Mức độ hài lòng với các yếu tố
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Tổng Điểm TB % phiếu Số Cung cấp đầy đủ, đúng hạn chế độ BHYT 0 0 23,05 57,89 19,05 97 393 4,08 Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cẩn thận, chu đáo 0 10,05 15,00 52,89 20,05 97 393 3,99 Thường xuyên quan
tâm đến sức khỏe
của CBCNV 2,06 9,28 13,40 51,55 23,71 97 393 3,97
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Như vậy, Ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Quản Lý và Phát triển Nhà Hà Nội rất quan tâm đến sức khỏe của cán bộ nhân viên thông qua các hoạt động thiết thực như cung cấp đủ, đúng hạn thẻ bảo hiểm y tế và các chế độ bảo hiểm y tế, tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cẩn thận, chu đáo với việc hợp tác với các Bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh uy tín về tận văn phòng Tổng công ty để khám sức khỏe tổng thể và tư vấn cho cán bộ nhân viên các chế độ ăn uống, tập luyện để đảm bảo sức khỏe. Số liệu bảng 2.13 cũng cho thấy rõ điều đó khi điểm trung bình của các tiêu chí đều khá cao (Cụ thể, tiêu chí cung cấp đầy đủ, đúng hạn các chế độ bảo hiểm y tế có điểm trung bình là gần 4,08; tổ chức khám sức khỏe thường xuyên hàng năm cẩn thận, chu đáo là 3,99 và mức độ thường xuyên quan tâm đến sức khỏe của Cán bộ công nhân viên của Tổng công ty có điểm trung bình là 3,97.
2.3.6. Chính sách giữ chân người lao động
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả lương sẽ đặt ra những mục đích trả thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc thưởng sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng
suất lao động.
Lương, phụ cấp: việc trả lương cho CBCNV Công ty căn cứ vào Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định về hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước. Tùy thuộc vào vị trí công việc, chức vụ, thâm niên công tác mà người lao động có hệ số lương và phụ cấp khác nhau, do đó mức lương là khác nhau. Việc chi trả lương này tuân theo đúng hệ thống thang bảng lương mà Nhà nước quy định, đã có sự chênh lệch về lương giữa các vị trí công việc có mức độ phức tạp khác nhau, chức vụ, thâm niên công tác nên tạo ra sự công bằng trong trả lương giữa các vị trí công việc trong Công ty.
Hàng năm, Công ty tổ chức thi nâng bậc cho công nhân và xét chế độ nâng lương, nâng bậc theo quy định hiện hành. Riêng đối với công nhân bậc cao từ bậc 5 trở lên phải xuất phát từ yêu cầu công việc thực tế và phải được Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty đồng ý. Việc tổ chức thi nâng bậc, nâng lương đã tạo động lực để người lao động học tập, nâng cao trình độ, tay nghề góp phần nâng cao chất lượng NNL của Công ty.
Công ty đã ban hành quy chế trả lương, thưởng công khai đảm bảo tính minh bạch trong trả lương, thưởng. Từ đầu năm 2015, công ty áp dụng chế độ tính lương mới dựa trên hệ số lương và kết quả của hoạt động kinh doanh (khung sản lượng bán hàng cao hơn). Tiền lương được phân chia thành tiền lương cố định theo hệ số lương và tiền lương linh hoạt chi trả tùy theo hàng tháng dựa trên kết quả kinh doanh.
Ngoài tiền lương, NLĐ còn được hưởng phụ cấp: trách nhiệm: 200.000 đồng/ tháng tùy theo vị trí công việc, trưởng phòng: 150.000 đồng/tháng, công tác phí: 300.000 đồng/tháng. (Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội )
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp công ty có chính sách thưởng tháng lương thứ 13 dựa trên cống hiến cho Công ty của người lao động và chức danh đảm nhận.
Công ty mặc dù phản ánh được năng suất lao động, kết quả kinh doanh nhưng chưa tạo được động lực lao động. Thể hiện ở mức lương của đội trưởng là chưa tương xứng.
