CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Đề xuất các giải pháp
4.2.2. Các niềm tin và giá trị đƣợc tuyên bố
Các thông điệp đƣợc gắn kết vào cấp độ thực thể hữu hình và cấp độ niềm tin giá trị đƣợc tuyên bố trong giai đoạn phát triển ban đầu chỉ mang tính hỗ trợ. Nhƣng khi tổ chức đã trƣởng thành và ổn định thì chúng sẽ trở thành những yếu tố duy trì. Ở giai đoạn mà các nhân tố đều nhận đƣợc sự tán đồng cao có thể coi là một thành công của SVMC, tuy nhiên để cấu trúc hữu hình, niềm tin và các giá trị đƣợc tuyên bố duy trì vai trò cấu thành văn hóa của mình và xây dựng lòng tự hào nội tâm trong toàn thể nhân viên thì không thể chỉ tổ chức lớp đào tạo mà bỏ qua truyền thông VHDN. Nếu nhƣ coi doanh nghiệp nhƣ cơ thể của một con ngƣời thì truyền thông nội bộ chính là các mạch máu lƣu thông thông tin giữa các bộ phận trong cơ thể. Triển khai tốt truyền thông nội bộ sẽ giúp cho DN vận hành tốt bộ máy, vƣợt khó và
phát triển bền vững trong tƣơng lai. Theo nghiên cứu của Weekdone, một công ty mới khởi nghiệp trong lĩnh vực phần mềm quản lý truyền thông nội bộ, việc thực hiện hiệu quả các thực tiễn truyền thông nội bộ giúp các công ty tăng khả năng gắn kết nhân viên lên 2-4,5 lần và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc đến 20%.
Truyền thông nội bộ là hoạt động xây dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong một công ty, nhƣ giữa ngƣời chủ và ngƣời lao động, giữa ngƣời quản lý và nhân viên, để có thể hiệu triệu mọi nguồn lực, mọi nỗ lực trong nội bộ giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Một số kênh truyền thông nội bộ thƣờng đƣợc các doanh nghiệp sử dụng nhƣ họp tất cả nhân viên, họp nhóm, sổ tay, bảng thông báo, v.v... và với sự phát triển của công nghệ thông tin, thì mạng trao đổi thông tin trực tuyến, email,... đƣợc tận dụng rất tốt cho truyền thông nội bộ. Qua số liệu khảo sát của Công ty tƣ vấn hỗ trợ chiến lƣợc Win-Win, các kênh truyền thông nội bộ hiện nay đang đƣợc doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất là email (46%), họp toàn CBNV (21%), họp nhóm (17%)..., trong khi kênh đƣợc CBNV đánh giá là hiệu quả nhất là họp toàn CBNV (31%), họp nhóm (30%), email (29%)...
Dựa trên bối cảnh và định hƣớng phát triển của Trung tâm tác giả cho rằng cần có một kế hoạch cụ thể cho công tác truyền thông nội bộ và để tác động hợp lý đến các đối tƣợng cần truyền thông và đối tƣợng chính của SVMC hiện nay là nhân viên và giới truyền thông. Đối với giới truyển thông cần cung cấp thêm thông tin về SVMC, có những buổi nói chuyện trực tiếp và sử dụng truyền thông kiểm soát.
