Hoàn thiện công tác lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cơ Khí – Điện – Điện tử tàu Thủy (Trang 70 - 74)

3.3.1 .Tiền lương

4.1. Hoàn thiện công tác lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Tiền lương

Theo kết quả khảo sát về khía cạnh tiền lƣơng trong chƣơng 3, giá trị trung bình là 2,95/5,0 (bảng 3.2). Điều đó chứng tỏ khía cạnh tiền lƣơng chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của ngƣời lao động. Do vậy tăng tiền lƣơng là yêu cầu tất yếu trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Để thực hiện tốt việc cải cách tiền lƣơng, Công ty phải thực hiện đồng bộ các giải pháp kinh tế xã hội nhƣ: tinh giảm biên chế, giải thể hay cổ phần hóa những công ty con hiện đang làm ăn thua lỗ. Hiện nay công ty đang có bộ máy quản lý theo mô hình nhà nƣớc, rất cồng kềnh. Việc định biên lại các vị trí sẽ làm bộ máy quản lý tinh gọn, thực hiện chế độ tuần làm việc 40 giờ. Cần nghiên cứu lại tổ chức và cơ chế của khu vực sản xuất kinh doanh theo hƣớng: giao cho các nhà máy tự xây dựng lại thang bảng lƣơng, các chế độ phụ cấp lƣơng phù hợp với tổ chức sản xuất và tổ chức lao động, nâng cao năng suất lao động. Tập đoàn chỉ hƣớng dẫn phƣơng pháp tính xây dựng hệ thống tiền lƣơng, định mức lao động, đơn giá tiền lƣơng có quy định tiền lƣơng bình quân theo ngƣời, hƣớng dẫn phƣơng pháp tính năng suất lao động gắn với tiền lƣơng, kiểm soát phân phối tiền lƣơng trong các công ty con. Theo hƣớng này các nhà máy xí ngiệp có quyền hoạch định cơ chế trả lƣơng theo khuyên khổ mà công ty quy định.

Công ty cần tăng cƣờng việc đánh giá và kiểm soát lao động, xây dựng các hệ thống định mức lao động, tiêu chuẩn xếp lƣơng, cấp bậc công nhân, cấp bậc

công việc trong các nhà máy, xí nghiệp thuộc công ty. Giảm tình trạng phân phối tiền lƣơng bình quân, xóa bỏ bao cấp tiền lƣơng.

Công ty cần tiến hành đào tạo các cán bộ chuyên môn về lao động – tiền lƣơng để nghiên cứu và xây dựng một hệ thống tiền lƣơng hợp lý. Hơn nữa Công ty cũng cần chọn lựa các cán bộ chuyên môn giỏi, nhiều năm kinh nghiệm để xây dựng định mức lao động, ban hành đến các đơn vị thành viên làm căn cứ cho việc xây dựng tiền lƣơng, tiền thƣởng.

Công tác khen thưởng

Khen thƣởng là động lực và đòn bẩy để kích thích khả năng sáng tạo của các thành viên trong công ty. Với mục đích tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty, thì VINAMAREL cần phải cải tiến công tác khen thƣởng. Điểm trung bình của công tác khen thƣởng theo khảo sát là tƣơng đối thấp với 2.74/5,00 (bảng 3.2).

VINAMAREL cần phải xác định cho mình các chỉ tiêu xét thƣởng thật cụ thể, chính xác và rõ ràng để nhân viên trong công ty thấy đƣợc sự phù hợp, công bằng của các chỉ tiêu thƣởng đó mang lại. Việc thực hiện khen thƣởng dựa vào các tiêu chí phải đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, mức thƣởng phải xứng đáng với công sức mà mỗi ngƣời đã bỏ ra.

Do thời gian xét thi đua và khen thƣởng của công ty là quá dài, thƣờng là vào cuối năm. Thay vào đó công ty nên đánh giá quá trình thực hiện công việc vào cuối mỗi quý và ghi nhận thành tích của nhân viên vào mỗi quý để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tập thể đã có kết quả tốt chứ nếu để cuối năm mới đánh giá thì sẽ mất đi yếu tố tạo động lực. Công ty cần tăng cƣờng việc khen thƣởng đột xuất cho các phòng ban, cá nhân có đóng góp đặc biệt nổi bật sau mỗi quý đánh giá để động viên kịp thời và nêu gƣơng tốt. Có nhƣ vậy mới có tác dụng kích thích tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc có hiệu quả hơn.

Theo đánh giá các năm gần đây cho thấy tiền thƣởng mà công ty trả cho ngƣời lao động còn thấp. Hầu hết nhân viên đều cho rằng tiền thƣởng không phải là động lực lớn để họ phấn đấu. Nhƣ vậy, công ty sử dụng hình thức thƣởng để tạo động lực cho ngƣời lao động là chƣa có hiệu quả, chƣa phát huy đƣợc đúng bản chất của tiền thƣởng. Vì vậy, để khắc phục nhƣợc điểm này trong thời gian tới công ty phải nâng cao hình thức khen thƣởng cả về số lƣợng và chất lƣợng.

Để xác định mức thƣởng rõ ràng, chính xác và công bằng tƣơng ứng với sự đóng góp của nhân viên thì mức thƣởng đó cần dựa vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt đƣợc, sau đó mới áp dụng các chỉ tiêu thƣởng nhƣ:

- Thƣởng về ngày công đi làm

- Thƣởng về mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao

- Thƣởng về thái độ tinh thần, trách nhiệm đối với công việc - Thƣởng có sáng kiến

- Thƣởng về thâm niên công tác.

Công ty phải luôn lấy tiêu chí mức thƣởng phải gắn liền với sự cống hiến, đóng góp của mỗi ngƣời thì mới tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động đƣợc. Tuy nhiên, hình thức trả thƣởng tai VINAMAREL còn mang tính bình quân, đổ đầu, không có tính cạnh tranh cao. Để khắc phục nhƣợc điểm này công ty có thể dựa vào các tiêu chí đã nêu trên để sử dụng hình thức chấm điểm để xét thƣởng. Phƣơng pháp này giúp cho nhân viên trong công ty thấy rõ đƣợc thành tích của họ, họ có thể tự tính xem mình xếp loại gì đối với từng chỉ tiêu.

Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng hình thức tiền thƣởng đối với nhân viên của mình không chỉ bằng tiền hay hiện vật, mà còn sử dụng cả hình thức bằng danh hiệu nhƣ: ngƣời lao động giỏi, ngƣời bán hàng giỏi….

Việc khen thƣởng có thể đủ để khuyến khích nhân viên trong công ty. Khi các nhân viên đƣợc quan tâm, đƣợc khuyến khích thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn họ và hiệu quả mà họ đem lại cũng cao hơn. Nhƣ vậy, nếu công ty áp dụng tốt các

chỉ tiêu và hình thức thƣởng nhƣ trên sẽ có tác dụng tạo động lực một cách kịp thời để họ đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao trách nhiệm và mức độ hoàn thành đối với công việc.

Đứng trên góc độ nền kinh tế tăng trƣởng và mặt tinh thần thì không phải lúc nào tiền lƣơng và tiền thƣởng cũng có ý nghĩa kích thích cao cho ngƣời lao động. Để phát huy hết tầm quan trọng, khai thác hết vai trò của nó thì những ngƣời trong ban lãnh đạo cần có những biện pháp khả thi hơn để đƣa công ty tiến lên một vị thế cao hơn trong quá trình Việt Nam hội nhập WTO. Đồng thời, cũng giúp công ty có thể hoàn thành xuất sắc mục tiêu trƣớc mắt và lâu dài đã đƣợc đề ra. Vì vậy, công ty phải biết tính toán mức tiền lƣơng, tiền thƣởng trả cho mỗi ngƣời là bao nhiêu thì có thể tạo động lực cho ngƣời lao động, mà không cần phải trả quá nhiều gây nên lãng phí nhƣng cũng tránh không nên quá ít làm mất đi động lực đối với nhân viên.

Để làm đƣợc điều này quả là rất khó khăn, không đơn giản chút nào. Muốn làm đƣợc điều đó đòi hỏi công ty phải tiến hành thực hiện phân tích công việc và đánh giá công việc thật chính xác, cụ thể cho từng đối tƣợng. Phân tích công việc là quá trình công ty thu thập các tƣ liệu và đánh giá các thông tin liên quan đến các công việc nhƣ: ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ cần phải làm cái gì…. Việc phân tích công việc sẽ xác định đƣợc các kỳ vọng mà ban lãnh đạo công ty đối với nhân viên của mình, từ đó đƣa ra mức tiền lƣơng, tiền thƣởng cho mỗi nhân viên đúng với kết quả mà họ đã làm đƣợc. Việc phân tích lao động này đƣợc cụ thể hóa trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu thức hiện công việc đối với ngƣời lao động. Khi xây dựng đƣợc 2 bản này tốt thì việc phân tích công việc mới đạt hiệu quả. Còn đánh giá thực hiện công việc có vai trò thúc đẩy mối gắn kết giữa tiền lƣơng, tiền thƣởng với kết quả làm việc của mỗi ngƣời. Các chỉ tiêu thực hiện công việc sẽ đƣợc lập nên khi đánh giá thực hiện công việc. Đây cũng là việc cung cấp những thông tin phản hồi đến cho ngƣời lao động, giúp họ nhận thấy điểm tích cực của mình để phát huy. Còn những nhƣợc điểm cố gắng khắc phục trong thời gian ngắn nhất bằng cách thay đổi các hành vi làm việc, đạo

đức trong các mối quan hệ. Có thể nói chỉ cần làm tốt việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty có thể hoàn thành xuất sắc tiền lƣơng, tiền thƣởng phải trả cho công nhân viên.

Chế độ phúc lợi

Công tác phúc lợi tại VINAMAREL đƣợc thực hiện khá tốt với điểm trung bình là 3,54 (bảng 3.2). Đây thực sự là chất keo gắn kết ngƣời lao động ở lại làm việc cho công ty. Đây là một thành công mà không phải công ty nào cũng làm tốt. Để công cụ tạo động lực này càng phát huy hơn thì công ty nên tiếp tục duy trì hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Hằng năm nên tăng các khoản phúc lợi cả về số lƣợng và hình thức. Điều này, sẽ làm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm đối với công việc của ngƣời lao động cao hơn, từ đó giúp công ty hoàn thiện vƣợt mức chỉ tiêu đặt ra. Công ty có thể mở rộng các hình thức trợ cấp nhƣ: trợ cấp rủi ro, trợ cấp bữa ăn trƣa cho cán bộ công nhân viên…. giúp cho các thành viên trong công ty có đƣợc cuộc sống no ấm hơn, yên tâm công hiến sức lực và trí tuệ cho công ty.

Các khoản trợ cấp phải đảm bảo cho ngƣời lao động khắc phục đƣợc những khó khăn, rủi ro mà bản thân và gia đình của họ gặp phải. Nếu mức trợ cấp mà quả nhỏ so với rủi ro họ gặp phải thì điều đó sẽ không kích thích đƣợc ngƣời lao động, mà còn làm cho ngân sách của công ty bị thâm hụt vì chi sai mục đích. Nhƣ vậy, để các khoản chi này không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm thì công ty phải đảm bảo nguyên tắc "chi đúng, chi đủ".

Nếu quỹ phúc lợi và dịch vụ không đủ chi cho các rủi ro thì nguồn trợ cấp có thể huy động từ lợi nhuận mà công ty có đƣợc của hằng năm, vận động nhân viên đóng góp ủng hộ, mọi ngƣời đùm bọc lẫn nhau khi những ngƣời trong công ty gặp khó khăn, hoạn nạn.

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cơ Khí – Điện – Điện tử tàu Thủy (Trang 70 - 74)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(90 trang)