7. Kết cấu nội dung luận văn
2.3.1. Kết quả đạt được
Một là, thương hiệu, uy tín, chất lượng và hiệu quả hoạt động của ABBANK ngày càng được khẳng định và đánh giá cao trên thị trường tài chính tiền tệ, không chỉ được khách hàng trong nước đánh giá cao mà còn được cộng đồng quốc tế ghi nhận. Liên tục nhiều năm liền, ABBANK được các tạp chí, tổ chức danh tiếng như The Banker, Finacial Time, EuroMoney, … bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Hai là, ABBANK có một đội ngũ lãnh đạo, quản lý nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược, có tư duy cởi mở và linh hoạt và có uy tín cao trong cộng đồng tài chính. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, đào tạo bài bản, tâm huyết với ngân hàng.
Thứ ba, hạ tầng công nghệ thông tin được trú trọng đầu tư đồng bộ, thực hiện xong hiện đại hoá tại tất cả các chi nhánh, khả năng tài chính đủ lớn đáp ứng yêu cầu mở rộng và đầu tư công nghệ tiên tiến, hỗ trợ phát triển và tạo nền tảng cho triển khai phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại, có hàm lượng công nghệ cao.
Thứ tư, ABBANK có mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp tất cả các Tỉnh thành trong cả nước.
2.3.2. Hạn chế và nguy n nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Qua 3 năm 2018, 2019, 2020, hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh cảu ABBANK đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận. Bên cạnh những điểm mạnh thì ABBANK vẫn còn bộc lộ một số hạn chế sau:
Năng lực tài chính của ABBANK còn thấp: chỉ số ROA, ROE còn thấp so với thông lệ; tỷ lệ chi phí (đặc biệt là chi DPRR) trên thu nhập ở mức cao. Tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn / tổng huy động còn khiêm tốn trong hệ thống ngân hàng.
ABBANK đã chú trọng công tác hiện đại hóa cơ sở vật chất, hạn tầng của ngân hàng nhưng tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại còn chậm. Trong quá trình vận hành chủ yếu cần yếu tố tác động từ yếu tố con người, hệ thống ứng dựng online chưa thật sự mượt mà ảnh hưởng đến trải nghiệm người dùng.
Các sản phẩm, dịch vụ do ABBANK cung cấp nhìn chung chưa tạo được sự khác biệt, thiếu sức cạnh tranh so với các ngân hàng có cùng quy mô. Sản phẩm cho vay bất động sản, ô tô thời gian phê duyệt lâu và thu thập còn nhiều hồ sơ, chưa có cơ chế ghi nhận nguồn thu linh hoạt cho các khoản vay có tỷ lệ vay thấp; thẻ tín dụng có ít chính sách hoàn tiền, đối tác liên kết; ứng dụng AB Ditizen còn thiếu nhiều tính năng sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm người dung.
Hoạt động ngân hàng bán lẽ đã và đang được đầu tư quan tâm nhiều hơn. Tuy nhiên so với nhiều đối thủ trên thị trường như VIB, TPBank vẫn còn nhiều điểm hạn chế cả về sản phẩm và công nghệ, chưa đủ sức cạnh tranh và thu hút khách hàng
Số lượng điểm giao dịch còn khiêm tốn so với các đối thủ trong ngành, mức độ hiện diện điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố còn ít.
Hoạt động marketting còn yếu. Danh mục sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn chưa đồng đều, sức cạnh tranh thấp, chậm đưa vào thị trường hơn các NHTM khác. ABBANK cũng chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả chuyên nghiệp cho từng sản phẩm mới.
Mặc dù lực lượng cán bộ nhân viên đã được tăng cường và trẻ hoá, tuy nhiên vẫn chưa đồng đều, kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của
nhân viên còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn chưa đồng bộ theo chuẩn mực hiện đại.
Văn hoá doanh nghiệp chưa đi sâu vào ý thức của từng cán bộ nhân viên, chưa tạo được nét văn hoá riêng của ABBANK trên thị trường.
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
Một là, chưa xây dựng được thương hiệu đủ mạnh
Thương hiệu ABBANK trên thị trường đã có bước tiến đáng kể trong nhiều năm gần đây nhưng chưa có bước chuyển mình lớn. Đang trong quá trình chuyển dịch từ bán buôn sang bán lẻ nên mức độ nhận diện đối với người dung chưa cao.
Hai là, áp lực cạnh tranh do mở cửa thị trường tài chính
Mở cửa thị trường tài chính đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng lớn và đặt ra những đòi hỏi ngày càng cao cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều ngân hàng, tổ chức tài chính cùng cung cấp một danh mục đa dạng các sản phẩm với nhiều phương thức cạnh tranh tinh vi. Đặc biệt, các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về công nghệ và sản phẩm với tính năng nổi trội đặt ra những áp lực cạnh tranh không nhỏ với ABBANK. Hoạt động đầu tư của ABBANK do đó phải đáp ứng nhiều yêu cầu hơn, đứng trước nhiều lựa chọn hơn trong khi các ngân hàng khác đều có những chiến lược đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình.
Ba là, tỷ lệ tiền gửi hông ỳ hạn/tổng huy động vốn (Casa) thấp
Cuộc đua Casa đang ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng. Dẫn đầu là Techcombank, MB,… Cssa lớn có nghĩa ngân hàng càng huy động được nhiều nguồn vốn rẻ, từ đó giúp ngân hàng cải thiện tỷ lệ thu nhập lãi thuần (NIM), có thêm điều kiện cạnh tranh về lãi suất cho vay trên thị trường. Tuy vậy tỷ lệ và quy mô Casa của ABBANK còn rất khiêm tốn so với các đối thủ số dư tiền gửi không kì hạn (Casa) năm 2021 của ABBANK ở mức 16% trên tổng huy động từ khách hàng. Trong khi đó tại Techcombank tỷ lệ này là 50,5%, Vietcombank tỷ lệ là 32,2%.
Bốn là, Nền tảng công nghệ chưa được đầu tư mạnh mẽ
Công nghệ hiện đại không chỉ giúp các ngân hàng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, giảm chi phí giao dịch mà còn tăng tính bảo mật, giao dịch minh bạch và an toàn hơn với những công nghệ mới như: Blockchain, sinh trắc học trong thanh toán, sử dụng dấu vân tay, thay thế cho thẻ thanh toán… Đồng thời, việc xây dựng một xã hội không dùng tiền mặt đang là cơ hội lớn để các ngân hàng đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Nhu cầu thanh toán trực tuyến tăng lên khi hoạt động thương mại điện tử phát triển, công nghệ vạn vật kết nối internet thông dụng hơn, đây cũng là cơ hội lớn để các ngân hàng mở rộng kinh doanh trong thời kỳ. ABBANK đã và đang áp dụng công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình vận hành tuy nhiên mức độ đồng bộ và hàm lượng chưa được cao, rất nhiều khâu trong quy trình cần sự tác động từ con người. Ứng dụng online chưa được mượt mà để người dung trải nghiệm, còn thiếu nhiều tính năng để phục vụ người dùng.
Tiểu kết chƣơng 2
Chương 2 luận văn đã trình bày khái quát quá trình hình thành và phát triển của ABBANK, nghiên cứu khái quát về mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh của ABBANK để có những nhận định về năng lực cạnh tranh của ABBANK so với các Ngân hàng thương mại khác trong và ngoài nước.
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh của ABBANK, luận văn đã có những đánh giá về năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ABBANK dựa trên các tiêu chí đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của Vietcombank trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, khi mà các ngân hàng thương mại đang cạnh tranh nhau rất mạnh mẽ.
Luận văn tổng hợp kết quả đạt được của các hoạt động kinh doanh của ABBANK, đặc biệt phân tích kết quả của các thành tựu đạt được, các giải thưởng quốc gia & quốc tế, sự lớn mạnh của thương hiệu ABBANK trong những năm qua.
Trên cơ sở các kết quả đạt được của ABBANK và của các ngân hàng khác, luận văn đã so sánh và đánh giá được vị thế của ABBANK trong hoàn cảnh hiện tại, cùng với những thuận lợi trên đà thăng tiến, phải làm sao để ABBANK phát triển mạnh hơn nữa trong những năm tới, hoàn thiện hơn nữa, nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa để ABBANK vượt trội hơn hẳn các NHTM khác tại Việt Nam. Luận văn cũng nhận định những khó khăn ABBANK- Chi nhánh Hà Nội đang đối diện, rút ra những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động bộ máy tổ. Để giải quyết những tồn tại trên, Luận văn đưa ra những giải pháp và điều kiện thực thi các giải pháp trong chương 3.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH-
CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình- chi nhánh Hà Nội Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình- chi nhánh Hà Nội
3.1.1. Mục ti u
Thứ nhất, Xây dựng ABBANK trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng có chất lượng hiệu quả uy tín hàng đầu tại Việt Nam, được xếp hạng là một trong những NHTM tốt nhất ở Việt Nam, đạt mức tiên tiến trong khu vực; tiếp tục khẳng định uy tín, thương hiệu mạnh. Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành phố trong toàn quốc; nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh, Phòng giao dịch, phát triển cách dịch vụ ngân hàng quốc tế, mở rộng hoạt động kinh doanh của ABBANK ra nước ngoài.
Thứ hai, Tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển và triển khai mô hình bán lẻ, triển khai các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ đến các khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, tận dụng tối đa mạng lưới rộng lớn và các sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện có để có thể thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng của ABBANK. Tăng cường đẩy mạnh liên kết giữa ngân hàng mẹ và các đơn vị thành viên để bán chéo sản phẩm, đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng đồng thời tăng thu nhập từ dịch vụ, tổ chức và bố trí nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cao, để tối đa hóa khả năng bán hàng.
Thứ ba, Thay đổi hình thức sở hữu theo hướng đa dạng hoá cơ cấu chủ sở hữu nhằm đổi mới cơ chế quản trị điều hành, thu hút thêm nguồn lực, tăng cường sự kiểm soát của các cổ đông, khách hàng và công chúng đối với NH; hoạt động kinh doanh dựa trên các nguyên tắc thị trường với mục tiêu tối ưu hoá lợi nhuận và góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội của Việt Nam.
Thứ tư, Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ thông tin đến năm 2020 đảm bảo tiếp cận được tiêu chuẩn tiên tiến trên thế giới, cải tiến nâng cấp hệ thống Corebanking và các module nghiệp vụ hiện tại để hỗ trợ tích cực có hiệu quả cho các hoạt động nghiệp vụ xử lý giao d ịch của ABBANK. Tiêu chuẩn hoá nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ; Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; Xây dựng đội ngũ cán bộ làm có năng lực và chuyên nghiệp.
3.1.2. Phương hướng
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK trong thời gian tới như sau:
+ Tích cực bám sát thị trường và địa bàn hoạt động nhằm tăng huy động vốn dân cư là nền vốn ổn định cộng với việc mở rộng mạng lưới hoạt động có hiệu quả, triển khai nhiều hình thức và các sản phẩm huy động hấp dẫn, chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, linh hoạt.
+ Tiếp tục marketing huy động tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn từ các tổ chức, các định chế tài chính trên địa bàn, khách hàng cá nhân, dân cư. Nâng cao tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn, loại tiền huy động trong tổng nguồn huy động.
+ Bên cạnh việc duy trì quan hệ với các khách hàng truyền thống, Chi nhánh Tuyên Quang phải tăng cường tiếp thị và mở rộng danh mục khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu, xác định rõ phân khúc khách hàng để có chính sách chăm sóc và ứng xử phù hợp.
+ Tiếp tục chủ động kiểm soát tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng tín dụng đảm bảo bền vững, chất lượng, hiệu quả gắn với nguồn vốn huy động trên cơ sở đảm bảo quy mô và cơ cấu tín dụng phù hợp với định hướng của toàn ngành và với tiềm năng của địa bàn, lĩnh vực, ngành kinh tế và đặc điểm khách hàng.
Đặc biệt, kiểm soát chặt tín dụng bất động sản nhằm hạn chế hoạt động đầu cơ, giúp thị trường trở nên minh bạch, tránh xảy ra bong bóng. ABBank chỉ siết vốn với các dự án có tính đầy cơ cao như bất động sản nghỉ dưỡng và
vẫn tiếp tục hỗ trợ vốn để đưa các dự án bất động sản đi vào cuộc sống, tập trung chủ yếu vào mảng bất động sản mua để ở; dần dần giảm tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung và dài hạn theo lộ trình của Ngân hàng Nhà nước.
+ Đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu khách hàng, cơ cấu danh mục tín dụng theo hướng gắn hoạt động tín dụng với đẩy mạnh huy động vốn, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo hướng lồng ghép, bán chéo sản phẩm “ Huy động vốn – Tín dụng – Dịch vụ ngân hàng hiện đại”
+ Giảm dần và kiểm soát chặt chẽ tín dụng trung dài hạn, tín dụng phục vụ xây lắp và ưu tiên phát triển tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ, tín dụng xuất khẩu, doanh nghiệp sản xuất, hộ kinh doanh trên cơ sở phân định rõ phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu.
+ Tiếp tục triển khai chăm sóc khách hàng truyền thống, mở rộng khối khách hàng truyền thống để nâng cao hiệu quả kinh doanh, thương hiệu ABBANK.
+ Nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, triển khai và mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, coi đó là nguồn lực quan trọng quyết định sự thành công trong năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong dài hạn.
+ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, môi trường làm việc chuyên nghiệp, phong cách phục vụ tận tình, chu đáo, văn minh, lịch sự.
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình- chi nhánh Hà Nội thƣơng mại cổ phần An Bình- chi nhánh Hà Nội
3.2.1. Củng c và tăng cường phát triển thương hiệu
Thương hiệu ngày nay đã trở thành tài sản của doanh nghiệp. Một thương hiệu uy tín là nơi khách hàng tin cậy, tìm đến khi có nhu cầu. Bởi vậy, việc xây dựng, củng cố, phát triển, quảng bá thương hiệu là việc làm cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Lợi thế của ABBANK là một trong số các ngân hàng lớn của Việt Nam, thương hiệu ABBANK đã được quảng bá rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước và đã vươn ra ngoài biên giới, đến một số quốc
gia trong khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là ABBANK không cần quảng bá, phát triển thương hiệu, mà ngược lại, cần phải xúc tiến, củng cố, tăng cường phát triển thương hiệu nhiều hơn nữa.
Nhằm đưa hình ảnh ngân hàng hiện đại, uy tín đến với công chúng trong nước và quốc tế một cách rộng rãi thì các hoạt động quảng bá, phát triển thương hiệu là những hoạt động hết sức cần thiết. Do đó, ABBANK phải chú trọng đầu tư vào những tài sản vô hình nhưng đóng vai trò rất quan trọng và có giá trị thương mại cao. Đó chính là uy tín, thương hiệu, lợi thế thương mại, văn hóa kinh doanh,…Những tài sản này cũng là những thế mạnh trong cạnh tranh của ABBANK. Củng cố những thế mạnh này, ABBANK cần đầu tư thích đáng cho hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như xây dựng bản sắc văn hóa kinh doanh đặc thù, ấn tượng. Và để quảng bá cho những thế mạnh này, ABBANK cần phải tập trung đầu tư một cách chuyên nghiệp, bài bản