2.1 .Tổng quan về Công ty TNHHMTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội
2.2.1 .Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Trước khi đánh giá về năng lực của người lao động trong Công ty thì cần xem xét cơ cấu lao động theo chức năng để có được cái nhìn tổng quan về sự phân công, bố trí lao động và công việc trong Công ty, từ đó thấy được sự mức độ phù hợp giữa năng lực của NNL Công ty với từng loại hình công việc.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội ( Giai đoạn 2014-2016)
Năm
Cơ cấu lao động
2014 2015 2016 Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Lao động gián tiếp Cán bộ lãnh đạo 11 3,1 11 2,92 11 2,65 Cán bộ quản lý 44 12,39 44 11,70 44 10,62 Nhân viên văn phòng 21 5,91 25 6,65 30 7,24 Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 13 3,66 13 3,46 13 3,14
Tổng 89 25,07 93 24,73 98 23,68
Lao động
trực
Cán bộ xây dựng 251 70,7 266 70,74 300 72,46 Công nhân kĩ thuật 15 4,23 17 4,52 16 3,86
Tổng 266 74,93 283 75,27 316 76,32 Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu ta thấy: Trong giai đoạn 2014 – 2016, tổng số lao động toàn Công ty có xu hướng tăng, cơ cấu lao động theo chức năng có sự
thay đổi. Cụ thể:
-Số lượng Cán bộ lãnh đạo và Cán bộ quản lý không thay đổi, vì thế, khi tổng số lao động toàn Công ty tăng thì tỷ lệ hai nhóm lao động này lại có xu hướng giảm. Trong đó, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo giảm từ 3,1% (năm 2014) xuống còn 2,92% (năm 2015) và 2,65% (năm 2016). Tỷ lệ cán bộ quản lý giảm từ 12,39% (năm 2014) xuống còn 11,70% (năm 2015) và 10,62% (năm 2016). Mặc dù số lượng của hai nhóm lao động này không đổi, biến động về nhân sự hàng năm không lớn nhưng lại có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL tại Công ty. Đây là lực lượng chính đề ra các định hướng và tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng NNL.
-Số lượng và tỷ lệ Nhân viên văn phòng có xu hướng tăng do việc mở rộng quy mô hoạt động. Từ 5,91% (năm 2014) lên 6,65% (năm 2015) và 7,24% (năm 2016). Tỷ trọng nhóm lao động này không cao nhưng lại có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL toàn Công ty do đó cũng cần được quan tâm.
-Số lượng và tỷ lệ Công nhân xây dựng có xu hướng tăng nhưng không nhiều và có cơ cấu thấp nhất, tuy vậy nó cũng có những ảnh hưởng nhất định đến chất lượng NNL chung của cả Công ty.
-Số lượng và tỷ trọng Lái xe, bảo vệ, tạp vụ chiếm cơ cấu nhỏ trong NNL toàn Công ty. Hơn nữa, công việc của nhóm lao động này không phức tạp, không có nhiều yêu cầu cao nên việc nâng cao chất lượng NNL nhóm lao động này không quá cấp thiết và thực hiện cũng đơn giản hơn so với các nhóm trên.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính và đội tuổi tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển Nhà Hà Nội (giai đoạn 2014 - 2016)
Năm Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%) Số LĐ (người) Tỷ lệ (%)
Cơ cấu lao động theo
giới tính
Nam 178 51,14 185 49,20 217 52,41
Nữ 177 49,86 191 50,80 197 47,58
Cơ cấu lao động theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 19 5,35 25 6,65 36 8,69 Từ 30 -dưới 40 tuổi 148 41,69 155 41,22 180 43,47 Từ 40- dưới 50 tuổi 162 45,63 176 46,81 183 44,20 Trên 50 tuổi 26 7,32 20 5,32 15 3,62 Tổng số lao động 355 100 376 100 414 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn 2014 - 2016 có xu hướng tăng. Cụ thể:
Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa lao động nam và lao động nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không chênh nhau nhiều. Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc.
Tuy nhiên, với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều này là chưa phù hợp. Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, họ làm việc chịu sự chi phối rất lớn của thời tiết do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử
dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ, Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi phí chi trả cho NLĐ theo các chế độ. Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho phù hợp.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi, người lao động trong độ tuổi này có độ chín muồi cả về chuyên môn và kinh nghiệm do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc sẽ cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại, hơn nữa sự ổn định, mức độ gắn bó lâu dài với Công ty cũng cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại. Vì nhóm lao động dưới 30 tuổi là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty. Còn nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín muồi cả về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút. Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng NNL của những lao động ở độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi.