thể xảy đến, để từ đó chuẩn bị sẵn sàng những phương án, những biện pháp nhằm né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại đến mức thấp nhất. Nhìn chung doanh nghiệp cần lưu ý các vấn đề lớn sau đây:
Một là, xây dựng một bản mô tả công việc chi tiết, mô tả rõ nét nhất những yêu cầu của công việc làm nền tảng cho việc tuyển chọn đúng người đúng việc. Bản mô tả công việc có tốt thì mới đảm bảo tuyển được người đáp ứng được những tố chất, những đòi hỏi của công việc, có như vậy mới mong đạt được hiệu quả làm việc.
Thứ hai, ngoại trừ trong trường hợp bất khả kháng, nếu không doanh nghiệp cần tuyệt đối hạn chế việc tiếp nhận ứng viên vì mối qua hệ thân quen, đối tác làm ăn,... Hoặc giả nếu rơi vào tình huống ấy, doanh nghiệp phải lên kế hoạch phân công công việc cho người đó hợp lý sao cho giảm thiểu tổn thất đến mức thấp nhất (vì thông thường những đối tượng này thường yếu kém về năng lực).
Ba là, doanh nghiệp cần tránh một thực trạng rất phổ biến hiện nay, đó là sau khi tuyển dụng và đào tạo xong cho nhân viên mới thì những người nhân viên mới đó lại không tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp nữa. Nguyên nhân là do đâu? Và làm thế nào để giảm thiểu rủi ro này? Có thể nói để đưa đến thực trạng đó, phần lớn nguyên nhân là do doanh nghiệp. Những chính sách về lao động của doanh nghiệp không đủ hấp dẫn để giữ chân họ. Nhìn nhận lại vấn đề một cách khách quan, doanh nghiệp cần cân nhắc thật kỹ rằng: phải chăng họ nên đầu tư vào xây dựng một môi trường làm việc tiên tiến, cung cấp một mức lương hấp dẫn,… thay vì tốn nhiều chi phí hơn cho việc sa thải nhân viên, đặc biệt là nhân viên vừa tuyển được.
Thứ tư, về mặt cơ cấu tổ chức hoạt động, cần có một cơ chế quản lý hiệu quả và nghiêm ngặt, tránh những tình trạng nhận của hối lộ trong tuyển dụng nhân sự. Rủi ro
này xảy ra sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp về nhiều mặt. Trước tiên là hình ảnh của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng xấu. Tệ hại hơn, những người được nhận nếu không có năng lực sẽ khiến cho hoạt động của doanh nghiệp ngày một đi xuống. Để tránh rủi ro này xảy ra, cơ cấu tổ chức bộ phận tuyển dụng cần được thiết chế một cách minh bạch, với những trụ cột đáng tin cậy, trung thực và nhiệt huyết với sự thành bại của tổ chức. Mặt khác, doanh nghiệp có thể tổ chức kiểm tra, sát hạch thường xuyên hiệu quả làm việc của nhân viên mình. Hoạt động này có thể gây áp lực và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên; nhưng có thể xoa dịu nó bằng cách công khai mục đích của việc kiểm soát là để khen thưởng cho những ai ưu tú, làm việc tích cực. Điều quan trọng là thấy được hiệu quả làm việc để điều chỉnh nhân sự cho hợp lý (bao gồm cả việc sa thải nhân viên).
Và cuối cùng, hoạt động đánh giá hậu tuyển dụng có vai trò rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp nhìn nhận lại hiệu quả của quá trình tuyển dụng mà doanh nghiệp mình đã thực hiện. Tính khách quan của hoạt động này cần phải được đảm bảo. Vì nếu như không đánh giá khách quan, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp sẽ không thấy được những thiếu sót và sai lầm của mình, không rút ra được bài học kinh nghiệm. Và như vậy, trong những lần triển khai sau, sai lầm sẽ nối tiếp sai lầm.
Tuy nhiên, như đã đề cập trên cơ sở lý luận, có một từ rất hay trong tiếng Việt liên quan đến những rủi ro, nguy hiểm là từ “nguy cơ”: Trong “nguy” có “cơ”, trong nguy hiểm luôn có cơ hội. Vậy trong đầy rẫy những rủi ro liên quan về tuyển dụng nhân sự có thể xảy đến với doanh nghiệp thì cơ hội đó là gì? Về phía các trung gian kinh doanh trong lĩnh vực môi giới việc làm, dễ có thể thấy, những rủi ro phân tích ở trên là cơ hội để họ kinh doanh kiếm tiền. Nhưng còn về phía doanh nghiệp tuyển dụng thì sao? Hẳn đây sẽ là một cơ hội lớn để bản thân doanh nghiệp không ngừng nâng lên, cải tiến chính mình để: thứ nhất, chuyên nghiệp hơn trong công tác tuyển dụng; thứ hai, tái cơ cấu lại tổ chức trong nhiều trường hợp liên quan như tuyển lãnh đạo, sa thải nhân viên,…
KẾT LUẬN
Rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người. Còn quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro. Bên cạnh đó cũng giúp khai thác các cơ hội do những nguy cơ mang lại.
Nhà quản lý giỏi là người có khả năng lường trước được hầu hết những rủi ro có thể xảy ra, phối hợp linh hoạt để có thể né tránh hoặc tối giảm thiệt hại do những rủi ro gây ra. Và cao tay hơn nữa là biến những rủi ro ấy thành cơ hội để thay đổi cái thu được nhiều hơn những gì có thể bị mất đi.
Ứng dụng quản trị rủi ro vào tuyển dụng nhân sự, rủi ro luôn tồn tại có thể là chủ quan hoặc khách quan. Nhưng dù là chủ quan hay khách quan thì điều quan trọng cuối cùng vẫn là tuyển được đúng người, đúng việc, nhắm tới mục đích là hiệu quả công việc cao nhất. Do vậy cần phải nhìn nhận nó, chấp nhận nó, tận dụng nó để kiến tạo và hoàn thiện một tổ chức với đội ngũ con người lao động thực thụ.
1. Slide bài giảng Quản trị rủi ro, TS. Nguyễn Hải Quang, trường Đại học kinh tế- luật, Khoa Quản trị kinh doanh.
2. http://doanhnhan360.vn/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan ly/Quy_trinh_tuyen_dung_nhan_su/
3. http://www.ketnoisunghiep.vn/f/showthread.php?909166-Quy-trinh-tuyen dung- nhan-su. cach-con-lai.html.
4. http://www.vnbrand.net/Cau-chuyen-doanh-nhan/pho-tong-giam-doc-roi- vinamilk- tran bao-minh-va-khoang-cach-con-lai.html.
5. http://www.nhansu.com.vn/goc-tuyen-dung/1650-tuyen-dung-sao-noi-niem biet-tot- cung-ai-phan-1.html.
6. http://vnjobseek.com/vi/ung-vien/978-25-cac-ung-vien-thuong-noi-doi-ve-ban- than-minh-tai-cac-cuoc-phong-van.html.