7. Kết cấu luận văn
1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của một số doanh nghiệp và bài học
1.4.1. Kinh nghiệm tổ chức đánh giá thực hiện công việc của một số doanh
nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6
1.4.1. Kinh nghiệm tổ chức đánh giá thực hiện công việc của một số doanh nghiệp doanh nghiệp
* Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP) đƣợc thành lập vào năm 1997, là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống thép các bon và ông thép không gỉ cao cấp phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô, xe máy tại Việt Nam. Sau nhiều năm, VSP đã vƣơn lên chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng, trở thành đối tác uy tín số một của nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ: Toyota Motor Việt Nam, Yamaha Motor Việt Nam, Suzuki Việt Nam, gần đây là Vinfast. Để duy trì đà tăng trƣởng phát triển ổn định này không thể không nói tới các chính sách, tầm nhìn, triết lý, quản lý con ngƣời, quản trị kinh doanh, đánh giá thực hiện công việc đƣợc thƣởng từ tập đoàn liên doanh ở Nhật Bản.
Trong công tác đánh giá thực hiện công việc, công ty trách nhiệm hữu hạn thép Việt Nam đã đƣợc thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tiêu chuẩn để đánh giá, đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá đƣợc nêu lên trong tiêu chuẩn đánh giá, phản ánh kết quả công việc.
Bảng 1.3: Bảng đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí
STT Tiêu chí
01 Đánh giá kết quả theo mục tiêu đã
lập
02 Biết lập kế hoạch cải tiến hoàn thành mục tiêu
Thái độ: chủ động, không cần chỉ 03 đạo hoặc thúc ép thực hiện, sẵn sàng
đƣơng đầu thử thách
04 Kiến thức: có nền tảng kiến thức
phù hợp
05 Năng lực lập kế hoạch và sáng tạo
06 Kỹ năng giao tiếp
Công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá thang đo đồ họa để có đƣợc số liệu tổng hợp làm cơ sở xếp hạng trong toàn công ty và phƣơng pháp so sánh cặp để cân bằng các yếu tố quản trị đƣợc khảo sát. Tuy nhiên các tiêu chí chƣa tạo đƣợc sự phân biệt về kết quả làm việc giữa các nhân viên, một số cho rằng cách cho điểm các tiêu chí chƣa phù hợp và phƣơng pháp tính cũng nhƣ điểm số cụ thể không đƣợc công khai.
Kết quả của đánh giá cũng đƣợc sử dụng vào việc điều chỉnh chính sách nhƣ: tăng lƣơng, thƣởng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc đánh giá bắt đầu trƣớc kỳ tăng lƣơng, thƣởng cuối năm nên dễ làm cho nhân viên nảy sinh tâm lý không muốn thực hiện đánh giá.
* Công ty cổ phần Za Hƣng đƣợc thành lập vào ngày 28/11/2005 bởi các cổ đông lớn nhƣ Tập đoàn Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Ngân hàng Bắc Á, Công ty cổ phần quốc tế ASEAN, Công ty cổ phần đầu tƣ An Lạc. Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản xuất kinh doanh điện năng.
Để đánh giá nhân viên, Công ty cổ phần Za Hƣng sử dụng phƣơng pháp quản trị mục tiêu kết hợp cùng phƣơng pháp định lƣợng. Đây là những phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Phương pháp quản trị mục tiêu:
Bảng 1.4: Bảng tiêu chí đánh giá dựa trên phƣơng phápquản trị mục tiêu quản trị mục tiêu
STT Tên tiêu chí
1 Tuân thủ giờ giấc
2 Tỷ lệ nhân viên vi phạm
3 Tổng số giờ một nhân viên
tham gia đào tạo trong tuần
4 Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo
5 Tỷ lệ nhân viên tham gia các
hoạt động tập thể
Phương pháp định lượng:
Bảng 1.5: Bảng điểm đánh giá dựa trên phƣơng pháp định lƣợngĐiểm đánh giá Điểm đánh giá
(Nguồn: phòng Hành chính nhân sự - Công ty Za Hưng)
Bảng 1.6: Bảng nhóm tiêu chí đánh giá cho các đối tƣợngĐối tƣợng Đối tƣợng
Đối tƣợng 1
Đối tƣợng 2
Đối tƣợng 3
Việc sử dụng kết hợp hai phƣơng pháp này giúp phát huy ƣu điểm của từng phƣơng pháp và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi phƣơng pháp. các phƣơng pháp mà Công ty đang áp dụng có ƣu điểm là phù hợp với quy mô, hƣớng tới mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động cho nhân viên.