Đơn vị tính: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 +/- % +/- % ABBANK 44.144 48.834 54.551 4.690 10,62 5.717 11,71 CTG 60.307 63.765 67.455 3.458 5,73 3.690 5,79 VCB 48.102 52.558 62.179 4.456 9,26 9.621 18,31
Nguồn: Báo cáo iểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2018, 2019, 2020
Biểu đồ 2.2: Vốn chủ sở hữu của ABBANK so với các ngân hàng
Nguồn: Báo cáo iểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2018, 2019, 2020
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của ABBANK năm 2020 cũng được cải thiện đáng kể, vượt mức tối thiểu theo quy định của Ngân hàng Nhà nước (theo quy định CAR >=9%) và tiến dần tới thông lệ quốc tế. Chỉ số CAR tăng cao chủ yếu nhờ nguồn vốn của ABBANK được tăng cường đáng kể so với năm 2019. Vốn cấp 1 tăng 16,8%, trong đó nguốn tăng chủ yếu là từ lợi nhuận giữ lại (tăng gấp 6 lần). Ngoài ra vốn cấp 2 cũng được bổ sung đáng kể nhờ phát hành thành công 3.250 tỷ VND trái phiếu dài hạn tăng vốn, đưa vốn cấp 2 đạt 47,1% vốn cấp 1.
2019 2020
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 ABB 9.4 10.1 11.2 CTG 10.66 10.33 11.07 VCB 11.6 11.14 11.83 0 2 4 6 8 10 12 14
Biểu đồ 2.3: Hệ số an toàn (CAR) của ABBANK so với các ngân hàng
Nguồn: Báo cáo iểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2018, 2019, 2020
* Chất luợng và rủi ro tín dụng của ABBANK
Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng của ABBANK ở mức rất thấp so với các ngân hàng so sánh, cụ thể: Tỷ lệ nợ xấu và nợ nhóm 2 của ABBANK ở mức cao, trong khi đó mức độ đảm bảo từ quỹ DPRR cho nợ xấu lại thấp. Trong nhóm ngân hàng so sánh, năm 2020 CTG có tỷ lệ nợ xấu và nợ nhóm 2 rất thấp (duới 2% từng chỉ tiêu) trong khi chỉ tiêu này tại ABBANK và VCB ở mức cao nhất (tương ứng trên 2% với nợ xấu và trên 10% với nợ nhóm 2).
Tuy nhiên, trong các NHTMCP thì chỉ có ABBANK và VCB là 2 ngân hàng duy nhất áp dụng phân loại nợ theo Ðiều 7 QÐ 493 (phân loại nợ theo cả định tính và định lượng) trong khi các ngân hàng còn lại hiện vẫn áp dụng theo Ðiều 6 QÐ 493 (phân loại nợ theo định lượng) dẫn dến việc sử dụng các chỉ tiêu nợ xấu của các ngân hàng công bố để đánh giá chất luợng tín dụng là chưa hoàn toàn chính xác.
Bảng 2.8: Chất lƣợng tín dụng của ABBANK và các ngân hàng năm 2020
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu ABBANK CTG VCB
Tỷ lệ nợ xấu 2.96 0,8 2
Tỷ lệ nợ nhóm 2 11,8 2,1 14,7
Dư quỹ DPRR 72,1 137,8 125,1
Nguồn: Báo cáo iểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2020
* Khả năng sinh lời
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBANK và các ngân hàng
Ðơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu ABBANK CTG VCB LNTT 4.220 8.392 5.697 TT LNTT (8,8%) 80,9% 2,3% LNTT/người 246 467 475 ROA 0,8% 1,5% 1,3% ROE 13,2% 26,8% 17,1% NIM 3,6% 6,1% 5,5%
Chênh lệch lãi suất 4,1% 7% 6,4%
Nguồn: Báo cáo iểm toán hợp nhất từ các ngân hàng năm 2020
Ngoài ra, ROE và ROA của ABBANK thấp nhất trong nhóm ngân hàng so sánh và là ngân hàng duy nhất có 2 chỉ tiêu này thấp hơn thông lệ quốc tế (ROA >1% và ROE >15%). Trong nhóm các ngân hàng so sánh, CTG dẫn đầu về hiệu quả sinh lời với ROA > 1,3% và ROE > 20%.
Như vậy, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong môi trường kinh doanh song ABBANK vẫn đảm bảo tăng trưởng về quy mô trên các chỉ tiêu chính, tăng trưởng thu nhập từ các hoạt động, đồng thời chú trọng đảm bảo an toàn trong hoạt động thông qua việc trích lập DPRR đầy đủ, lành mạnh hóa năng lực tài chính, kiểm soát nợ xấu và chi phí hoạt động cũng như tuân thủ các quy định về an toàn trong hoạt động của NHNN. ABBANK luôn duy trì mức đánh giá của tổ chức định hạng tín nhiệm về năng lực tài chính độc lập
2.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển của công nghệ, sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, sự mở rộng của quy mô hoạt động là những đòi hỏi về sự đồng bộ của đội ngũ nhân lực. Đội ngũ nhân lực không chỉ đứng trước yêu cầu tăng trưởng về quy mô, mà quan trọng hơn, phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng ngày càng cao, thể hiện ở trình độ, kỹ năng, văn hóa, tác phong làm việc. Trình độ nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng làm nên chất lượng của
sản phẩm – một công cụ cạnh tranh ABBANK đang chú trọng. Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực luôn luôn song hành với đầu tư nâng cao trình độ công nghệ. Công nghệ máy móc có hiện đại đến đâu nhưng nếu nhân lực không có trình độ tương xứng thì việc đầu tư cho máy móc, chương trình xử lý hiện đại cũng sẽ trở thành vô hiệu quả. Nhận thức được điều đó, bên cạnh các chi phí cho lương, thưởng, chi phí chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho đội ngũ nhân viên, ABBANK đặc biệt chú trọng hoạt động đầu tư đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Nội dung đào tạo không chỉ về chuyên môn, nghiệp vụ mà còn chú trọng đào tạo về tác phong làm việc, cung cách phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động nghiên cứu khoa học cũng là một nội dung được quan tâm và đầu tư hết sức nghiêm túc.
Với phương châm “mỗi cán bộ ABBANK phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. Giai đoạn 2018 -2020, nguồn nhân lực của ABBANK đã có sự phát triển rõ rệt cả về quy mô lẫn trình độ chuyên môn.
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của ABBANK (2018 -2020)
TT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Ngƣời % Ngƣời % Ngƣời %
1 Trên đại học 14.154 70,09 15.260 68,6 17.791 70 2 Đại học 4.870 24,12 4.894 22 5.388 21,2 3 Cao đẳng 453 2,24 507 2,28 584 2,3 4 Trung cấp 1.435 3,55 1.576 7,12 1.653 6,5
Tổng 20.912 100% 22.237 100% 25.416 100%
Nguồn: Báo cáo cơ cấu nhân sự Ngân Hàng ABBan các năm 2018, 2019, 2020
Qua bảng 2.10 cho thấy:
Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao trên 80%). Điều này xuất phát từ việc tuyển dụng, lựa chọn cán bộ của ABBANK có yêu cầu cao về trình độ để đảm bảo phù hợp với tính chất công việc ngành ngân hàng, đồng thời ABBANK có chính sách động viên, khuyến khích cán bộ tự học tập
nâng cao trình độ để có cơ hội luân chuyển sang các vị trí công việc khác có yêu cầu và mức thu nhập cao hơn.
Tuổi đời bình quân của cán bộ trong toàn hệ thống 2018 -2020 là 33 tuổi, trong đó cán bộ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ hơn 50% tổng số cán bộ. Do vậy, có thể nói ABBANK đang có lực lượng lao động trẻ, năng động, sáng tạo.
Số cán bộ có trình độ Đại học, ngoại ngữ trình độ C trở lên là 32,5% tổng số cán bộ.
Dựa trên nền tảng nhân sự, bộ phận Trung tâm Đào tạo nghiên cứu và thường xuyên tổ chức các khóa học đào tạo online/offline phù hợp cho các vị trí chức danh cụ thể để nâng cao năng lực, tạo văn hóa riêng biệt. Đảm bảo một nhân sự tối thiểu tham gia 3 khóa học / năm.
ABBANK đã ngày càng quan tâm đến đời sống vật chất tình thân của CBNV nhiều hơn. Tại các dịp lễ tết tất cả nhân sự đều nhận được thưởng từ Ngân Hàng. Phát động chương trình nhân ngày 08/03 “ABBANK em xanh, anh cũng xanh” cho toàn thể CBNV cả nam và nữ. Đối với các CBNV chính thức được mua gói báo hiểm y tế cho bản thân và giảm trừ chi phí viện phí khi thăm khám.
Nhìn chung, nguồn nhân lực của ABBANK được đánh giá là có chất lượng cao và ngày càng đuợc trẻ hóa, tuy nhiên so với các ngân hàng khác, ABBANK còn chậm triển khai cơ chế thu nhập gắn với kết quả công việc dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc chưa thật sự cao trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó, việc thiếu đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực và một hệ thống khảo thí để đo lường, đánh giá cụ thể về năng lực chuyên môn nghiệp vụ của các vị trí công tác cũng là điểm hạn chế trong công tác nhân sự của ABBANK hiện nay.
Có thể đánh giá điểm mạnh - điểm yếu trong công tác nhân sự của ABBANK như sau:
- Ðội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, chính quy và đúng chuyên ngành. ABBANK được đánh giá là một trong những ngân hàng có chất luợng cán bộ tốt nhất so với các NHTM trong nuớc;
- Lực lượng cán bộ của ABBANK khá trẻ với tuổi đời bình quân 33 tuổi, có nhiệt huyết và năng động trong công việc. Cán bộ trẻ mới được tuyển vào ngày càng được lựa chọn cao hơn về trình độ.
- Thiếu đội ngũ chuyên gia giỏi trong các mảng hoạt động chính của ngân hàng làm lực lượng nòng cốt trong việc nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, công nghệ ngân hàng cho hoạt động kinh doanh của ABBANK. Kinh nghiệm làm việc thực tế của một số cán bộ trẻ, mới tuyển dụng còn thiếu và yếu.
- Trình độ ngoại ngữ, các kỹ năng nghề nghiệp phục vụ nhu cầu công việc của phần lớn đội ngũ cán bộ chưa tương xứng với yêu cầu công việc; Mặc dù chất lượng nguồn nhân lực của ABBANK đã có nhiều tiến bộ trong các năm qua, nhưng nếu so sánh với các NHTM thì nguồn nhân lực của ABBANK vẫn còn có những hạn chế nhất định như:
- Chính sách đãi ngộ đã có sự thay đổi, gắn với năng suất công việc, tuy nhiên còn thấp so với mặt bằng các NHTM để giữ chân và thu hút nhân sự
Để khắc phục tình trạng trên, những năm gần đây ABBANK đã chú trọng giáo dục phẩm chất, đạo đức, tác phong nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên, đồng thời, tăng cường kiểm tra, giám sát kỷ luật lao động, uốn nắn những sai sót trong quá trình tác nghiệp, tiếp xúc với đối tác, khách hàng, nghiêm khắc chấn chỉnh những biểu hiện hành vi sai trái, thiếu văn hóa trong giao tiếp khách hàng. Ngân hàng đã rà soát lại toàn bộ quy trình tác nghiệp, xem xét những sai lỗi thường gặp trong giao dịch cả về nghiệp vụ và trong giao tiếp, từ đó, điều chỉnh lại các nội quy, quy định có liên quan…Tại ABBANK, các quy định, hướng dẫn trong giao dịch, tiếp xúc đều đã được thể chế hóa một cách rõ, ràng cụ thể giúp cho khách hàng dễ ràng thực hiện các thủ tục cần thiết, nhanh chóng và tiện lợi, đồng thời qua đó có thể giám sát việc thực hiện của các nhân viên trong quá trình giao dịch. Để tiếp nhận những phản ánh của khách hàng ngoài biện pháp lắp các camera an ninh theo dõi, Chi nhánh cũng bố trí số điện thoại đường dây nóng và hộp thư góp ý.
Qua thực tế những diễn biến tại ABBANK cho thấy những vụ việc vi phạm liên quan đến nghiệp vụ, sai sót trong giao dịch, giao tiếp với khách hàng đã giảm một cách đáng kể, các nhân viên đã có ý thức và trách nhiệm trong công việc. Những sự việc khiếu nại từ phía khách hàng đã giảm hẵn hoặc nếu có đều được giải quyết xử lý một cách kịp thời mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Qua thống kê của bộ phận giám sát và chăm sóc khách hàng cho thấy: Số vụ vi phạm quy tắc ứng xử giai đoạn 2015-2020 đã giảm xuống 3 lần so với giai đoạn trước đấy, từ 64 vụ việc/năm xuống còn 21 vụ việc/năm, trong đó mức độ vi phạm cũng giảm hơn so với trước đấy.
Hằng năm, ABBANK cũng quan tâm công tác tuyên truyền, giáo dục nâng cao ý thức phục vụ và trách nhiệm trong công việc cho nhân viên.
2.2.3.3. Hiện đại hóa cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ
Hiện đại hóa cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ là việc đầu tư tạo dựng hệ thống mạng lưới, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ cho các giao dịch. Việc đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật cũng góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo của ngân hàng, tăng sức cạnh tranh cho ngân hàng.
Trong giai đoạn 2018 -2020, ABBANK luôn chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, tạo một diện mạo khang trang cho ngân hàng, xứng đáng với tầm vóc ngày càng lớn mạnh của một ngân hàng lớn đa năng, hiện đại.
Vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng với các hạng mục quan trọng chiếm một lượng vốn đầu tư khá lớn.
Bảng 2.11: Vốn đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng của ABBANK (2018 -2020)
TT Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số tiền (tỷ đồng) % Số tiền tỷ đồng) % Số tiền tỷ đồng) % 1 Mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc, quyền sử dụng đất 21,400 30.18 32,879 35.29 34,578 35.75 2 Mua sắm TSCĐ 28,600 40.33 45,165 48.47 46,924 48.52 3 Xây dựng cơ bản 20,914 29.49 15,132 16.24 15,214 15.73 Tổng 70,914 100% 93,176 100% 96,716 100%
Qua bảng 2.11 cho thấy, ABBANK đã tập trung hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, đầu tư cho cơ sở hạ tầng của ABBANK đều tăng hàng năm. Sở dĩ có sự tăng đột biến trong 3 năm 2018, 2019, 2020 là do ABBANK đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng mạng lưới chi nhánh.
Trong các hạng mục đầu tư cơ sở hạ tầng, hạng mục thường chiếm tỷ trọng lớn là xây dựng cơ bản và mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm cả quyền sử dụng đất). Đây là những hạng mục có giá trị, thường nằm trong kế hoạch dài hạn của ngân hàng và gắn với kế hoạch phát triển mạng lưới.
Khi làn sóng Covid-19 lần thứ tư xuất hiện, ABBANK đã nhanh chóng triển khai số hóa môi trường làm việc với trọn bộ giải pháp Microsoft 365 kết hợp luân phiên trực tại văn phòng nhằm tuân thủ an toàn phòng dịch và đảm bảo hoạt động kinh doanh, hỗ trợ khách hàng không bị gián đoạn. Bằng việc ứng dụng triệt để các công cụ của Microsoft 365, ABBANK đã xây dựng được một môi trường cộng tác từ xa hiện đại, cho phép nhân viên chia sẻ và trao đổi thông tin một cách an toàn và linh hoạt, từ đó gia tăng đáng kể hiệu suất công việc. Đặc biệt, trong giai đoạn giãn cách, ABBANK vẫn có thể triển khai các hoạt động đào tạo nâng cao kiến thức và nghiệp vụ định kỳ cho nhân viên mà không gặp bất kỳ khó khăn gì với ứng dụng cộng tác trực tuyến Microsoft Teams.
Để tăng cường sự an toàn an ninh mạng cho toàn bộ nhân viên của hệ thống, ABBANK triển khai thêm giải pháp bảo mật Microsoft Office 365 ATP, dịch vụ giúp ngân hàng chủ động bảo vệ hệ thống khỏi email lừa đảo (phishing) theo thời gian thực bằng cách cung cấp dịch vụ bảo mật chống lỗ hổng zero day. Đặc biệt, nhờ tận dụng hàng nghìn tỷ tín hiệu từ biểu đồ bảo mật thông minh của Microsoft, Office 365 ATP giúp phát hiện, ngăn chặn các tệp độc hại xâm nhập, sao chép hay chia sẻ các dữ liệu trên Sharepoint, Teams và OneDrive. Những tệp độc hại khi bị phát hiện sẽ được đưa vào danh sách “cách ly”, nhờ đó, đội ngũ bảo mật của ngân hàng sẽ dễ dàng báo cáo và xoá chúng khỏi hệ thống.
Bên cạnh các giải pháp số hóa môi trường làm việc, ABBANK cũng đang triển khai giải pháp quản lý dịch vụ khách hàng Microsoft Dynamics 365 Customer Services (CS) tại các Call Centers để nâng cao trải nghiệm cho tổng đài viên trên toàn bộ hệ thống. Dựa trên công nghệ trí tuệ nhân tạo, Dynamics 365 CS cho phép tổng đài viên nhận yêu cầu của khách hàng từ bất kỳ kênh nào, xử lý nhiều phiên cùng một lúc, tương tác với nhiều ứng dụng mà không làm mất ngữ cảnh, từ đó nâng trải nghiệm cho khách hàng.