Theo số liệu của phòng tổ chức hành chính, tiền lương bình quân của công nhân trực tiếp năm 2015 là: 4.100.000 đồng; 2016 là: 5.000.000 đồng
Trong khi đó mức lương tối thiểu vùng (địa bàn của Công ty hoạt động chủ yếu) năm 2015 là: 4.500.000 đồng/ tháng Mức lương tối thiểu vùng năm 2016 là: 6.500.000 đồng/ tháng. So với mức lương tối thiểu vùng, mức lương công nhân bán lẻ của công ty không có sự chênh lệch nhiều. Môi trường làm việc nhân viên lao động trực tiếp, độc hại: nắng nóng, vì khí hậu, tư thế làm việc đứng liên tục... Với chế độ lương như vậy rất khó để giữ chân, duy trì ổn định lực lượng lao động. Đó là lý do của tình trạng lực lượng công nhân trực tiếp luôn có sự biến động nhất là trong tình hình hiện nay với sự cạnh tranh của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trên địa bàn, trả lương cao gấp 2 -3 lần với lao động phổ thông
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền lương, thu nhập của Công ty hiện tại Yếu tố liên quan đến tiền
lương Số người trả lời Tỷ lệ %
Trả lương theo năng lực 49 40,83
Lương bổng hàng năm cao
16 13,33
Sống đủ dựa vào thu thập
ở Công ty 63 52,5
Tiền lương xứng đáng với
công việc thực hiện 36 30
Hài lòng về chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp tại
công ty 48 40
(Nguồn: tác giả điều tra, khảo sát)
Đánh giá chế độ tiền lương ở công ty, kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ người lao động không hài lòng chiếm tỷ lệ cao gần 50%; số người cho rằng
tiền lương xứng đáng với công việc hiện nay chiếm tỉ lệ thấp 30%. Chế độ đãi ngộ về tiền lương hiện nay có thể nói đang làm suy giảm động lực lao động của bộ phận không nhỏ người lao động trong công ty. Tỷ lệ xin nghỉ hưu trước tuổi tăng so với năm 2014 trước khi áp dụng chế độ tiền lương mới là 20%. Về lâu dài chính sách tiền lương hiện nay sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.
Tiền thưởng của công ty dựa trên lợi nhuận hàng năm chia theo chức danh công việc. Có sự đồng đều giữa các vị trí công việc, với cách phân chia như vậy tạo ra sự cào bằng, không đánh giá đúng năng lực của người lao động. Không tạo được động lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lao động.
* Chế độ phúc lợi
Nhằm đảm bảo sự an toàn lao động, công ty có đội ngũ cán bộ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, y tế. Công ty luôn chấp hành đóng đúng và đủ mua bảo hiểm bắt buộc cho người lao động đảm bảo người lao động được bồi thường và hưởng đúng chế độ khi có rủi ro xảy ra.
Bên cạnh đó, hàng năm Công ty đều tổ chức cho tập thể lao động đi du lịch, tham quan trong nước. Các tổ chức đoàn thể, ban lãnh đạo công ty đều quan tâm thăm hỏi từng nhân viên khi có ốm đau, hiếu hỉ.
Chế độ đãi ngộ của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội ở mức trung bình khá so với các doanh nghiệp trong ngành và trên địa bàn hoạt động vì thế chưa có sức hút và giữ chân nhân tài, là rào cản với nâng cao chất lượng NNL. Về lâu dài có thể kìm hãm sự phát triển của người lao động, giảm động lực phấn đấu.
2.3.7. Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp
Có thể sử dụng văn hóa doanh nghiệp như một công cụ hữu hiệu tác động đến người lao động nhằm nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp thông qua mối quan hệ giữa: người lao động với đồng nghiệp của họ, người lao động với doanh nghiệp, người lao động với cán bộ lãnh đạo quản lý.
xảy ra ở Công ty, quan hệ lao động trong Công ty luôn hài hòa, lành mạnh. Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, nhân viên - lãnh đạo, nhân viên - Công ty luôn cởi mở, thân thiện, mọi người cùng hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Các ngày lễ kỉ niệm lớn như: ngày thành lập Công ty (03/10), ngày truyền thống ngành xây dựng (29/4), ngày thành lập Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh (26/3), ngày phụ nữ Việt Nam (20/10),… đã trở thành truyền thống, là ngày hội thể thao, giao lưu của toàn thẻ CBCNV Công ty, là cơ hội để người lao động rèn luyện thể lực và tăng cường gắn bó trong Công ty.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng NNL ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
2.4.1. Những kết quả đạt được
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội có một cơ chế hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô hình tổ chức trực tuyến đảm bảo quyền lực lãnh đạo, hiệu quả trong quản lý. Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đạt được nhiều hiệu quả:
Về thể lực: phần lớn người lao động có thể lực tốt, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp, suy giảm sức khỏe ổn định qua các năm, không có sự gia tăng đột biến về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động tại Công ty có đủ sức khỏe và cơ cấu giới tính hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả.
Về chất lượng nguồn nhân lực: Hiện trạng nguồn nhân lực với trình độ, năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản đáp ứng thực hiện yêu cầu của công việc hiện nay. Năng lực, trình độ của người lao động ngày càng có xu hướng gia tăng
Bộ máy quản lý lãnh đạo đang từng bước được chấn chỉnh, kiện toàn đảm bảo nguồn nhân lực kế cận sẵn sàng thực hiện theo kế hoạch công tác quy hoạch nhân lực.
Về thái độ làm việc: Công ty đã hội tụ được nhiều người lao động có tâm huyết, gắn bó với Công ty, có thái độ làm việc tốt đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp mặc dù môi trường làm việc vất vả (vì khí hậu, độc hại) nhưng
vẫn nhiệt tình trong công việc.
Về các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Do lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng của sự phát triển nên các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện khá hiệu quả. Cụ thể:
Các chính sách an toàn vệ sinh lao động được thực hiện chặt chẽ, thường xuyên đảm bảo an toàn lao động, tạo cho người lao động tâm lý an toàn, được bảo vệ chính đáng.
Công tác đào tạo phát triển: hiện nay Công ty rất chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chương trình đào tạo phong phú hơn cả về nội dung và hình thức đào tạo.,Công ty chủ động đề xuất, tổ chức đào tạo liên kết học hỏi kinh nghiệm với các tổ chức chuyên đào tạo và các công ty con khác của Tập đoàn đem lại nhiều hiệu quả tốt trở thành tấm gương sáng tạo trong tập đoàn.
Quan hệ lao động trong Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội hài hòa, ổn định, tương trợ lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.4.2. Hạn chế
Vẫn còn tình trạng người lao động tại Công ty không được đào tạo bài bản về chuyên môn. Khả năng về ngoại ngữ, tin học, khả năng thích ứng với môi trường làm việc, kỹ năng mềm (thương thuyết, xây dựng niềm tin, xây dựng quan hệ phối hợp,...) còn hạn chế.
Một số cán bộ, chuyên viên năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Việc tăng cường nhân lực để thay thế lớp cán bộ nghỉ chế độ còn chưa chủ động và gây nên tình trạng khủng hoảng thế hệ. Đó đang là một vấn đề khó khăn trong giai đoạn này của Công ty khi một số lớn CBCNV nghỉ chế độ hưu trí.
Trả lương chưa căn cứ vào chất lượng thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu được dùng để đánh giá thi đua, khen thưởng, sử
dụng khi thực hiện đề bạt – thăng tiến mà chưa gắn với việc trả lương, do đó chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho người lao động. Cách trả lương như hiện tại chủ yếu dựa vào quy định đã có sẵn, không có sự sáng tạo, đổi mới. Mức lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động vì thế chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng NNL trong Công ty.
Những năm trước đây, số lượng người lao động, người công nhân lao động trực tiếp được khen thưởng còn ít, đa phần là khen thưởng cán bộ có chức vụ nên phần nào làm giảm ý nghĩa của việc khen thưởng, không tạo được sự khích lệ đối với người lao động.
Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao. Giá trị phần thưởng mang tính khích lệ tinh thần là chính, giá trị vật chất thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động do đó “thưởng” chưa tạo được những kích thích, tác động mạnh mẽ đến người lao động. Việc sử dụng các chính sách lương, thưởng nhằm nâng cao chất lượng NNL chưa thực sự đạt được hiệu quả cao.
2.4.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính sau:
- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.
- Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ
việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng.
Chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty chưa hợp lý mới chỉ đạt mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực khuyến khích NLĐ hăng say và tâm huyết với công việc. Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo NNL trong Công ty chậm được xây dựng, ban hành và hoàn thiện. Đồng thời, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả thực hiện công việc cùng các quy chế khen thưởng kỷ luật chưa hoàn thiện nên chưa thực sự phát huy được hết vai trò tạo động lực của nó trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Hơn nữa, môi trường văn hóa Công ty, các chính sách đãi ngộ chưa được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp.
- Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
- Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất