2.1 .Tổng quan về Công ty TNHHMTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
2.1.2 .Sơ đồ bộ máy tổ chức
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội
Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Các Phó Tổng Giám đốc phụ trách Công ty Các Phòng Ban chuyên
môn nghiệp vụ Các Xí nghiệp liên quan
- Xí nghiệp QL&PTN Ba Đình, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Cầu Giấy, Thanh Xuân - Xí nghiệp khai thác & dịch vụ nhà chung cư -Xí nghiệp nhà công nhân - Xí nghiệp xây dựng và thiết kế - P. Tổ chức hành chính - P. Kế toán tài chính - P.Kế hoạch kỹ thuật - P.Quản lý nhà - Ban tiếp nhận bán nhà - P.Chính sách nhà đất - P. Quản lý dự án & tiếp nhận nhà.
* Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:
- Chủ tich HĐQT - Tổng Giám đốc công ty: giữ vai trò lãnh đạo chính đồng thời là đại diện pháp nhân của công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty. Trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty từ việc huy động vốn, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, đảm bảo thu nhập cho công nhân đến việc quyết định phân phối thu nhập và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước.
- Các Phó Tổng Giám đốc: được Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty phân công phụ trách, chỉ đạo, điều hành một số lĩnh vực công tác, một số đơn vị trực thuộc, xí nghiệp trực thuộc Công ty; đồng thời giải quyết các công việc đột xuất hoặc đi vắng do Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty giao. Các Phó tổng giám đốc chủ động điều hành giải quyết công việc được phân công và báo cáo kết quả thực hiện với Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty tại các kỳ họp giao ban Lãnh đạo Công ty hoặc theo yêu cầu.
- Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ: Có nhiệm vụ giúp Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu các chế độ của Nhà nước để bổ sung, hoàn thiện các quy chế quản lý của công ty như quy chế lao động, quy chế tài chính, quy chế chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn có nhiệm vụ tham mưu, giúp ban Giám đốc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Tổng Giám đốc.
Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban như sau:
+ Phòng Kế hoạch kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn công ty và các đơn vị trực thuộc, tìm hiểu thị trường, lập hồ sơ đấu thầu công trình, kiểm tra tổng hợp doanh thu toàn công ty.
+ Phòng Kế toán tài chính: có nhiệm vụ ghi chép, cung cấp đầy đủ, trung thực, kịp thời các thông tin về các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, giám sát tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xây dựng các chỉ tiêu tài chính của Công ty, theo dõi, kiểm tra công tác kế toán của các đơn vị trực thuộc, tổng hợp quyết toán tài chính toàn công ty để báo cáo với Nhà nước. Ngoài ra phòng Kế
toán tài chính còn có nhiệm vụ nghiên cứu các chế độ chính sách về tài chính để bổ sung, hoàn thiện quy chế quản lý tài chính của công ty.
+ Phòng Tổ chức hành chính: tổ chức lập kế hoạch về nhân lực cho toàn Công ty. Theo dõi, điều động cán bộ công nhân viên theo yêu cầu công tác sản xuất cho các Xí nghiệp. Theo dõi tình hình thực hiện các chế độ chính sách của người lao động, tổ chức công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho toàn Công ty.
+ Phòng Quản lý nhà: có nhiệm vụ lâp hồ sơ theo dõi các qũy nhà của Công ty đang quản lý,làm thủ tục hồ sơ tiếp nhận quản lý quĩ nhà ở của các cơ quan tự quản chuyển giao để bán theo Nghị định 61/CP (NĐ 61/CP) ngày 05/7/1994 của Chính phủ hoặc đưa vào quản lý theo quy định, tổng hợp mọi sự biến động của quĩ nhà về sử dụng, quyền sử dụng, quyền sở hữu nhà ở đất ở.v.v.., định kỳ báo cáo với Ban Tổng Giám đốc từng tháng, quý, cả năm.
+ Ban tiếp nhận bán nhà: tổ chức tiếp nhận quĩ nhà do các cơ quan tự quản chuyển giao để bán nhà theo NĐ 61/CP, xây dựng qui trình trình tự thủ tục thực hiện tiếp nhận và bán nhà theo NĐ 61/CP trong Công ty phù hợp với các quy trình quy định của UBND Thành phố và Sở chủ quản, trình Tổng giám đốc Công ty duyệt. Ban cũng có nhiệm vụ hướng dẫn các Xí nghiệp trực thuộc thực hiện tiếp nhận và thẩm tra hồ sơ bán nhà theo NĐ 61/CP ngày 05/7/1994.
+ Phòng Chính sách nhà đất: tổng hợp phân loại tình hình quản lý, sử dụng hồ sơ các diện tích nhà vắng chủ, nhà người hoa, công tư hợp doanh; tổ chức đấu giá nhà theo Quyết định của UBND Thành phố, lưu giữ các văn bản pháp lý của nhà nước; tiếp nhận và giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo tranh chấp liên quan đến quỹ nhà do Công ty quản lý.
+ Phòng Quản lý dự án và phát triển nhà: Chủ động liên hệ các Quận, Huyện, các cơ quan đơn vị bạn để khai thác quĩ đất có khả năng đầu tư và thực hiện các dự án phát triển nhà , thực hiện các thủ tục xây dựng cơ bản hiện hành phục vụ dư án xây dựng…
+ Giám đốc các Xí nghiệp: Là người đứng đầu các Xí nghiệp, giữ vai trò lãnh đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trước Ban lãnh đạo Công ty.
2.1.3.Kết quả hoạt động
Năm 2014 2015 2016
Doanh thu (tỷđồng) 370 500 710
Tốc độ phát triển so với năm
trước (%) 132% 135% 142%
Thu nhập bình quân (triệu
đồng/ tháng)
So với năm trước
3,8 4,0
0,2
4,6 0,6
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính
Bảng 2.1. Doanh thu của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội từ năm 2014 đến năm 2016
Như vậy, tốc độ tăng doanh thu bình quân hàng năm của Công ty đạt 38,57%/ năm. Trong vòng 3 năm, doanh thu năm 2016 đạt 192% so với doanh thu năm 2014. Thu nhập bình quân đầu người cũng có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2014 là 3,8 triệu đồng/tháng, năm 2015 thu nhập bình quân tăng 9,7% tương ứng 4 triệu đồng, đến năm 2016 tăng 15% tương ứng 4,6 triệu đồng/tháng. Có thể nói,Việt Nam gia nhập AEC và ký kết hiệp định thương mại tự do với Liên minh Châu Âu thì nguồn vốn FDI đầu tư vào bất động sản không ngừng tăng. Việc hội nhập, mở rộng giao thương này mang đến nhiều lợi ích kinh tế cho nước ta nhất là tại các thành phố lớn. Đây cũng là một trong những yếu tố tác động mạnh đến thị trường bất động sản trong cả nước. Nhưng việc hội nhập kinh tế thế giới càng sâu rộng, các doanh nghiệp càng phải tuân thủ luật lệ quốc tế, càng phải hoàn thiện doanh nghiệp mình hơn. Điều đó chứng tỏ, để đạt được doanh thu và tốc độ tăng trưởng như trên, Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội đã rất nỗ lực đổi mới, nắm bắt các cơ hội kinh doanh nhạy bén, vận hành bộ máy đúng quỹ đạo và guồng quay của thương mại
quốc tế. Trước những biến động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, công việc SXKD của Công ty đã vượt qua khó khăn và đi vào ổn định.
2.2.Thực trạng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
2.2.1.Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Trước khi đánh giá về năng lực của người lao động trong Công ty thì cần xem xét cơ cấu lao động theo chức năng để có được cái nhìn tổng quan về sự phân công, bố trí lao động và công việc trong Công ty, từ đó thấy được sự mức độ phù hợp giữa năng lực của NNL Công ty với từng loại hình công việc.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội ( Giai đoạn 2014-2016)
Năm
Cơ cấu lao động
2014 2015 2016 Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Lao động gián tiếp Cán bộ lãnh đạo 11 3,1 11 2,92 11 2,65 Cán bộ quản lý 44 12,39 44 11,70 44 10,62 Nhân viên văn phòng 21 5,91 25 6,65 30 7,24 Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 13 3,66 13 3,46 13 3,14
Tổng 89 25,07 93 24,73 98 23,68
Lao động
trực
Cán bộ xây dựng 251 70,7 266 70,74 300 72,46 Công nhân kĩ thuật 15 4,23 17 4,52 16 3,86
Tổng 266 74,93 283 75,27 316 76,32 Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu ta thấy: Trong giai đoạn 2014 – 2016, tổng số lao động toàn Công ty có xu hướng tăng, cơ cấu lao động theo chức năng có sự
thay đổi. Cụ thể:
-Số lượng Cán bộ lãnh đạo và Cán bộ quản lý không thay đổi, vì thế, khi tổng số lao động toàn Công ty tăng thì tỷ lệ hai nhóm lao động này lại có xu hướng giảm. Trong đó, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo giảm từ 3,1% (năm 2014) xuống còn 2,92% (năm 2015) và 2,65% (năm 2016). Tỷ lệ cán bộ quản lý giảm từ 12,39% (năm 2014) xuống còn 11,70% (năm 2015) và 10,62% (năm 2016). Mặc dù số lượng của hai nhóm lao động này không đổi, biến động về nhân sự hàng năm không lớn nhưng lại có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL tại Công ty. Đây là lực lượng chính đề ra các định hướng và tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng NNL.
