Chƣơng 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.3.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết tạo động lực phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Herzberg và những cộng sự dựa trên cuộc phỏng vấn gồm 200 kĩ sƣ và kế toán viên làm việc cho 11 công ty khác nhau ở khu vực Pittsburgh, Pennsylvania, Mỹ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng những cảm giác tốt đẹp đƣợc hƣớng đến những nhiệm vụ cụ thể là họ thực hiện hơn là những yếu tố nền tảng nhƣ tiền, sự an toàn, hay điều kiện làm việc. Những lí do khi họ cảm thấy không tốt là do những sự xáo trộn của những yếu tố nền tảng khiến họ nghĩ rằng họ không đƣợc đối xử công bằng. Điều này dẫn đến một sự phân biệt giữa những gì gọi là “Yếu tố thúc đẩy” và “Yếu tố duy trì”.
a. Những yếu tố duy trì:
Liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc nhƣ: điều kiện làm việc, lƣơng, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố
duy trì đƣợc đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con ngƣời sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.
b. Những yếu tố thúc đẩy:
Những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F.Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thƣờng, nhƣng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn.
Việc sử dụng lý thuyết hai yếu tố vào công việc là tiến trình có hai giai đoạn. Trƣớc tiên, nhà quản trị nên cố gắng giảm thiểu những tình huống có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Sau khi trạng thái bất mãn không còn tồn tại, việc cải thiện những yếu tố duy trì là là việc gây tốn thời gian; lúc này, những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn nên đƣợc quan tâm.
Nhƣ vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn, dù chúng đƣợc cải thiện cũng không tạo động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy phải đƣợc đặt ra trƣớc khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Theo tác giả Micheal Amstrong (2007) [19], lý thuyết hai yếu tố của Herzberg còn có một số hạn chế chủ yếu:
- Herzberg đƣa ra các kết luận từ một nghiên cứu chỉ giới hạn với những kĩ sƣ và kế toán viên. Những kĩ sƣ, kế toán viên hay những nghề nghiệp khác có thể là những công việc có tính thử thách, nhƣng những công nhân lao động phổ thông lại đƣợc thúc đẩy bởi tiền lƣơng và những lợi ích tài chính khác.
- Lý thuyết của Herzberg không chỉ ra đƣợc mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn của nhân viên. Ông chỉ tập trung vào việc nghiên cứu những yếu tố nào khiến nhân viên cảm thấy tốt đẹp, và những yếu tố khiến họ cảm thấy khó chịu.
1.3.3. Thuyết kỳ vọng [13, 14]
Thuyết kì vọng cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần
thƣởng mong muốn. Thuyết kì vọng đƣợc biết đến qua công trình của Victor Vroom. Thuyết kì vọng không chi quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nhận đƣợc phần thƣởng.
Hình 1.2. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Thuyết kì vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:
- Kỳ vọng E P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt đƣợc đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
- Kỳ vọng P O: có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Nếu kì vọng P O cao thì cá nhân sẽ đƣợc thúc đẩy mạnh hơn.
- Hóa trị (V): là giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không đƣợc coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
Theo Robert Heller & Angelo Kinicki (2006) [3], khuôn khổ kỳ vọng cơ bản đƣa ra 3 điều kiện cần phải đáp ứng để hành vi thúc đẩy có thể xảy ra.
- Kỳ vọng nỗ lực đến thành tích phải trên mức zero. Nghĩa là, nhân viên phải kì vọng hợp lý rằng nỗ lực sẽ tạo ra mức thành tích cao.
- Những kỳ vọng thành tích đến kết quả phải trên mức zero. Vì vậy, con ngƣời phải tin rằng thành tích sẽ tạo ra những kết quả có giá trị.
- Tổng các giá trị cho những kết quả tiềm tàng liên quan đến con ngƣời phải là
Thành tích (P) Kết quả (O) Kì vọng nỗ lực dẫn đến thành tích Hóa trị (V) (Giá trị của đầu
ra)
Nỗ lực (E)
Kì vọng thành tích dẫn đến kết
Vì vậy, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp nhân viên cấp dƣới thỏa mãn đƣợc nhu cầu của họ và đồng thời đạt dƣợc những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng, và nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết để đạt đƣợc kết quả đầu ra.
1.3.4. Lý thuyết tạo động lực thúc đẩy theo nhu cầu của McClelland [12, 13] Theo McClelland có ba nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
- Nhu cầu về quyền lực: Những ngƣời có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hƣởng và kiểm tra những ngƣời xung quanh. Những ngƣời có nhu cầu quyền lực họ thƣờng nỗ lực theo đuổi địa vị lãnh đạo họ là những ngƣời vui chuyện, hay tranh luận. Họ là những ngƣời có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực hay đòi hỏi, thích dạy và nói chuyện trƣớc công chúng.
- Nhu cầu liên kết: Những ngƣời có nhu cầu này thƣờng tìm thấy niềm vui khi đƣợc yêu mến, và muốn tránh những tổn thƣơng khi bị tách khỏi một nhóm xã hội. Họ thích đƣợc liên quan với tƣ cách cá nhân, họ thƣờng cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu. Họ muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ ngƣời khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những ngƣời khác.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Họ có sự mong muốn mạnh mẽ về sự thành công trong công việc đồng thời họ cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn đƣợc thử thách và chịu trách nhiệm cá nhân về công việc của họ đảm nhiệm, muốn tự điều khiển công việc. Những ngƣời thành đạt cao thƣờng muốn có thông tin phản hồi ngay lập tức về sự hoàn thành công việc của họ, bởi họ tìm thấy sự thoả mãn khi biết rằng họ đã thực hiện đƣợc một công việc tốt. Thông tin phản hồi cũng cung cấp cho sự kích thích để cải tiến hoạt động của họ hay đề ra mục tiêu cao hơn.
1.3.5. Học thuyết công bằng[12, 13]
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi ngƣời về cách họ đƣợc đối xử ra sao đối so với ngƣời khác. Đƣợc phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong
các phần thƣởng mà họ kì vọng đối với thành tích. Theo thuyết công bằng, nếu con ngƣời nhận đƣợc sự đãi ngộ công bằng với ngƣời khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ đƣợc đối xử công bằng.
Theo Robert Kreiner & Angelo Kinicki (2004) [3], những phƣơng pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào): Con ngƣời có thể lựa chọn việc tăng hay giảm sự đóng góp của mình vào tổ chức.
- Thay đổi kết quả nhận đƣợc (đầu ra): Con ngƣời có thể thay đổi kết quả nhận đƣợc của mình.
- Thay đổi cảm nhận: Con ngƣời có thể cảm nhận sự tăng lên về địa vụ của mình liên quan đến công việc hay là có cảm nhận là giảm giá trị phần thƣởng của nƣời khác để nhằm đem lại một sự công bằng trong cảm nhận.
- Rời bỏ công việc: Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thƣởng của họ so với phần thƣởng của ngƣời khác. Một sự tăng lƣơng hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả nếu nó đƣa đến cảm nhận có sự không công bằng so với ngƣời khác.
1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG HIỆN NAY [2] ĐỘNG HIỆN NAY [2]
1.4.1. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng yếu tố tài chính
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bằng yếu tố tài chính tức là dùng tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi để nâng cao thành tích làm việc của ngƣời lao động. Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi đƣợc hiểu là: lƣơng cơ bản, thƣởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…Đây là những yếu tố con ngƣời cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi đƣợc sử dụng nhƣ là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của ngƣời lao động.
Muốn động viên ngƣời lao động, trƣớc hết phải đƣa ra mức lƣơng hợp lý tiếp đến phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo về quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời
Cơ chế thƣởng, phạt của doanh nghiệp thƣờng là vật chất. Bởi vì, nó là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho ngƣời lao động.
Sử dụng tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi để nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động đƣợc các doanh nghiệp thực hiện bằng cách:
- Làm tốt công tác trả lƣơng cho ngƣời lao động.
- Thực hiện tốt chế độ thƣởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội. Tuy nhiên, việc sử dụng tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi cần phải đƣợc doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa ngƣời lao động và quản lý, hoặc giữa những ngƣời lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn.
a. Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền lương:
Thông thƣờng ngƣời lao động làm việc vì đƣợc trả lƣơng, tuy nhiên trả lƣơng nhƣ thế nào thì tạo ra đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động là bài toán rất khó cho các nhà quản lý. Nhƣ chúng ta biết bản chất của tiền lƣơng không phải là động lực lao động nhƣng khi tiền lƣơng đƣợc trả ngang nhau và đảm bảo đƣợc tái sản xuất sức lao động tăng lên thì ngƣời lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác định đƣợc yêu cầu của tiền lƣơng đối với ngƣời lao động, ngƣời lao động chỉ thoả mãn về tiền lƣơng khi đạt đƣợc các yêu cầu:
- Thu nhập từ tiền lƣơng phải chiếm từ 70- 80% tổng thu nhập của ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải phản ánh rõ số lƣợng, chất lƣợng lao động, phản ánh sự cống hiến của ngƣời lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật đƣợc vai trò của ngƣời lao động trong tổ chức. Khi đó tiền lƣơng mới kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hết mình cho tổ chức.
- Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiền lƣơng phải đảm bảo đƣợc mức chi tiêu tối thiểu của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo đƣợc cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp.
- Tiền lƣơng phải đƣợc trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã đƣợc xác định, nó phản ánh số lƣợng và chất lƣợng lao động mà ngƣời lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những ngƣời lao động với nhau. Do đó, tiền lƣơng trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho ngƣời lao động.
- Tiền lƣơng đƣợc trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lƣơng và sự cống hiến cho doanh nghiệp của ngƣời lao động. Mặt kỹ thuật về tiền lƣơng thể hiện trình độ chuyên môn mà ngƣời lao động đã đạt đƣợc, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. Nếu làm tốt hai điều này ngƣời lao động sẽ thấy đƣợc vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân.
- Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trƣờng độc hại. Có nhiều loại phụ cấp nhƣ: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lƣu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau đƣợc áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhƣng đều đem lại lợi ích kinh tế cho ngƣời lao động.
Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động, làm cho ngƣời lao động thấy họ đƣợc quan tâm và đƣợc đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận. Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao động, giữa những ngƣời làm việc trong môi trƣờng độc hại và không độc hại, giữa những ngƣời hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc.
b. Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền thưởng:
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng vào cuối tháng, quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên, tiền thƣởng cũng có thể đƣợc trả đột xuất để ghi nhận những thành tích của ngƣời lao động nhƣ hoàn thành sớm so với kế hoạch đặt ra. Tiền thƣởng thƣờng bao gồm:
- Tiền thƣởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (vƣợt số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm quy định).
- Tiết kiệm đƣợc nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động. - Tiền thƣởng cho những hoạt động sáng tạo của ngƣời lao động.
- Tiền thƣởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù nhƣ hoa hồng vƣợt doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thƣởng theo lƣơng,…
Tiền thƣởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của ngƣời lao động đối với tổ chức. Tiền thƣởng đƣợc trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thƣởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thƣởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của ngƣời lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thƣởng cũng tạo ra thu nhập cho ngƣời lao động, tiền thƣởng chỉ có giá trị kích thích đƣợc ngƣời lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:
- Tiền thƣởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của ngƣời lao động. Ngƣời lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt đƣợc thành tích trong công việc, khi đó tiền