Triển khai thực hiện xây dựng Văn hóa định hướng vào khách hàng

9. Kết cấu của luận văn

3.2. Tiến trình xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng thông qua chiến

3.2.2. Triển khai thực hiện xây dựng Văn hóa định hướng vào khách hàng

thông qua mô hình Quản lý quan hệ khách hàng

a. Cam kết của lãnh đạo

- Lãnh đạo làm gì để triển khai thành công chương trình CRM?

 Lãnh đạo nhận thức được lợi ích và tầm quan trọng của CRM, có tư tưởng nhất quán trong quá trình thực hiện CRM;

 Cam kết cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực, tin lực; đào tạo và huấn luyện; khuyến khích động viên nhân viên (theo nhu cầu Maslow);

 Tuyên truyền, giáo dục thái độ làm việc cho nhân viên, giải thích những điều cấm kỵ nên tránh, định hướng công việc vào khách hàng, tạo cảm giác thoải mái

cho khách hàng. Khuyến khích thái độ xem trọng khách hàng, phải đảm bảo nhân viên có thể đồng cảm với khách hàng;

 Lãnh đạo làm gương: đi đầu trong việc xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng, sẵn sàng đối thoại với khách hàng ở cương vị người lãnh đạo; tận tụy và hăng hái; giữ lời hứa, tôn trọng mọi người; trung thực, chân thành; đổi mới, sáng tạo;

 Cam kết tạo dựng hệ thống hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức. Tạo bầu không khí hợp tác, tích cực, cởi mở và lôi cuốn mọi người tham gia CRM trong toàn tổ chức;

 Cam kết cải tiến liên tục hệ thống CRM và văn hóa định hướng vào khách hàng.

- Vai trò của nhà quản lý: được tóm tắt như hình 3.3 dưới đây,

Hình 3.3: Vai trò của nhà quản lý [12, tr. 75]

Với vai trò và nhiệm vụ được giao, nhà quản lý cũng phải là tấm gương trong việc đi đầu thực hiện các yêu cầu của văn hóa định hướng vào khách hàng để nhân viên noi theo. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải tìm hiểu, vận dụng, phán đoán các khó khăn thực tế mà nhân viên đang và sẽ phải đối mặt để có các biện pháp giải quyết kịp thời nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra.

Việc thiết lập các chuẩn mực cần tuân theo quy tắc SMART:

Specific : cụ thể

Measurable : đo lường được

Achievable : có thể đạt được

Relevent : có liên quan

Timebound : thời gian

Vai trò của nhà quản lý

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Xây dựng hệ thống Thiết lập chuẩn mực Định hướng vào khách hàng SMART Chất lượng toàn diện

b. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược

Thông thường chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và sức cạnh tranh. Do đó, thay đổi văn hóa của doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược mới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để phù hợp với môi trường văn hóa hiện tại. Có nhiều kỹ thuật thay đổi văn hóa của doanh nghiệp như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi thăng tiến, cơ cấu lại thiết chế của doanh nghiệp.

Theo quyển “Chinh phục các làn sóng văn hóa” của hai tác giả Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner [26, tr. 322-323], có 4 dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

1. Mô hình gia đình; 2. Mô hình tháp Eiffel;

3. Mô hình tên lửa điều khiển; 4. Mô hình lò ấp trứng.

Trong đó, mô hình tên lửa điều khiển (tên lửa dẫn đường) có các yếu tố đặc trưng gần nhất với đặc điểm của văn hóa định hướng vào khách hàng thông qua mô hình CRM, được thể hiện cụ thể qua bảng 3.1.

Bảng 3.2: So sánh giữa mô hình tên lửa điều khiển và mô hình CRM

TT Nội dung Mô hình tên lửa điều khiển

Mô hình CRM (Văn hóa định hướng

vào khách hàng) 1. Mối quan hệ giữa nhân viên Nhiệm vụ cụ thể trong hệ thống điều khiển học hướng tới mục tiêu chung

Phân công trách nhiệm rõ ràng ở từng bộ phận, từng nhân viên, có tác động với nhau trong cùng một quy trình để thực hiện mục tiêu đã đề ra: “hướng đến khách hàng, làm hài lòng khách hàng, khách hàng là trên hết” 2. Quan điểm đối với quyền lực Vị trí do một nhóm người cùng đóng góp vào mục tiêu chiến lược

Được thực hiện theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

3. Cách tư duy học hỏi

Trung tâm giải quyết vấn đề, chuyên nghiệp, khả thi, kỷ luật chéo

Thực hiện bằng cách vận dụng các lý thuyết quản lý hiện đại, học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác

4.

Thái độ đối với con người

Chuyên gia và chuyên viên

Làm việc theo mô hình dự án với các chuyên gia và chuyên viên

5. Cách thay đổi

Thay đổi mục đích khi mục tiêu thay đổi

Điều chỉnh chiến lược CRM khi mục tiêu thay đổi

6.

Cách khích lệ và khen thưởng

Tiếng tăm, danh tiếng cho năng lực và giải quyết vấn đề. Quản lý khách quan

Khuyến khích, động viên từ cam kết của lãnh đạo

TT Nội dung Mô hình tên lửa điều khiển (Văn hóa định hướng Mô hình CRM vào khách hàng) 7. Phê phán và giải quyết mâu thuẫn Xây dựng tính hướng nhiệm vụ, chấp nhận lỗi lầm và sửa sai nhanh

Yêu cầu giải quyết, xử lý khiếu nại khách hàng nhanh chóng, phân tích nguyên nhân để có hành động khắc phục, phòng ngừa, hạn chế lặp lại

c. Các phương pháp tiếp cận sự thay đổi

Một khi doanh nghiệp đã xác định nhu cầu thiết yếu cần phải xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng thì việc thực hiện thay đổi này như thế nào cũng phải được nghiên cứu để lựa chọn hướng tiếp cận sao cho phù hợp với mục đích chiến lược của doanh nghiệp.

Thông thường, các doanh nghiệp tập trung vào hai mục tiêu đặc biệt, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School) là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “Thuyết E” và “Thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này.

- “Thuyết E (Economic Approach):

Mục tiêu chính của Thuyết E là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu. Với Thuyết E, mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian gắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai.

- Thuyết O (Organizational Capabilities Approach):

Mục tiêu thay đổi của Thuyết O là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện.

Bảng 3.3: Các nhân tố chính trong việc thay đổi theo Thuyết E và Thuyết O

Phạm trù

thay đổi Thuyết E Thuyết O

Kết hợp Thuyết E và Thuyết O Mục tiêu Tối đa hóa giá trị

cổ phiếu Phát triển năng lực của công ty

Bao quát các mặt đối lập giữa giá trị kinh tế và năng lực công ty

Quyền lãnh đạo

Quản lý thay đổi từ bên trên

Khuyến khích sự tham gia của bên dưới

Định hướng từ bên trên và yêu cầu cấp dưới thực hiện

Phạm trù

thay đổi Thuyết E Thuyết O Kết hợp Thuyết E và Thuyết O Tập

trung

Tập trung vào cơ

cấu và hệ thống Xây dựng môi trường văn hóa công ty, thái độ và cách cư xử của nhân viên

Tập trung đồng thời vào cả phần cứng (hệ thống và cơ cấu) và phần mềm (nền văn hóa của công ty)

Quy trình Hoạch định và thiết lập chương trình

Thử nghiệm và rút ra

kết luận Lập kế hoạch cho các tình huống phát sinh

Chế độ khen thưởng Tạo động lực bằng cách thưởng về tài chính Tạo động lực bằng sự cam kết - sử dụng hệ thống lương như một sự trao đổi công bằng

Sử dụng chế độ khen thưởng để củng cố quá trình thay đổi nhưng không biến nó thành nguyên nhân để tiến hành thay đổi Sử dụng nhà tư vấn Các nhà tư vấn phân tích vấn đề và đưa ra giải pháp Các nhà tư vấn hỗ trợ cấp quản lý trong việc hình thành giải pháp riêng

Nhà tư vấn là những nguồn chuyên gia có thể phân quyền cho nhân viên

Hai tác giả đã viết rằng, “Những công ty biết kết hợp hiệu quả những cách tiếp cận cứng rắn và mềm dẻo trong quá trình thay đổi có thể thu được những thành công lớn về lợi nhuận và năng suất. Những công ty này có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hạn chế những băn khoăn mà nhiều công ty khác đang gặp phải khi tiến hành tái cơ cấu công ty””. [16, tr. 19, 21, 22]

Do đó, khi xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng nhất thiết phải lưu ý vận dụng các nhân tố kết hợp của Thuyết E và Thuyết O, làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình định hướng vào khách hàng tại Trung tâm Kỹ thuật 3.

Ngoài ra, để nhân viên có thể thấu hiểu được ý nghĩa và mục tiêu của chiến lược mới, lãnh đạo doanh nghiệp cần áp dụng các cách trao đổi về chương trình thay đổi với mục đích đảm bảo sự tuân thủ theo các hoạt động mới một cách có hiệu quả theo như bảng 3.4 dưới đây. [11, tr. 44]

Bảng 3.4: Những cách trao đổi về chương trình thay đổi

Phương pháp Mục đích Phương pháp truyền thông

Những mẩu tin trên tạp chí, báo, trên trang web và trên video thể hiện sự thay đổi

Làm cho mọi người nhận biết và cung cấp thông tin để nhân viên có thể cập nhật và suy nghĩ về chương trình thay đổi

Trình bày

Các buổi trình bày với các nhóm nhỏ và lớn, được hỗ trợ bằng các phương tiện truyền thông như được mô tả ở trên

Truyền bá chương trình thay đổi một cách rộng rãi và làm cho những người bị ảnh hưởng hiểu được tình huống, hỗ trợ và tham gia

Phương pháp Mục đích Huấn luyện

Các buổi huấn luyện, từ hội thảo về quản lý đến những buổi huấn luyện kỹ năng tại nơi làm việc

Chuẩn bị cho những người bị ảnh hưởng và hỗ trợ cho chương trình thay đổi sắp tới trong khi đồng thời tạo được sự cam kết hỗ trợ

Họp nhóm làm việc

Tại cuộc họp nhân viên có thể thảo luận các vấn đề, và đề nghị các giải pháp

Xúc tiến chương trình thay đổi bằng cách lôi kéo mọi người tham gia, cho phép mọi người phát biểu ý kiến và thảo luận tiến độ

Giải quyết khó khăn

Phản hồi thường xuyên, giải quyết những khó khăn của nhóm và tóm tắt tiến trình thực hiện

Để duy trì sự cam kết, hãy giải quyết vấn đề, xúc tiến và theo dõi sự thành công hoặc thất bại của chương trình thay đổi Đối với từng giai đoạn của sự thay đổi, lãnh đạo doanh nghiệp cần thực hiện các hành động thích hợp để tác động một cách tích cực đến hành vi ứng xử của người khác theo như bảng 3.5 dưới đây. [11, tr. 51]

Bảng 3.5: Những cách ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của người khác

Yếu tố Cách áp dụng Đưa ra mục tiêu

Đưa ra các mục tiêu cá nhân để nhân viên tập trung phấn đấu, việc đạt được mục đích sẽ giúp nhân viên củng cố động cơ của mình

Khen ngợi Khen ngợi nhân viên một cách công khai hoặc riêng tư để nhân

viên tận tụy với công việc hơn. Phải đảm bảo đưa ra các tiêu chuẩn cao và không bỏ qua những sai sót

Sự thú vị

Làm cho công việc thú vị bằng cách tổ chức ăn mừng, dã ngoại, dán áp phích, phần thưởng và đi thăm khách hàng để khuyến khích mọi người cùng tham gia

Phân công

Phân công tạm thời hoặc cố định vai trò lãnh đạo hoặc là người hỗ trợ để khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn và phát triển các kỹ năng

Thưởng

Nên trả công xứng đáng về những thành quả đạt được. Nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng cách ứng xử khi được thưởng xứng đáng

Các điều kiện làm việc

Dời văn phòng, thiết kế hay trang trí lại, sắp xếp lại hoặc loại bỏ một số vật dụng để tạo nên không khí mới mẻ ảnh hưởng đến cách ứng xử của mọi người

Thủ tục Thay đổi cách điều hành cuộc họp hay cách trao quyền lực để liên kết mọi người trong công việc

Thực hiện việc động viên, khen thưởng nhân viên theo các yếu tố về nhu cầu của con người theo Maslow để tránh được hiệu ứng “Vòng tròn thất bại” tại doanh nghiệp:

Hình 3.4: Thang bậc nhu cầu theo Maslow[36, tr. 1]Hình 3.5: Vòng tròn thất bại[12, tr. 74] Hình 3.5: Vòng tròn thất bại[12, tr. 74] Nhân viên bất mãn Lợi nhuận thấp Chất lượng dịch vụ nội bộ thấp Tỉ lệ nhân viên rời bỏ cao Chất lượng dịch vụ khách hàng thấp Khách hàng bất mãn Tỉ lệ duy trì khách hàng thấp 8. Sự siêu nghiệm

7. Nhu cầu được thể hiện mình

6. Nhu cầu về thẩm mỹ 5. Nhu cầu về nhận thức 4. Nhu cầu được quý trọng

3. Nhu cầu về xã hội 2. Nhu cầu về an toàn

Các phản ứng của con người đối với sự thay đổi được mô tả theo hình 3.6:

Hình 3.6: Các phản ứng của con người đối với sự thay đổi[11, tr. 38]

Đối với các phản ứng tiêu cực trước sự thay đổi, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà nhà quản lý có các cách xử lý phù hợp như bảng 3.6: [11, tr. 55]

Bảng 3.6: Xử lý những phản ứng tiêu cực đối với sự thay đổi

Loại phản ứng Cách xử lý Có lý lẽ

Hiểu nhầm các chi tiết kế hoạch, tin rằng sự thay đổi là không cần thiết, không tin vào hiệu quả của kế hoạch thay đổi, mong muốn kết quả không tốt

- Giải thích kế hoạch rõ ràng và chi tiết hơn

- Dự kiến những gì có thể xảy ra nếu chương trình thay đổi không được thực hiện

- Lôi kéo mọi người tham gia vào các nhóm cải thiện chất lượng để chứng tỏ hiệu quả của chương trình thay đổi

- Xây dựng một chương trình từ dưới lên trên để tổ chức lại các hệ thống và quy trình

Cá nhân

Sợ mất việc, lo lắng cho tương lai, trách cứ những phê bình về kết quả làm việc, lo sợ có sự can thiệp từ trên xuống

- Nhấn mạnh những cải thiện tiến bộ của công việc trong tương lai

- Trình bày những kế hoạch cải thiện mà nhân viên chắc chắn sẽ thấy tích cực và thích thú

- Chấp nhận trách nhiệm về mặt quản lý đối với những thất bại trong quá khứ

- Trình bày phương án thể hiện những lợi ích theo dự kiến của những thay đổi chính

Tình cảm

Thiếu sự tham gia, lãnh đạm với các sáng kiến, bàng quan, không tin tưởng vào

- Đưa ra ví dụ để chứng minh rằng cách làm cũ không còn tác dụng nữa

- Tổ chức nhiều cuộc họp để trao đổi chi tiết của chương trình thay đổi

Thời gian ổn định vào thời điểm thay đổi không thể phản ứng từ chối giận dữ thương lượng tuyệt vọng thử nghiệm chấp nhận Chủ động Thụ động Cảm xúc phản ứ ng

Loại phản ứng Cách xử lý

kết quả của sự thay đổi - Chứng tỏ rằng chính sách mới không chỉ là lời nói - Giải thích lý do của sự thay đổi và hứa sẽ để cho mọi

người tham gia

- Phải hoàn toàn chân thật và trả lời tất cả các câu hỏi.

- Các bí quyết quản lý sự thay đổi

Theo Dennis Sparks, Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia 10.000 thành viên (The 10,000-member National Staff Development Council - NSDC, Hoa Kỳ), các bí quyết quản lý quá trình thay đổi có thể được vận dụng vào thực tế như sau:

 “Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên.

 Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi.

 Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi.

 Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.