3.3 .Thực trạng năng lực cạnhtranh củaGSĐ giai đoạn 2010-2014
4.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh củaGSĐ
4.2.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh
Qua ma trận SWOT đƣợc thiết lập nhƣ trên có đƣa ra một số các giải pháp về đổi mới tổ chức, giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, giải pháp về marketing và giải pháp về công nghệ để phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội (S-O), phát huy điểm mạnh né tránh nguy cơ (S-O), tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu (W-O), khắc phục các điểm yếu và hạn chế các nguy cơ (W-T). Cụ thể nhƣ sau:
4.2.2.1. Giải pháp về đổi mới tổ chức
Để khắc phục những điểm yếu về năng lực tổ chức và quản trị, năng suất lao động thấp dẫn đến khả năng cạnh tranh về giá đang kém dần, khả năng về tài chính chƣa cao và hạn chế các nguy cơ về cạnh tranh thì đổi mới, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là cần thiết. Một trong những cách tái cơ cấu lại tổ chức mà công ty có thể áp dụng là cổ phần hóa doanh nghiệp.
Công ty cần đẩy nhanh tốc độ cổ phần hóa doanh nghiệp theo quy định. Đến nay, GSĐ vẫn là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nƣớc. Cũng nhƣ các doanh nghiệp khác cùng thành phần kinh tế, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không cao dẫn đến khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng còn thấp. Để phát triển bền vững, cổ phần hóa là con đƣờng tất yếu. Giải pháp này mở đƣờng cho nhiều giải pháp khác:
- Về tài chính: Huy động, thu hút thêm vốn để nâng cao khả năng tài chính đầu tƣ phát triển kinh doanh theo chiều sâu. Trong 5 năm vừa qua GSĐ liên tục kinh doanh có lãi, điều này sẽ thu hút đƣợc sự quan tâm của nhiều cá nhân và tổ chức
Điểm yếu (W)
W1: Năng lực marketing hạn chế
W2: Năng lực tổ chức và quản trị
W3: Năng suất lao động W4: Khả năng cạnh tranh về giá
W5: Khả năng tài chính
1. Nâng cao năng lực tổ chức và quản trị (W1, W2, W3 và O2, O3, O4, O6).
2. Nâng cao chất lƣợng nhân lực (W1, W3, W5 và O2, O3, O4)
1. Đổi mới, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức (W1, W2, W3, W4, W5 và T1, T3, T4) 2. Nâng cao chất lƣợng hoạt động marketing (W1 và T2, T3, T4)
trong xã hội tham gia đầu tƣ. Ngoài ra, công ty đƣợc chủ động đầu tƣ mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, mua sắm máy móc thiết bị phù hợp với yêu cầu, điều kiện sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty mà không cần phải trông chờ vào sự phê duyệtđể tự chủ nắm bắt cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, hạ giá thành tăng khả năng cạnh tranh và uy tín trên thị trƣờng.
- Cổ phần hóa sẽ tạo ra công ty có nhiều chủ sở hữu, ngƣời lao động thực sự làm chủ công ty, quyền lợi và trách nhiệm của ngƣời lao động gắn chặt với sự tồn tại và phát triển của công ty,họ sẽ có trách nhiệm hơn vàkhi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mới thực sự có hiệu quả.
- Tạo ra cho công ty cơ chế quản lý năng động, linh hoạt: Năng lực tổ chức và quản trị của công ty hiện tại còn nhiều hạn chế, bất cập, chậm đổi mới, chƣa phù hợp với hội nhập kinh tế, tƣ duy quản lý còn theo thói quen và lối mòn kinh nghiệm. Cổ phần hóa sẽ buộc công ty phải thay đổi trong hoạt động quản trị từ tƣ tƣởng dựa dẫm sang ý thức tự lực để thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trƣờng, lời ăn, lỗ chịu.Bộ máy quản lý của công ty sẽ đƣợc bố trí tinh giản, gọn nhẹ,mọi hoạt động của công ty đƣợc tiến hành theo điều lệ và quy định chặt chẽ, các quy chế mới sẽ đƣợc rà soát và xây dựng lại nhƣ quy chế tài chính, lao động, tuyển dụng, xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của ban lãnh đạo và cổ đông, tổ chức hợp lý các bộ phận kinh doanh. Mọi hoạt động của doanh nghiệp nhƣ giải quyết vấn đề nhân sự, ra quyết định quản lý hay kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc đầu tƣ nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
4.2.2.2. Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh cần phải nâng cao cả ba yếu tố nhân lực, vật lực và tài lực trong đó yếu tố nhân lực đóng vai trò quyết định. Ở GSĐyếu tố này vẫn còn những tồn tại nhất định thể hiện qua trình độ tổ chức và quản lý của một số cán bộ còn hạn chế, đội ngũ công nhân tuy
lành nghề, giàu kinh nghiệm nhƣng tác phong công việc vẫn còn mang nặng tính bao cấp của công ty nhà nƣớc nên năng suất lao động thấp là một trong những lý do làm giảm khả năng cạnh tranh về giá, khả năng thích ứng và đổi mới hạn chế chƣa phù hợp với nền sản xuất lớn, một số nhân viên bán hàng còn thiếu kỹ năng… trƣớc các cơ hội nhƣ khoa học kỹ thuật phát triển, Việt Nam tham gia các hiệp định thƣơng mại, các tổ chức kinh tế quốc tế cùng với sự tăng lên của nhu cầu giấy tissue trên thị trƣờng và thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng cần thiết phải nâng cao chất lƣợng nhân sự khắc phục những điểm điểm yếu và để tận dụng các cơ hội.
Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực về phíacông ty cần quan tâm đến các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động, lôi kéo đƣợc các cán bộ quản lý tham gia và cùng chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực. Về phíangƣời lao động trong công ty cũng phải nắm chắc và tham gia vào các kế hoạch và chiến lƣợc kinh doanh. Muốn vậy, hệ thống thông tin trong nội bộ doanh nghiệp phải thông suốt và an toàn bí mật. Xuất phát từ những vấn đề trên, để nâng cao năng lực cạnh tranh GSĐ cần chú trọng một số giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực nhƣ sau:
- Trƣớc tiên cần chú trọng đầu tƣ đào tạo đội ngũ cán bộ có kiến thức, kinh nghiệm trong quản lý, xây dựng cơ cấu lao động thích hợp. Công ty có thể kết hợp cả đào tạo trong nƣớc và nƣớc ngoài nhằm tạo nguồn cán bộ ổn định và chất lƣợng cao. Quy hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ quản lý có thể tiếp cận, học hỏi, hợp tác làm việc với các đối tác, những thành tựu khoa học kỹ thuật mới để sớm có đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp. Xây dựng phƣơng án rà soát,bố trí, sắp xếp lại lao động theo khả năng, tay nghề đảm bảo tính hợp lý, khoa học xác định số lao động cần thiết, số lao động dôi dƣ, giải quyết chính sách, chế độ đối với ngƣời lao động theo quy định của pháp luật.
- Trong công tác tuyển dụng cần tuyển dụng đúng ngƣời, bố trí lao động phù hợp với sở trƣờng, năng lực và yêu cầu đòi hỏi của công việc. Tuyển dụng phải dựa trên thực tế hoạt động kinh doanh, chiến lƣợc phát triển của công ty.Thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo và đào tạo lại về tay nghề, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ
cho ngƣời lao động đặc biệt là những lao động mới tuyển dụng hoặc chuyển đổi vị trí công việc, tránh tình trạng đào tạo mang tính hình thức, trình độ và bằng cấp không tƣơng xứng đồng thời tăng cƣờng hợp tác, liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín trong nƣớc và quốc tế để đảm bảo đào tạo nguồn nhân lực có chất lƣợng cao.
- Hoàn thiện quy chế phân phối thu nhập (quy chế tiền lƣơng, tiền thƣởng) và các cơ chế tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, giảm thiểu dịch chuyển lao động sang các doanh nghiệp khác. Thực hiện chế độ đãi ngộ tƣơng xứng với khả năng đóng góp của mỗi ngƣời, ƣu tiên đối với những lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng, tay nghề giỏi, tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích ngƣời lao động đƣợc thể hiện mình, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,tuyên truyền, giáo dục nâng cao tinh thần tự giác, chủ động trong công việc của ngƣời lao động thích nghi với tình hình mới.
- Thay đổi cách đối xử và thiết lập mối quan hệ với ngƣời lao động theo cách hiện đại và tiên tiến hơn coi mối quan hệ với ngƣời lao động nhƣ với các nhà đầu tƣ nguồn lực và chất xám, có nghĩa là nhƣ những đối tác chiến lƣợc trong hoạt động của mình. Ngƣời lao động đƣợc đƣa vào vị thế là ngƣời chủ sở hữu công việc của họ, luôn chủ động có trách nhiệm với công ty nhƣ những nhà đầu tƣ thời gian và trí lực thực sự, để đƣợc nhƣ vậy công ty cũng cần đối đãi với họ và cho họ cảm nhận đúng vị thế họ là đối tác đầu tƣ của công ty mà những nhà đầu tƣ thì luôn mong muốn nhận trở lại những quyền lợi và sự đối đãi hợp lý từ nguồn đầu tƣ của họ. Các lãnh đạo công ty luôn mong đợi những nỗ lực rất lớn từ ngƣời lao động nhƣng không đặt câu hỏi ngƣợc lại xem mình cần nỗ lực bao nhiêu để tạo ra động lực thúc đẩy nỗ lực của ngƣời lao động và cần nỗ lực nhƣ thế nào để đền đáp lại sự đầu tƣ của ngƣời lao động. Khi bày tỏ mong muốn có đƣợc nỗ lực lớn từ mỗi nhân viên của mình, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chuẩn bị trƣớc những chính sách rõ ràng để đáp lại những sự nỗ lực đó.Để nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động không thể thiếu sự tham gia của ba bên bao gồm lãnh đạo của công ty ngƣời làm công tác nhân sự và ngƣời lao động. Mối quan hệ khăng khít giữa ba bên
trong việc thực hiện dự án này ví nhƣ một tam giác mà các cạnh đều còn thể hiện các nguyên tắc cần có trong một mối quan hệ đối tác hoàn hảo: công bằng, minh bạch, tôn trọng lẫn nhau, cùng có lợi và mỗi bên đều cần có trách nhiệm với nhiệm vụ của mình và mục tiêu phát triển chung của công ty.
4.2.2.3. Các giải pháp Marketing
Thị phần ngày một giảm sút, doanh thu và lợi nhuận có chiều hƣớng đi xuống, thế nhƣng, công tác marketing lại chƣa đƣợc quan tâm và đầu tƣ đúng mức. Trƣớc những nguy cơ về cạnh tranh của hàng trong nƣớc, hàng nhập ngoại và hàng nhái, hàng giả tràn lan làm ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng, để phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ công ty cần có giải pháp marketing.GSĐ cần tận dụng lợi thế nhƣ kênh phân phối hoạt động có hiệu quả tại miền bắc, miền trung, thƣơng hiệu uy tín, sản phẩm có chất lƣợng tốt, máy móc thiết bị hiện đại, công nhân lành nghề và những cơ hội nhƣ Việt Nam gia tham gia các hiệp định thƣơng mại, các tổ chức kinh tế thế giới và nhu cầu giấy tissue tăng, môi trƣờng chính trị trong nƣớc ổn định.Cụ thể:
Các sản phẩm của công ty hiện nay đã đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng biết đến và đã có chỗ đứng trên thị trƣờng nhƣng để mở rộng thị trƣờng, tạo đƣợc lòng tin với khách hàng các sản phẩm cần phải có chất lƣợng tốt thân thiện với môi trƣờng, giá cả cạnh tranh có chính sách phân phối hợp lý và đƣợc quảng bá rộng rãi.
- Khách hàng ngày càng có xu hƣớng lựa chọn những sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn, công ty cần phát huy những lợi thế sẵn có đểtiếp tục cải tiến và không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Chất lƣợng sản phẩm cao hay thấp không chỉ phụ thuộc vào con ngƣời, máy móc mà còn phụ thuộc trực tiếp vào chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào. Quá trình cung ứng nguyên vật liệu có chất lƣợng tốt, kịp thời, đầy đủ, đồng bộ sẽ bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng, sản phẩm ra đời với chất lƣợng cao. Ngƣợc lại, còn gây ra sự lãng phí, thất thoát. Hiện nay, do áp lực giảm giá thành đầu vào nên rất nhiều công ty trong nƣớc
chuyển sang thu mua nguyên liệu lề tissue thay vì bột nguyên chất dẫn đến nguồn cung cấp nguyên liệu khó khăn hơn và chất lƣợng nguyên liệu kém hơn gây ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng sản phẩm. Vì vậy cần quản lý thật chặt khâu nguyên liệu, vật tƣ đầu vào tránh tình trạng nguyên liệu kém, không đạt chất lƣợng vẫn cho nhập làm giảm sự cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng.
- Quan tâm đầu tƣ hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trƣờng để có thể nắm bắt và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Xây dựng và phân tích hệ thống dữ liệu về thị trƣờng, trên cơ sở thông tin chung đã đƣợc xây dựng tiến hành phân tích và xác định vùng thị trƣờng tiềm năng, vùng thị trƣờng đã đƣợc khai thác, vùng thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trƣờng. Xác định vùng thị trƣờng có tiềm năng lớn, mang lại doanh thu cao. Định lƣợng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị trƣờng, kết luận các điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh. Tiến hành các chƣơng trình khảo sát, điều tra về nhu cầu cụ thể của khách hàng làm căn cứ phát triển sản phẩm mới có quy cách, thiết kế, mẫu mã phù hợp thị hiếu của khách hàng để tận dụng những cơ hội nhƣ Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới, các hiệp định tự do, nhu cầu về giấy tiêu dùng vẫn tiếp tục tăng và khắc phục điểm yếu về năng lực marketing.
- Nâng cao khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm bằng cách giảm các chi phí đầu vào. Từ khâu thu mua nguyên liệu có thể xem xét lựa chọn với mỗi loại vật tƣ nguyên liệu hơn một nhà cung ứng để vừa có nguồn cung ổn định vừa có đƣợc mức giá mua cạnh tranh. Lựa chọn nguyên liệu đảm bảo chất lƣợng với giá cả thấp nhất, nâng cao năng suất lao động, sắp xếp, bố trí lại những vị trí dôi dƣ, lựa chọn công nghệ tiên tiến, đồng bộ ít sản phẩm lỗi…sẽ là những cách hiệu quả làm giảm giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty nên chú trọng đa dạng hóa các chƣơng trình bán hàng đối với sản phẩm mới, điều chỉnh các chính sách chung về giá nhƣ quy chế và hợp đồng để chủ động đƣa hàng tới nhà phân phối.
- Hoàn thiện chính sách phân phối và mạng lƣới bán hàng, hỗ trợ tốt cho nhà phân phối, các điểm bán lẻ nhƣ cung cấp bảng giá, hƣớng dẫn phân biệt hàng giả
hàng thật, cung cấp các thông tin tƣ vấn cho khách hàng... Thực hiện chế độ khoán phù hợp cho các nhà phân phối nhằm tạo động lực trong kinh doanh. Thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động đồng thời xây dựng mối quan hệ thân thiết với các nhà phân phối, các điểm bán tránh tình trạng bán lấn vùng, bán phá giá, bán hàng nhái, hàng giả không có nguồn gốc xuất xứ. Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu giữa các vùng kinh doanh theo hƣớng tách bạch rõ ràng giữa hoạt động bán hàng và phát triển mạng lƣới để khuyến khích các vùng tổ chức và khai thác tốt các kênh phân phối. Yêu cầu các nhân viên kinh doanh ký cam kết không bán lấn vùng, bán hàng giả, hàng nhái.
- Công ty cũng cần đầu tƣ hơn nữa cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng để kích thích sức mua của thị trƣờng. Theo báo cáo nghiên cứu thị trƣờng của bộ phận marketing, đối tƣợng mua các sản phẩm giấy tiêu dùng phần lớn là những phụ nữ có gia đình trong độ tuổi từ 25 - 50 do đó có thể tập trung vào các phƣơng tiện truyền thông, thông tin thƣờng đƣợc các đối tƣợng này quan tâm nhƣ kênh giải trí VTV3 khung giờ từ 20 - 23 giờ, các tạp chí nhƣ Tiếp thị và gia đình, Cẩm nang mua sắm, Thế giới phụ nữ,…các trang mạng nhƣ afamily, giadinh.net, 24h…Đồng thời nâng cao chất lƣợng tham gia hội chợ triển lãm, tiêu dùng bằng