78
Việc truyền thông nội bộ có rất nhiều công cụ tuy nhiên để đạt hiệu quả truyền thông cho đối tƣợng nhân viên Trung tâm tác giả cho rằng có thể triển khai một số công cụ điển hình nhƣ sau:
Một là, hội thảo chuyên đề, hoặc cuộc thảo luận, các hoạt động văn hóa…
Qua các cuộc gặp gỡ, giao lƣu, hội thảo, các hoạt động văn hoá... lãnh đạo có thể truyền đạt những tƣ tƣởng, niềm tin của mình tới nhân viên và kịp thời điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện VHDN của Trung tâm. Đây là dịp để ban lãnh đạo có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong công tác, truyền tải cá tính, phong cách lãnh đạo của mình tới toàn thể nhân viên. Qua đó, nhân viên sẽ hiểu đƣợc những mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Đồng thời, cũng là cơ hội để ban lãnh đạo có thể nhận đƣợc những chia sẻ phản hồi của nhân viên, nắm bắt đƣợc nhƣ cầu thực sự của họ để có những tham khảo cho việc bổ sung hoàn thiện văn hóa. Bởi vì, trong quá trình công tác, khi đã có những trải nghiệm làm việc tại Trung tâm họ sẽ có những đánh giá, cảm nhận của riêng mình. Để nâng cao nhận thức về VHDN nên tổ chức những buổi thảo luận, thuyết trình về các vấn đề cụ thể, có thể lấy ý kiến khảo sát của cán bộ, nhân viên tại đó để biết đƣợc những băn khoăn của họ hoặc có đƣợc những ý kiến đóng góp, bổ sung. VHDN không thể chỉ là ý chí chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp mà nó phải đƣợc ngƣời lao động nhận thức và thực thi. Nhƣ vậy VHDN sẽ hoạt động trên sự tự giác chứ không phải ép buộc, khuôn mẫu. Với những hoạt động văn hóa cũng cho phép chúng ta tìm ra đƣợc những điểm giao thoa văn hóa giữa văn hóa bản địa và VHDN hay văn hóa bộ phận, văn hóa nhóm… từ đó giúp tránh tình trạng xung đột có thể xảy ra.
Hai là, xây dựng nhóm nòng cốt và tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm
Thƣờng sẽ không có nhiều thời gian để tác động đến tất cả mà hãy tác động đến một nhóm ngƣời nòng cốt, có tiếng nói trong nhóm. Điều này có thể làm cho nhóm nòng cốt này phát huy hết sức mạnh của mình. Đồng thời, đây cũng là một kế sách để tận dụng ngƣời tài, những ngƣời có tƣ duy tích cực phục vụ cho công ty.
Việc tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhân viên và doanh nghiệp. Bởi vì, thông qua buổi hoạt động này, doanh nghiệp có thể gắn kết mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau, xóa hiểu lầm hay mâu thuẫn giữa các nhân viên trong các bộ phận. Bên cạnh mục đích giảm stress, tạo cảm giác thoải mái thì việc này giúp kích thích sự sáng tạo, tinh thần đội nhóm cho từng thành viên trong doanh nghiệp.
Ba là, lắng nghe và khảo sát nhân viên để điều chỉnh phương pháp truyền thông hữu hiệu
Để nắm bắt hiện trạng truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thƣờng xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên. Từ đó, sẽ có phƣơng thức truyền thông phù hợp. Lắng nghe thƣờng quan trọng hơn cả việc truyền thông. Một khi các nhà quản lý biết cách lắng nghe nhân viên của mình, hiệu quả truyền thông sẽ đƣợc cải thiện đáng kể. Để việc lắng nghe đơn giản và hiệu quả với chi phí thời gian thấp, thì một mạng xã hội nội bộ danh nghiệp luôn là cách chọn hiệu quả nhất.
Truyền thông nội bộ bắt đầu từ cấp trên, nhƣng hiệu quả và quan trọng nhất là ở bộ phận quản lý cấp trung, vì việc ách tắc hay thông suốt trong vấn đề truyền thông nội bộ đều phụ thuộc vào bộ phận này. Sự cởi mở và minh bạch là chìa khóa tạo nên sự thành công của truyền thông nội bộ. Xét cho cùng, bản chất truyền thông nội bộ không chỉ đơn giản là bản tin, mạng nội bộ hay sự kiện nội bộ. truyền thông nội bộ cũng không phải là công việc của riêng ngƣời lãnh đạo hay của một bộ phận PR, chuyên trách. Sự khác biệt giữa truyền thông nội bộ mạnh hay yếu chính đến từ chính mỗi cá nhân, mỗi con ngƣời trong một tập thể DN. Với những kế hoạch truyền thông kỹ càng có thể đạt đƣợc thành công ngoài sức tƣởng tƣợng tuy nhiên điều đó sẽ chỉ nằm trên bàn giấy, là những giải pháp khó có thể thực thi nếu nhƣ bộ phận truyền thông vẫn chƣa thực sự hiểu rõ và nắm bắt đƣợc những tồn tại đang hiện hữu trong các ngầm định nền tảng. Trong quá trình triển khai công tác truyền thông VHDN cần phải luôn có những đánh giá đúng các nhân tố thuộc cấp độ ngầm định nền tảng.
80