3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánhgiá cán bộ quản
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩnđánh giá rõ ràng
Đánh giá cán bộ phải có các tiêu chuẩn đánh giá, các tiêu chuẩn này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lƣờng đƣợc, tránh đƣa ra các tiêu chuẩn “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ đƣợc giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới ứng với từng vị trí công việc.Không nên thay đổi các tiêu chuẩn khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó ngƣời đƣợc đánh giá sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá và phải thông báo từ sớm cho ngƣời đƣợc đánh giá biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với công việc phân công cho nhân viên và phải gắn liền với mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩnđánh giá phải bao quát đƣợc mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
- Tiêu chuẩn đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do những yếu tố khách quan.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất cả những ngƣời thực hiện đánh giá khác nhau.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp thực tế
3.2.3. Xây dựng chương trình phát triển cá nhân, đào tạo và bồi dưỡng chuyên biệt cho khung năng lực cán bộ quản lý
Chƣơng trình phát triển cá nhân là phƣơng pháp quan trọng để thúc đẩy hiệu suất và tiềm năng của cán bộ quản lý. Mục đích chính của chƣơng trình là tăng sự hài lòng của nhân viên và cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp bằng cách trao quyền và phát triển cán bộ quản lý. Chỉ khi cán bộ quản lý hài lòng và có cơ hội phát triển, họ mới tạo nên sự hài lòng cho khách hang và nhân viên của mình.Chƣơng trình phát triển cá nhân sẽ thúc đẩy các năng lực hành vi, các năng lực chuyên môn của từng vị trí công tác có trong bộ từ điển khung năng lực của tổ chức. Công ty nên có hƣớng dẫn cho cán bộ quản lý các lựa chọn cần thiết để xác định sự phát triển cần thiết dựa trên điểm mạnh của họ, nhờ đó cán bộ quản lý sẽ phát triển vốn hiểu biết và thực thi nhiệm vụ tốt hơn. Cán bộ quản lý cũng nên đƣợc đánh giá không chỉ dựa vào kết quả công việc cụ thể mà còn dựa trên sự phát triển năng lực qua các chƣơng trình đào tạo. Đây là cách để doanh nghiệp trang bị năng lực cho cán bộ quản lý nhằm dẫn đầu thị trƣờng.
Đào tạo là quá trình giúp phát triển năng lực chuyên môn, thái độ và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công tác. Những yêu cầu đào tạo đƣợc xác định chủ yếu ở hai giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là tại thời điểm tuyển dụng, giai đoạn hai là sau khi đánh giá cán bộ quản lý. Chẳng hạn với năng lực lãnh đạo, công ty cần xác định các hành vi tích cực mà cán bộ quản lý đang còn thiếu. Công ty nên cung cấp các chƣơng trình đào tạo chuyên biệt phục vụ cho mỗi khung năng lực, điều này sẽ giúp cho cán bộ quản lý phát triển. Những chƣơng trình đào tạo này sẽ liên kết đến khung năng lực, ví dụ nhƣ chƣơng trình đào tạo “Đổi mới & sáng tạo” giúp cán bộ quản lý có khả năng hiểu những cách thức mới trong quản lý doanh thu. Chƣơng trình đào tạo “Nhạy
bén với khách hàng và sự hài lòng của khách hàng (Excellence in Customer Relationship - ECR)” giúp cán bộ quản lý đạt đƣợc những kỹ năng giao tiếp với khách hàng, cán bộ quản lý trở nên nhạy bén với nhu cầu của khách hàng. Các chƣơng trình đào tạo khác nhƣ làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo,… truyền tải những kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả để đào tạo cán bộ quản lý giải quyết những xung đột, hiểu và giải quyết các vấn đề bên trong doanh nghiệp. Mục đích là để giúp họ đối diện, giải quyết những vấn đề phức tạp và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm. Các chƣơng trình đào tạo về quản lý chiến lƣợc sẽ giúp cho cán bộ quản lý nâng cao tƣ duy chiến lƣợc để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức chuyên biệt để giúp cho công ty duy trì lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài. Cán bộ quản lý cũng nên đƣợc đào tạo làm cách nào để quản lý căng thẳng, nguyên nhân, triệu chứng và giải pháp, làm cách nào để nâng cao năng suất, quản lý thời gian và gìn giữ sự lành mạnh về trí lực cũng nhƣ thể lực. Các chƣơng trình nghệ thuật sống để phát triển tinh thần, thể lực và cảm xúc cá nhân. Tất cả những chƣơng trình đào tạo này giúp cán bộ quản lý phát triển năng lực và nâng cao kết quả làm việc.
3.2.4. Gắn kết quả đánh giá cán bộ quản lý với hệ thống khen thưởng thành tích
Việc đánh giá cán bộ quản lý hiệu quả tạo cơ hội cho lãnh đạo cấp cao khen thƣởng thành tích và khuyến khích sự cải tiến không ngừng của nhân viên.Có một mối liên hệ giữa mức lƣơng bổng nhân viên đƣợc hƣởng với giá trị của họ đối với tổ chức.Lãnh đạo cấp cao cần đánh giá hiệu quả công việc so với mức lƣơng mà các cán bộ quản lý dƣới quyền nhận đƣợc.Muốn khuyến khích những thành tích xuất sắc, phải có những chính sách khen thƣởng những ngƣời giỏi. Thông thƣờng, các nhân viên xuất sắc đƣợc động viên rất tốt bằng thông tin phản hồi phù hợp, nhƣng cũng dễ mất tinh thần làm việc nếu họ thấy rằng những ngƣời có thành tích thấp hơn cũng đƣợc khen thƣởng ở mức giống nhƣ họ. Việc trao phần thƣởng hoặc dành những ngày nghỉ cho nhân viên là một chính sách tuyên dƣơng và công nhận thành tích hiệu quả.Nhà lãnh đạo cấp cao cần tìm hiểu nhân viên của mình mong muốn
đƣợc khen thƣởng thành tích nhƣ thế nào và từ đó sẽ có nhiều ý tƣởng về những phần thƣởng phi tài chính [Ken Langdon; Christina Osborne, 2004, tr.16].
Mô hình tháp nhu cầu đƣợc đơn giản hoá của nhà tâm lý học Abraham Maslow minh hoạ tầm quan trọng của việc thoả mãn nhu cầu ở các mức độ thấp trƣớc khi tạo động lực cho những nhu cầu cao hơn. Một chiếc xe – một nhu cầu xã hội, có thể mang tính động viên, nhƣng sẽ không phải là nhu cầu thực sự trừ phi các nhu cầu về sinh lý đã đƣợc thoả mãn.
Hình 3.1. Tháp nhu cầu Maslow
Thông qua quá trình đánh giá, lãnh đạo cấp cao có cơ hội khen thƣởng nhân viên bằng cách cảm ơn và động viên họ.Việc lãnh đạo cấp cao dành thời gian thảo luận với cán bộ quản lý cấp dƣới về công việc của họ cũng có ý nghĩa động viên rất lớn.Nhân viên muốn thấy rằng công việc của họ đƣợc cấp trên giám sát và quan tâm. Phần lớn nhân viên cũng có thể động viên mình bằng ý thức tự giác, tự mình cảm thấy có trách nhiệm đạt đƣợc mục tiêu công việc, thay vì chỉ thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao. Điều này cũng giúp họ tự kiểm soát đƣợc công việc của mình.Muốn động viên nhân viên, hãy giao phó công việc cho họ.Một khi nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, cảm xúc thành công sẽ có tác dụng tăng cƣờng tinh thần làm việc. Do mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau nên cũng phải có hình thức động viên phù hợp.
Sử dụng quá trình đánh giá để phát triển đội ngũ nhân viên bằng cách phát huy các thành quả đã đạt đƣợc, có thể xem xét cơ hội thăng tiến cho nhân viên, hoặc tạo điều kiện cho họ tham gia vào các hoạt động phát triển. Ngoài việc khen thƣởng, điều này giúp nâng cao giá trị của nhân viên đối với công ty cũng nhƣ khả năng hoàn thành mục tiêu công việc.Xem xét quá trình làm việc từ kết quả đánh giá gần nhất và thảo luận về cách họ áp dụng các hoạt động trong kế hoạch phát triển trƣớc đây để nâng cao năng lực của mình. Việc thảo luận các nội dung nêu trên giúp nhân viên hiểu đƣợc giá trị của các hoạt động phát triển mà họ thực hiện, chỉ ra mức độ tiến bộ về năng lực làm việc trong quá trình đóng góp vào hoạt động chung của bộ phận và công ty. (Ken Langdon; Christina Osborne, 2004, tr.17).
3.2.5. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá cho lãnh đạo cấp cao của công ty
Đánh giá thực hiện công việc – dù dƣới bất kỳ hình thức nào – là yếu tố sống còn, giúp quản lý việc thực hiện công việc của con ngƣời và tổ chức. Để việc đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý hiệu quả, yếu tố đầu tiên và mang tính quyết định, đó chính là nhận thức đúng đắn về việc đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý từ phía lãnh đạo cấp cao. Nếu quản lý cấp cao không xem việc đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý là quan trọng, chắc chắn việc đánh giá nhân viên và cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng vẫn trở về tình trạng cũ : hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa để tránh đụng chạm; mâu thuẫn giữa các nhân viên; các cán bộ quản lý do lãnh đạo đánh giá không công bằng, không đầy đủ; phát sinh sự bất mãn trong nhân viên và cán bộ quản lý do kết quả đánh giá không mang tính thuyết phục, làm nảy sinh những ý nghĩ tiêu cực và hậu quả hiển nhiên là hiệu suất công việc giảm, động lực làm việc bị ảnh hƣởng.
Trách nhiệm của Phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần may II Hải Dƣơng là làm cho lãnh đạo cấp cao nhìn nhận đúng về tầm quan trọng của việc đánhgiá nhân viên và cán bộ quản lý, những lợi ích khi đánh giá đúng và những hậu
lãnh đạo cần chú trọng đến mục đích phát triển toàn diện ngoài mục đích thông thƣờng là đánh giá kết quả và kỹ năng thực hiện công việc để hoạch định đào tạo. Trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, phát triển toàn diện nhân viên và cán bộ quản lý đƣợc xem là một vấn đề quan trọng và là một lợi thế của doanh nghiệp trong thị trƣờng lao động nơi mà các nhà tuyển dụng luôn muốn thu hút nguồn nhân lực tốt nhất và giữ đƣợc nhân viên giỏi. Ngoài ra, lãnh đạo cần chú ý đến nhu cầu của nhân viên và cán bộ quản lý trong quá trình đánh giá.
Một yếu điểm của việc đánh thực hiện công việc của cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng là lãnh đạo cấp cao không đƣợc tập huấn đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả. Bởi vì lãnh đạo hoàn toàn thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên và không phát triển những kỹ năng quan sát và phản hồi thông tin cần thiết, những đánh giá của họ thƣờng không định hƣớng cho nhân viên. Vì vậy, đào tạo phƣơng pháp đánh giá cho ngƣời lãnh đạo sẽ giúp cải thiện tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá.
Chƣơng trình đào tạo về đánh giá nhân viên cho lãnh đạo cần cung cấp những điểm tổng quát về cách xem xét để hoạch định và điều hành buổi phỏng vấn sao cho nhân viên phản hồi thông tin. Phỏng vấn không những cung cấp cho nhân viên những hiểu biết nhất định về kết quả đánh giá của họ mà còn cho phép ngƣời lãnh đạo và nhân viên thảo luận về những vấn đề hiện tại và thiết lập mục tiêu cho tƣơng lai. Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung ít nhất 3 lĩnh vực chính sau : (1) giao tiếp hiệu quả, (2) chẩnđoán những nguyên nhân gốc của các vấnđề vềthực hiện công việc và (3) thiết lập mục tiêu và mụcđích.
Trong phạm vi nào đó, phỏng vấn đánh giá là cơ sở để xác định những khiếm khuyết của nhân viên trong xử lý công việc và để hoạch định hƣớng khắc phục những khiếm khuyết đó. Đánh giá của lãnh đạo cần tạo sự chú ý của nhân viên đối với những khiếm khuyết để nhân viên khắc phục, nếu không, khiếm khuyết của nhân viên vẫn tiếp tục tái diễn cho đến khi sự việc tồi tệ hơn. Ngoài ra, sau mỗi kỳ đánh giá, mục tiêu, nhiệm vụ sẽ thay đổi nhƣng cần đƣợc xác định rõ và cần có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên để giúp nhân viên chủ động hơn trong xử lý công việc, khắc phục những khiếm khuyết của mình.
KẾT LUẬN
Khung năng lực đã đƣợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực. Bên cạnh đó đánh giá cán bộ quản lý là nội dung vô cùng quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đánh giá cán bộ quản lý làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Với rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới khi triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thì đánh giá cán bộ quản lý trở thành công cụ quan trọng.
Với mục tiêu xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cùng mục tiêu đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, trong bản báo cáo tổng hợp và cũng là kết quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đã tập trung vào một số nội dung cơ bản sau:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
- Trên cơ sở ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hƣớng tới hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
- Tuy nhiên, những kết quả nghiên cứu của đề tài không tránh khỏi những hạn chế do cả nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tác giả đề tài rất mong nhận đƣợc sự góp ý của những nhà khoa học, các nhà quản lý và những doanh nghiệp thực tiễn để kết quả nghiên cứu của đề tài đƣợc hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Hoàng Văn Hải, 2010. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ĐHQGHN, mã số QK.08.04.
2. Harold Koontz, Cyril Odonnell and Heinz Weihrich,1993. Ngƣời dịch Vũ Thiếu và cộng sự, 1998.Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Hà Nội: Nxb Khoa học và kỹ thuật.
3. Đỗ Văn Năm, 2006.Thu hút và giữ chân người giỏi. Hà Nội: Nxb Trẻ.
4. Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, 2010-2014. Các tài liệu công ty cổ phần may II Hải Dương: Nội quy công ty; quy chế khen thưởng; quy chế đánh giá thực hiện công việc; quy chế lương. Hải Dƣơng
5. Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, 2012-2014.Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hải Dƣơng
6. Lê Quân, 2008.Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích. Hà Nội:Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Lê Quân, 2008.Hoàn thiện hệ thống đánh giá cán bộ quản lý tại DNTM trên địa bàn HN. Đề tài cấp Bộ.
8. Dƣơng Vũ, 2004. Nâng cao chất lƣợng cán bộ lãnh đạo và quản lý.Tạp chí Cộng sản, số 19, trang 15-19.
9. Ken Langdon; Christina Osborne, 2004.. Đánh giá năng lực nhân viên. Ngƣời dịch Hoàng Ngọc Tuyển và Lê Ngọc Phƣơng Anh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh.
Tiếng Anh
10. Bernard Wynne, David Stringer, 1997.Competency Based Approach to Training and Development.
11. Dennis J.Kravetz, 1997.Building a Job Competency Database: What the the