-Số lượng và tỷ lệ Nhân viên văn phòng có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô hoạt động. Từ 5,91% (năm 2014) lên 6,65% (năm 2015) và 7,24% (năm 2016). Tỷ trọng nhóm lao động này không cao nhưng lại có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL toàn Công ty do đó cũng cần được quan tâm.
-Số lượng và tỷ lệ Công nhân xây dựng có xu hướng tăng nhưng không nhiều và có cơ cấu thấp nhất, tuy vậy nó cũng có những ảnh hưởng nhất định đến chất lượng NNL chung của cả Công ty.
-Số lượng và tỷ trọng Lái xe, bảo vệ, tạp vụ chiếm cơ cấu nhỏ trong NNL toàn Công ty. Hơn nữa, công việc của nhóm lao động này không phức tạp, không có nhiều yêu cầu cao nên việc nâng cao chất lượng NNL nhóm lao động này không quá cấp thiết và thực hiện cũng đơn giản hơn so với các nhóm trên.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính và đội tuổi tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)
Năm Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%)
Cơ cấu lao động theo
giới tính
Nam 178 51,14 185 49,20 217 52,41
Nữ 177 49,86 191 50,80 197 47,58
Cơ cấu lao động theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 19 5,35 25 6,65 36 8,69 Từ 30 -dưới 40 tuổi 148 41,69 155 41,22 180 43,47 Từ 40- dưới 50 tuổi 162 45,63 176 46,81 183 44,20 Trên 50 tuổi 26 7,32 20 5,32 15 3,62 Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn 2014 - 2016 có xu hướng tăng. Cụ thể:
Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa lao động nam và lao động nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không chênh nhau nhiều. Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc.
Tuy nhiên, với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều này là chưa phù hợp. Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, họ làm việc chịu sự chi phối rất lớn của thời tiết do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử
dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ, Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi phí chi trả cho NLĐ theo các chế độ. Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho phù hợp.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi, người lao động trong độ tuổi này có độ chín muồi cả về chuyên môn và kinh nghiệm do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc sẽ cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại, hơn nữa sự ổn định, mức độ gắn bó lâu dài với Công ty cũng cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại. Vì nhóm lao động dưới 30 tuổi là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty. Còn nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín muồi cả về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút. Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng NNL của những lao động ở độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi.
2.2.2.Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực
2.2.2.1. Các tiêu chí thuộc về thể lực
Sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thể lực của người lao động nói riêng và chất lượng NNL nói chung. Định kì hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe cho người lao động và phân loại, thống kê tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của CBCNV toàn Công ty. Cụ thể:
Bảng 2.4: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm2015 Năm 2016 Năm 2015/2014 Tăng(+), giảm(-)% Năm 2016/2015 Tăng(+), giảm(-)% Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Tổng số lao động được khám 355 100 376 100 414 100 +5,92 +10,1 Xếp loại sức khỏe Loại I: Rất khỏe. 208 58,59 219 58,2 227 54,83 +5,28 +10 Loại II: Khỏe. 120 33,80 135 35,9 167 40,34 +12,5 +23,7 Loại III: Trung bình. 20 5,63 17 4,52 10 2,41 -15 -41,2 Loại IV: Yếu. 7 1,97 5 1,33 10 2,41 -28,57 +100 Loại V: Rất yếu. 0 0 0 0 0 0 0 0 Các bệnh nghề nghiệp Nhóm I: Các bệnh bụi phổi và phế quản. 5 1,41 3 0,8 3 0, 74 -40 0 Nhóm II: Các bệnh nhiễmđộc nghề nghiệp. 6 1,69 5 0,99 3 0,74 -16,7 -40 Nhóm III: Các bệnh nghề nghiệp do yếu tố vật lý. 6 1,69 5 0,33 3 0,74 -16,7 -40 Nhóm IV: Các bệnh đa nghề nghiệp 50 14,08 54 14,4 61 14,73 +8 +12,96 Nhóm V:Các bệnh nhiễm khuẩn nghề nghiệp 28 7,04 26 6,91 2 0,48 -7,14 -92,30 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Qua bảng số liệu ở trên có thể thấy:
Số lượng lao động có sức khỏe được xếp loại “rất khỏe” và “khỏe” chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng. Đối với lao động khám có sức khỏe “rất khỏe” năm 2014 là 208 người (chiếm 58,59%) và “khỏe” là 120 người (chiếm 33,80%) so với tổng số lao động là 355 lao độn được khám; năm 2015 “rất
khỏe” tăng 219 ngừời (chiếm 58,24%) và “khỏe” là 135 người (chiếm 35,90%)