1.3. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cƣờng
1.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT viết tắt
của 4 chữ Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một một doanh nghiệp. SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ. Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ƣu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tƣơng ứng với mỗi nhóm này là các phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức)
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách Thức (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)
Mô hình SWOT đƣợc sử dụng để đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:
i) S/O: chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trƣờng.
ii) W/O: chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trƣờng.
iii) S/T: chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
iv) W/T: chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngƣời ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
i) Các điểm mạnh: Lợi thế, ƣu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng?
Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
ii) Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang đƣợc xem nhƣ là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
iii) Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
iv) Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có yếu điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể
là: văn hóa doanh nghiệp; hình ảnh doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; nhân lực chủ chốt; khả năng sử dụng các nguồn lực; kinh nghiệm đã có; hiệu quả hoạt động; năng lực hoạt động; danh tiếng thƣơng hiệu; thị phần; nguồn tài chính; hợp đồng chính yếu; bản quyền và bí mật thƣơng mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng thị trƣờng, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trƣờng chính trị và pháp luật.
Chất lƣợng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin thu thập đƣợc. Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lƣợc, tƣ vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hƣớng giản lƣợc. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
Ƣu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả trong và ngoài doanh nghiệp. Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định sẽ rất gay go. Bởi vậy, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và đƣa ra các giải pháp tăng cƣờng năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, yếu, cơ hội thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của doanh nghiệp.
1.3.2. Mô hình 5 áp lực
Trong cuốn sách "Competitive strategy”, M.Porter đã đƣa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh:
Hình 1.1. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, P., 1998. Competitive Strategy. 2nd ed. New York: The Free Press)
1.3.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
i) Số lƣợng, qui mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp. Nếu trên thị trƣờng chỉ có vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
ii) Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
iii) Các nhà cung cấp thƣờng gây các áp lực nhất định nếu họ có qui mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quí hiếm đối với doanh nghiệp đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ.
1.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều gây áp
lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng.
1.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành; thứ hai đó là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn. Ví dụ: rào cản về kỹ thuật; vốn; các yếu tố thƣơng mại nhƣ hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, hệ thống khách hàng; và các nguồn lực đặc thù.
1.3.2.4. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Các sản phẩm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trƣờng.
1.3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh của các đối thủ bao gồm: tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thu cạnh tranh), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ; ràng buộc với ngƣời lao động; ràng buộc với Chính phủ và các tổ chức liên quan (stakeholder); ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch.
Ƣu điểm của mô hình này cho phép phân tích đầy đủ các áp lực tác động đến doanh nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, đến khách hàng cũng nhƣ các sản phẩm thay thế sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này giúp cho việc phân tích khá sâu, rộng đến mọi khía cạnh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp đòi hỏi ngƣời phân tích phải có kiến thức bao quát với việc thu thập thông tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao.