7. Kết cấu luận văn
2.3. Đánh giá thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Nhƣ đã trình bày ở phần Ƣu điểm, quá trình thực hiện công tác đánh giá tại Công ty hiện nay vẫn còn thiếu sót. Cụ thể là kênh thông tin phản hồi 2 chiều về kết quả đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc sử dụng. Việc đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên hiện tại mới chỉ quan tâm tới các kết quả xếp hạng cuối cùng của từng cá nhân, cơ sở để bình xét thi đua cho các cá nhân và tập thể. Trong khâu tổ chức thực hiện, hệ thống đánh giá không đề cập đến cuộc thảo luận chính thức nào giữa của quản lý trực tiếp bộ phận và nhân viên, cán bộ quản lý không có cuộc trao đổi cụ thể nào với nhân viên về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên không thể biết những nhận xét của quản lý trực tiếp về mình, chỉ nhận kết quả đánh giá và dừng lại ở đó. Nhân viên không nhận đƣợc các góp ý của quản lý trực tiếp, không biết đƣợc những đóng góp của mình cho Công ty để phát huy, hay những sai lầm để khắc phục. Quản lý trực tiếp cũng không hiểu hết những vƣớng mắc khó khăn của nhân viên để giúp đỡ, hỗ trợ cũng nhƣ nhìn ra những tiềm năng phát triển để tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thiện bản thân hơn. Nếu các nhân viên tới kỳ đánh giá chỉ
đánh giá và nhận kết quả, vậy công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc lập ra cũng không có tác dụng gì, bộ máy nhân sự không đƣợc cải thiện, dẫn tới tình hình Công ty khó có thể phát triển lớn mạnh.
Bên cạnh đó, việc sử dụng kết quả đánh giá tại Công ty tuy phù hợp nhƣng vẫn còn thiếu sự linh hoạt, mới chỉ tập trung vào 4 công tác là: trả thù lao lao động, bố trí và sử dụng nhân viên, đào tạo - phát triển và tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Kết quả đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc Công ty ứng dụng nhiều vào các công tác khác nhƣ: khen thƣởng - kỷ luật, đào tạo - nâng cao năng suất lao động, v.v... Việc sử dụng kết quả đánh giá bị hạn chế, các đãi ngộ cũng chƣa đƣợc phong phú, khiến cho nhân viên không tránh khỏi có sự so sánh, đánh giá, điều này làm cho nhân viên mất tinh thần và động lực làm việc. Công tác đào tạo, nâng cao năng suất lao động chƣa đƣợc phổ biến, khiến cho kỹ năng và kiến thức của nhân viên còn hạn hẹp, chƣa đƣợc nâng cao các kỹ năng, bổ sung các kiến thức, nhƣ vậy sẽ khiến hiệu quả công việc không lên đƣợc mức tối đa, kết quả kinh doanh của Công ty từ đó cũng bị ảnh hƣởng theo.
Ngoài ra, công tác đào tạo đối tƣợng đánh giá trong Công ty mới chỉ đơn thuần dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chƣa thực sự giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá. Công ty chỉ đang cung cấp các văn bản và phổ biến về mục tiêu, nội dung công tác đánh giá chứ không có những lớp đào tạo chuyên sâu cho việc đánh giá. Trên thực tế, lỗi do ngƣời đánh giá mắc phải trong quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lƣờng đƣợc và cũng không thể khắc phục hoàn toàn. Nếu nhƣ các cấp quản lý không đƣợc cũng cấp thông tin về những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ quan ngƣời đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hƣớng tới tính chính xác của kết quả thực hiện công việc. Đối với các nhân viên tự đánh giá, không có những lớp phổ biến, đào tạo về kỹ năng đánh giá thì nhân viên chƣa chắc có thể hiểu rõ đƣợc về mục đích, nội dung và quá trình tiến hành đánh giá. Họ có thể thực hiện
công tác đánh giá một cách cảm tính, không nghiêm túc, điều này ảnh hƣởng rất lớn đến sự chính xác của kết quả đánh giá.
Các chỉ tiêu mà Công ty giao cho mỗi nhân viên đặc còn mang tính áp đặt, chƣa có sự thảo luận thống nhất để đƣa ra mục tiêu hợp lý nhất cho mỗi cá nhân. Nếu chỉ tiêu đƣợc giao không hợp lý thì sẽ ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình làm việc và ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc, khi đó sẽ làm mất đi ý nghĩa, mục tiêu mà công tác đánh giá thực hiện công việc hƣớng tới. Hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc mà hiện nay Công ty đang áp dụng cũng khá chi tiết, cụ thể và chính xác nhƣng Công ty chƣa xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cụ thể đối với từng vị trí công việc, chƣa thiết lập đƣợc tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí đó. Việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty mà chƣa căn cứ dựa trên bản mô tả công việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động dẫn đến kết quả đánh giá chƣa hoàn toàn chính xác. Khi áp dụng thực tế lại bộc lộ sự thiếu công bằng, chƣa có sự động viên khen thƣởng kịp thời từ phía lãnh đạo Công ty. Điều đó làm giảm phần nào động lực làm việc của mỗi nhân viên.
2.3.2.2. Nguyên nhân
* Nguyên nhân khách quan:
- Thứ nhất, do tình hình dịch bệnh gây ảnh hƣởng tới các hạng mục kinh doanh của Công ty, ảnh hƣởng tới cuộc sống mỗi con ngƣời kéo theo công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty chƣa đƣợc chính xác, tiến độ thực hiện công việc có thể bị ảnh hƣởng ít hoặc nhiều.
- Thứ hai, môi trƣờng xã hội: nƣớc ta có lực lƣợng lao động khá dồi dào nhƣng chất lƣợng lao động vẫn còn thấp, bởi chủ yếu nhân viên tới từ nông thôn nên kỹ năng, kiến thức vẫn còn hạn chế và chƣa đƣợc đào tạo bài bản về các công tác kỷ luật lao động. Bản thân những nhà quản trị chƣa đƣợc đào tạo bài bản, chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc, chƣa sử
dụng tốt kết quả đánh giá sẽ gây ảnh hƣởng lớn đến công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty.
- Thứ ba, môi trƣờng ngành: ngành nghề khai thác và xây dựng của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 là ngành nghề then chốt của nền kinh tế đất nƣớc, chính vì vậy nhân viên trong Công ty cũng có những phụ cấp và phúc lợi riêng. Điều này gây ra sự cạnh tranh cao giữa các nhân viên và đòi hỏi việc đánh giá thực hiện công việc chính xác, rõ ràng.
* Nguyên nhân chủ quan:
- Thứ nhất, mặc dù quan điểm của lãnh đạo Công ty rất chú trọng công tác đánh giá này nhƣng lại chƣa có sự động viên, khen thƣởng kịp thời để tạo động lực làm việc cống hiến của nhân viên. Chƣa ghi nhận xứng đáng đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc mà lại có xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau. Điều này dễ gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá nhân có năng lực giỏi thật sự.
- Thứ hai, trong khi đánh giá và đƣa ra các mục tiêu kế hoạch tƣơng lai cho các phòng/ ban và cá nhân của Công ty tuy phối hợp linh hoạt nhƣng vẫn không tránh khỏi gặp phải một số lỗi dễ mắc trong công tác đánh giá nhƣ thiên kiểm, hiệu ứng thời gian gần, v.v...
- Thứ ba, mặc dù hệ thống các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc hiện nay là rất chi tiết, cụ thể, hƣớng tới sự nhất quán công bằng nhƣng khi áp dụng vào thực tế lại nảy sinh một số vấn đề làm giảm tính ứng dụng phù hợp với thực tế của các tiêu chí này. Đây là sự “chênh” nhau giữa quy trình và thực tế áp dụng. Điều này cũng không thể tránh khỏi bởi việc đƣa ra tất cả các quyết định cuối cùng là con ngƣời mà con ngƣời cũng chƣa phải là một cá nhân hoàn thiện về mọi mặt.
- Thứ tƣ, mục tiêu về mặt định lƣợng mà hàng quý Công ty giao cho từng cá nhân còn thiếu sự hợp lý, mang tính chất áp đặt chƣa từng có sự thảo luận nhất trí giữa nhân viên và cấp quản lý dẫn đến ảnh hƣởng tới toàn bộ quá
trình đánh giá. Mục tiêu không hợp lý sẽ dẫn đến tâm lý chán nản ức chế của nhân viên, không phấn khích cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Nhƣ vậy, vô hình chung đã ảnh hƣởng đến mục tiêu thực sự mà đánh giá thực hiện công việc hƣớng tới là định hƣớng kích thích phát triển, động viên nhân viên phát triển.
- Thứ năm, chƣa có các lớp chính quy để đào tạo cho ngƣời đánh giá các kỹ năng chuyên sâu về đánh giá thực hiện công việc. Các quản lý trực tiếp tại Công ty chƣa đƣợc trang bị đầy đủ các kiến thức trong công tác xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, không có căn cứ từ bản mô tả công việc khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn hay chu kỳ đánh giá mặc dù bản mô tả công việc thể hiện rất chi tiết tính chất và đặc thù công việc. Điều này dẫn đến các tiêu chí đánh giá chƣa đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá chƣa rõ ràng. Quản lý trực tiếp chính là ngƣời đánh giá thực hiện công việc nhƣng chƣa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh giá, gây ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Các yếu tố về tiêu chuẩn đánh giá cũng nhƣ ngƣời đánh giá là các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá. Do đó, có thể nói năng lực của các quản lý trực tiếp về hệ thống đánh giá còn yếu là nguyên nhân chính khiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế.
Tiểu kết chƣơng 2
Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích các nội dung trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6, tác giả đã hiểu đƣợc cách thức xây dựng và thực hiện công tác đánh giá của Công ty. Quy trình đánh giá của Công ty đƣợc xây dựng với đầy đủ các bƣớc, đảm bảo thực hiện theo trình tự. Các mục tiêu luôn chi tiết và đầy đủ. Kết quả đánh giá cũng đƣợc sử dụng hợp lý cho việc xây dựng các mức thƣởng, kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Đó là nỗ lực của Ban lãnh đạo Công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên đã chủ động tìm hiểu, áp dụng những nội dung phù hợp với Công ty, phối hợp với nhau để có đƣợc kết quả tốt nhất. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn nhiều thiếu sót trong quá trình thực hiện công tác đánh giá. Đây sẽ là những căn cứ để tác giả đƣa ra những biện pháp ở Chƣơng 3, nhằm giúp công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đƣợc hoàn thiện hơn.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC