THƢƠNG MẠI.
6.1 Phát triển cấu trúc tổ chức thực thi CLKDTM
Công ty TNHH một thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) gặp hạn khi đột ngột mất thị trường xuất khẩu truyền thống là Đông Âu , năm 1990 trở thành dấu mốc về bờ vực giải thể mà Vissan phải đối diện. Để thoát hiểm, Vissan quyết định tái cấu trúc bộ máy, quay trở về thị trường nội địa từ những năm 2010, biến một công ty nhà nước với bộ máy cũ kỹ, nặng nề thành một Vissan không ngừng tăng trưởng như hiện nay.
Quá trình tái cấu trúc của Vissan bao gồm tái cấu trúc tất cả các khâu từ quản lý nhân sự, đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất. Trong đó, tái cấu trúc nhân sự được đặt lên hàng đầu, thay vì đồng loạt thay đổi những vị trí cũ, Vissan chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển những nhân sự thật sự giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó để "kích" các quản lý cũ, các cấp phó mới này có vai trò thay đổi tư duy cấp trên . Đồng thời, Vissan nâng cao chất lượng nhân sự, cử nhân viên hạt giống đi đào tạo ở nước ngoài, đào tạo bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh có hỗ trợ chi phí, nhằm xây dựng lực lượng nòng cốt dự bị. Ngay chính bản thân Tổng giám đốc là ông Mười cũng phải không ngừng học hỏi. Xuất phát điểm không bằng không cấp, đến nay ông Mười đã có bằng thạc sĩ về quản trị kinh doanh, diễn thuyết tiếng Anh lưu loát...
Một khía cạnh nữa, dù tinh giản bộ máy, nhưng công ty vẫn chăm lo đầy đủ các quyền lợi cho người lao động. Chính sách nhân văn này khiến cho người lao động có thêm động lực cống hiến. "Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng thì mới có thành công", ông Mười nhấn mạnh.
Quản trị kinh doanh – Đại học Thương Mại
Page 40 Tiếp đến, Vissan cơ cấu lại bộ máy sản xuất. Tập trung ứng dụng những công nghệ mới và thực hiện quy trình liên kết khép kín trong sản xuất để bảo đảm hiệu quả và chất lượng sản phẩm.. Điều mấu chốt tạo nên thành công trong xây dựng chuỗi liên kết nằm ở việc Vissan không làm hết mà phân ra từng công đoạn, nhưng luôn giữ vai trò chủ động. Ví dụ như Vissan không chăn nuôi toàn bộ mà chỉ có một trang trại nuôi khoảng 40.000 con heo, phần còn lại hợp tác với các trang trại lớn khác để khai thác tối đa nguồn nguyên liệu trong nước. Nhà máy hiện đại, quy trình sản xuất khép kín và phương châm luôn đặt mục tiêu vệ sinh an toàn lên hàng đầu giúp Vissan lấy được lòng tin người tiêu dùng giữa thời buổi "ăn gì cũng sợ bệnh" hiện nay.
Không kém quan trọng chính là việc cơ cấu lại bộ máy phân phối giúp Vissan vươn dài cánh tay trên khắp thị trường. Trước đây, Vissan có 1.000 đại lý, nhưng hoạt động không hiệu quả. Sau tái cơ cấu, công ty nắm 100 nhà phân phối có tiềm lực và 300.000 điểm bán trên khắp cả nước, nối liền việc cung ứng sản phẩm với người tiêu dùng. Năm 2013 đầy khó khăn, nhưng Vissan vẫn khẳng định vị thế doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam, đạt doanh số khoảng 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 130 tỷ đồng, nộp ngân sách 250 tỷ đồng, vượt kế hoạch đề ra. Đáng chú ý, Vissan là doanh nghiệp hiếm hoi không có tồn kho dư thừa. "Trước đây chúng tôi nghĩ rằng chỉ cẩn sản xuất giỏi là tốt, nhưng hiện nay chúng tôi hiểu sản xuất giỏi là đương nhiên, và quan trọng hơn là phải có thị trường trước mới quyết định sản xuất", ông Mười nhấn mạnh.
Vissan đã trải qua thời gian khá dài để phát triển, việc tư duy theo cách cũ ăn sâu vào những con người cũ là tất nhiên, nhưng không phải không thay đổi được. Bí quyết của ông Mười là "kiên quyết và kiên quyết". Ông Mười lựa chọn cách tác động từ trên xuống. Bắt đầu từ những cá nhân nòng cốt trước, sau đó đưa thêm người giỏi về khuyến khích, thay đổi tư duy cho sếp cũ, dần dần chính những nhân tố này sẽ là "tình nguyện viên" tác động tiếp đến những người khác. Điều quan trọng nhất ở đây là nhận thức và tầm nhìn kinh doanh của nhà lãnh đạo.
Quản trị kinh doanh – Đại học Thương Mại
Page 41 Năm 1990, mọi nỗ lực đều nhằm vào mục tiêu cứu doanh nghiệp, Vissan không hề để ý đến việc giữ chân người lao động nên mất hàng loạt nhân sự nòng cốtNhưng tình hình hiện nay đã khác, Vissan lại phải cơ cấu lại nhân sự để tinh giản bộ máy, tối đa hóa sức mạnh. Hiện Vissan có khoảng 4.000 lao động trên cả nước. Quy mô nguồn nhân lực lớn như vậy giúp đáp ứng được tốt nhất nhu cầu sử dụng lao động, nhưng lại khiến cho bộ máy bị cồng kềnh và khó ứng phó nhanh nhạy với các tình huống như những công ty quy mô nhỏ hơn. Đây cũng là một thách thức cho Vissan trong thời gian hiện tại, nhất là khi có quá nhiều công ty nhỏ, trung bình tham gia vào ngành này, kể cả những công ty nước ngoài có tiềm lực.
Quá trình tái cấu trúc của Vissan thành công là nhờ vào sự quyết tâm của toàn bộ công ty. Quá trình này chưa dừng lại, Vissan sẽ còn tiếp tục thực hiện những bước cải cách mới để công ty ngày càng tinh giản mà hiệu quả. "Luôn bám theo hơi thở thị trường, cập nhật chính sách mới là cách Vissan giữ thị phần, phát triển thị trường. Tiếp tục hoàn thành quá trình tái cấu trúc để tối đa hóa sức mạnh là nhiệm vụ chính mà Vissan phải kiên trì thực hiện để tiếp tục tăng trưởng, nhất là giữa thời điểm giá đầu vào cao, sức mua lại yếu và nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay", ông Mười đúc kết.
6.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp Vissan
6.2.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Văn hóa hình thành và ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược của doanh nghiệp Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp
Quản trị kinh doanh – Đại học Thương Mại
Page 42 6.2.2. Văn hóa doanh nghiệp Vissan
Không chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh mà Vissan luôn ý thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Tên gọi VISSAN gắn liền với hình ảnh "Ba bông mai vàng", kết thành hình tam giác trên nền đỏ tạo thành một khối vững chắc đã dần trở thành thương hiệu quen thuộc, đáng tin cậy đối với người tiêu dùng Việt Nam
Với khẩu hiệu “Sức Sống Mỗi Ngày” đã được VISSAN lựa chọn làm tiêu chí hoạt động. Đây là thông điệp, là cam kết của Công ty VISSAN mong muốn thể hiện hết tinh thần trách nhiệm trong từng sản phẩm để mang đến sức khỏe cho cộng đồng, góp phần phát triển ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam.
a. Văn hóa bình ổn giá:
- Công ty đã đầu tư vùng nguyên liệu theo hướng công nghệ sạch, có truy xuất nguồn gốc và chủ động về sản lượng để bảo đảm yêu cầu của thị trường, bảo đảm không mất cân đối cung cầu dẫn đến biến động giá. Trên thị trường, Công ty Vissan bảo đảm giữ giá ổn định các mặt hàng thực phẩm chế biến và tươi sống. Trong trường hợp thị trường có hướng giảm, công ty sẽ giảm tương ứng; Vissan bảo đảm cam kết tăng giá đúng theo lộ trình phê duyệt.
- Để bảo đảm bình ổn giá, công ty không ngừng mở rộng các cửa hàng tiện lợi, cửa hàng bình ổn giá và mạng lưới phân phối để tăng sức lưu thông hàng hóa trên thị trường, bảo đảm hàng hóa không biến động do không có mạng lưới phân phối. Đặc biệt, công ty có chiến lược định hướng giá thực phẩm tươi sống trên thị trường trong những ngày Tết. Nhờ tham gia chương trình bình ổn mà doanh số của Vissan đạt độ tăng trưởng từ 15% -
20%. Thực hiện chương trình bình ổn giá kết hợp với chương trình bán hàng về nông thôn đã góp phần kìm giá, giúp người tiêu dùng yên tâm sử dụng sản phẩm Vissan, khẳng định được vị thế và vai trò của thương hiệu Vissan trong ngành thực phẩm tại
Quản trị kinh doanh – Đại học Thương Mại
Page 43 Việt Nam. Vissan đã hoàn thành tốt sứ mạng của người hậu cần, ổn định giá cả trên thị trường suốt thời gian trước, trong và sau Tết; được người tiêu dùng tin tưởng, lãnh đạo UBND TPHCM đánh giá cao và khen thưởng xứng đáng.
b. Văn hóa tự tin dùng hàng Việt
- Hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” do Bộ Chính trị phát động, Vissan đã tham gia “Chương trình bán hàng nông thôn” tại các tỉnh để đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng nông thôn không có điều kiện đi mua sắm, lại không có siêu thị. Nhờ đó người tiêu dùng biết nhiều đến thương hiệu Vissan; sản phẩm Vissan thâm nhập được khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa và quan trọng là hướng người tiêu dùng nông thôn sử dụng hàng Việt với niềm tự hào về chất lượng, giá cả phù hợp. Không chỉ thế, Vissan đã tranh thủ giới thiệu, hướng dẫn và tư vấn cho người dân địa phương cách sử dụng và lợi ích của hàng Việt; cách phân biệt với hàng ngoại, hàng giả, hàng nhái, đồng thời khơi gợi niềm tự hào, lòng tin dùng hàng Việt.
Thâm nhập sâu vào thị trường nội địa
- Trong sản xuất, Vissan ưu tiên sử dụng nguyên nhiên vật liệu trong nước đồng thời phát triển các quan hệ liên doanh, liên kết, sử dụng dịch vụ, sản phẩm của nhau giữa các doanh nghiệp Việt Nam. Liên kết trong từng ngành hàng, từng sản phẩm; nâng cao năng lực cạnh tranh để tạo thị trường rộng lớn, bền vững hơn. Lựa chọn, sản xuất những mặt hàng, những dịch vụ có giá trị gia tăng cao, giá cả cạnh tranh đáp ứng thị trường trong nước; chú trọng phát triển công nghiệp phụ trợ, tăng tỉ lệ nội địa hóa các sản phẩm, dịch vụ để thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa đất nước theo hướng hiện đại.
Nguồn cung đảm bảo
c. Văn hóa uống nƣớc nhớ nguồn, nhƣờng cơm sẻ áo
- Với biện pháp nâng cao giá trị truyền thống văn hóa Việt Nam, kết hợp với các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh, công ty đã tổ chức nhiều hoạt động nhằm giáo dục và nâng cao ý thức của CBCNV, tạo niềm tự hào và ý thức trách nhiệm, biết tôn vinh những giá trị lịch sử, uống nhớ nguồn, tương thân tương trợ, đoàn kết, có trách nhiệm với cộng đồng. Công ty tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa
Quản trị kinh doanh – Đại học Thương Mại
Page 44 - Vissan luôn có trách nhiệm đối với cộng đồng thể hiện qua việc bảo vệ môi trường. Công ty đã đưa vào vận hành trạm xử lý nước thải với công suất 1.000 m³/ngày và trong những năm 2006-2009 đã tiếp tục đầu tư hoàn chỉnh quy trình xử lý khí thải, xử lý chất thải rắn theo quy định của Nhà nước. Chấm dứt hoạt động chăn nuôi heo tại quận 12 và hoàn tất việc di dời đến huyện Phú Giáo - Bình Dương.