2.2 Thực trạng áp dụng hệ thống QLCL theo ISO9001:2008 trong dịch vụ hành
2.2.4 Đánh giá quá trình triển khai áp dụng ISO9001 ở Chi cục TĐC Hà Nội
2.2.4.1 Những điểm đạt được
Là một đơn vị của Hà Nội có chức năng quản lý nhà nƣớc về tiêu chuẩn – đo lƣờng – chất lƣợng, Chi cục đang phấn đấu trở thành đơn vị mạnh nhất nƣớc trong hệ thống chi cục toàn quốc. Để thực hiện điều này, Chi cục đã quyết tâm xây dựng và vận hành có hiệu quả hệ thống QLCL nhằm xây dựng một lực lƣợng CBCC chuyên nghiệp, chuyên sâu; nâng cao chất lƣợng dịch vụ hành chính công. Và sau 8 tháng triển khai áp dụng ISO 9001, Chi cục đã đạt đƣợc các thành tựu sau:
Thứ nhất, chỉ trong một thời gian ngắn Chi cục đã xây dựng và đƣa vào áp dụng hệ thống QLCL phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và có những tác động tích cực đối với cải cách thể chế và bộ máy tổ chức tại Chi cục.
Chi cục TĐC Hà Nội đƣợc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lƣờng Chất lƣợng cấp giấy chứng nhận hệ thống QLCL phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008.
Chi cục đã có ý thức hơn trong việc tổ chức thu thập, sắp xếp lƣu trữ các loại văn bản quy phạm pháp luật, văn bản hƣớng dẫn của cơ quan cấp trên làm căn cứ thực hiện công việc theo chức năng, nhiệm vụ đƣợc phân công; để tham chiếu khi cần, hồ sơ tài liệu đƣợc sắp xếp ngăn nắp và có hệ thống theo từng lĩnh vực công việc thuận tiện cho việc khai thác, sử dụng và đƣợc quy định chi tiết tại quy trình kiểm soát tài liệu.
Sự phân định trách nhiệm quyền hạn của CBCC, các phòng ban trong Chi cục đƣợc rõ ràng vì đƣợc xác định, chuẩn hoá bằng các quy trình, hƣớng dẫn và mô tả công việc giúp cho công chức hiểu rõ phƣơng thức, cách thức giải quyết công
việc. Chính vì vậy, công tác quản lý, điều hành của lãnh đạo thuận lợi hơn, dễ kiểm tra, kiểm soát; tiêu chuẩn ISO 9001 là công cụ để đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của các phòng và của CBCC. Ví dụ: Trong quy trình mua hóa dịch vụ, trƣớc đây, các phòng đều đƣợc quyền mua sắm hàng hóa khi có nhu cầu, điều này đã gây khó khăn cho Chi cục trong việc kiểm soát tài chính, dẫn đến lãng phí. Sau khi áp dụng ISO 9001, hoạt động này do phòng kế toán đầu mối, khi các đơn vị có nhu cầu mua sắm sẽ chuyển phiếu yêu cầu đến phòng kế toán để tập hợp và phân loại giá trị hàng hóa và các phòng ban liên quan chỉ có trách nhiệm tiếp nhận và sử dụng.
Các quá trình giải quyết công việc đƣợc hệ thống hóa và đƣợc kiểm soát theo quy trình, nhờ đó các sản phẩm (văn bản) tạo ra mang tính chính xác và chặt chẽ. Các thủ tục hành chính đƣợc xây dựng đơn giản hóa, các loại giấy tờ, biểu mẫu đƣợc đƣợc mẫu hóa thống nhất. Ví dụ, tại quy trình đánh giá chất lƣợng nội bộ và quy trình kiểm soát sự không phù hợp và khắc phục phòng ngừa đã tiến hành giảm bớt biểu mẫu theo dõi xử lý sự không phù hợp, tích hợp vào biểu mẫu phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa.
Thứ hai, việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2008 đã mang lại hiệu quả cao trong điều hành công việc tại Chi cục.
Lãnh đạo Chi cục điều hành công việc nội bộ trôi chảy và có hiệu quả hơn nhờ thiết lập một cơ chế giải quyết công việc rành mạch và thống nhất, xác định rõ trách nhiệm của lãnh đạo và CBCC trong quy trình xử lý công việc. Đồng thời, kiểm soát đƣợc toàn bộ quá trình xử lý công việc tại Chi cục; nắm rõ việc ai đang làm và có đúng tiến độ hay không; hạn chế đƣợc cách thức giải quyết công việc tùy tiện theo chủ quan của CBCC. Do đó, lãnh đạo Chi cục có thể đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của CBCC và lấy làm căn cứ cho công tác bình bầu thi đua khen thƣởng đối với CBCC một cách công bằng, khách quan hơn.
Thứ ba, môi trƣờng làm việc của CBCC tại Chi cục đƣợc tốt hơn
CBCC của Chi cục đƣợc đào tạo, tập huấn nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc làm trong một môi trƣờng ngày càng tốt hơn. Họ đƣợc phân công
trách nhiệm rõ ràng trong quá trình xử lý công việc tại Chi cục thông qua các bản hƣớng dẫn, mô tả công việc và đƣợc đánh giá năng lực chuyên môn, tinh thần trách nhiệm khách quan hơn.
Thứ tư, ngƣời dân đƣợc giải quyết các thủ tục hành chính nhanh và minh bạch hơn.
Các thủ tục hành chính đều có quy trình xử lý công việc công khai, minh bạch; quy định rõ các giấy tờ cần phải có trong hồ sơ, quy định thời gian xử lý và trả kết quả, làm cho ngƣời dân không mất nhiều thời gian đi lại, chờ đợi, sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ công ngày càng cao hơn.
Việc áp dụng hệ thống QLCL làm giảm thiểu sự nhũng nhiễu, gây phiền hà của CBCC trong thực thi nhiệm vụ. Chất lƣợng, hiệu quả của các hoạt động tác nghiệp, nghiệp vụ sau khi áp dụng tiêu chuẩn ISO đã đƣợc nâng cao, các hoạt động hợp lý hơn, không còn tình trạng tồn đọng hồ sơ giải quyết các yêu cầu của các tổ chức và công dân nhƣ trƣớc đây, hiện tƣợng sai sót trong khâu tiếp nhận phải trả hồ sơ cho khách hàng là rất thấp. Thời gian giải quyết các yêu cầu của ngƣời dân, các tổ chức, doanh nghiệp nhanh hơn khi chƣa thực hiện tiêu chuẩn ISO. Ví dụ: Hoạt động kiểm tra chất lƣợng hàng nhập khẩu thời gian giải quyết công việc đã đƣợc giảm thiểu từ 5 ngày xuống 3 ngày.
2.2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
*)Hạn chế:
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc nhƣ trên, trong quá trình triển khai cũng nhƣ áp dụng vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Một là, vẫn còn một số ít CBCC chƣa nhận thức đầy đủ về yêu cầu của tiêu chuẩn ISO, chƣa nghiên cứu sâu các tài liệu của hệ thống và còn một số công chức mới tuyển chƣa đƣợc tập huấn về ISO nên chƣa thực hiện đúng các quy trình tác nghiệp phần nào đã hạn chế hiệu quả của việc áp dụng hệ thống.
Hai là, ban chỉ đạo công tác ISO của cơ quan vừa phải thực hiện nhiệm vụ chuyên môn vừa kiêm nhiệm thêm các công việc của HT QLCL thời gian tập trung
chỉ đạo, kiểm tra giám sát chƣa liên tục nên hiệu quả công việc áp dụng hệ thống chƣa cao.
Ba là, sự thay đổi về nhân sự trong Chi cục đã làm cho việc triển khai hệ thống còn chậm trễ và kém hiệu quả. Trong quá trình xây dựng hệ thống QLCL, các nhân sự quản lý phải tham gia vào việc phân tích hoạt động, xây dựng các quy trình, hƣớng dẫn, xây dựng hệ thống tiêu chí chất lƣợng, mục tiêu và chỉ tiêu chất lƣợng, và cho mục đích này họ đƣợc đào tạo về quản lý chất lƣợng qua các khóa đào tạo của tổ chức tƣ vấn hoặc tổ chức đào tạo đƣợc thuê hỗ trợ trong dự án. Trong giai đoạn này nhân viên ở các cấp cũng đƣợc tổ chức tƣ vấn đào tạo cơ bản về nhận thức chung với quản lý chất lƣợng, vai trò và trách nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, việc thay đổi nhân sự quản lý có thể dẫn đến nhân sự quản lý mới đến không có đƣợc hiểu biết cơ bản về quản lý chất lƣợng, mục đích và cách thức vận hành của Hệ thống chất lƣợng với các quy trình, biểu mẫu, tiêu chí, mục tiêu, chỉ tiêu chất lƣợng. Các nhân viên mới vào ở các cấp, có thể, cũng không đƣợc đào tạo để cung cấp các nhận thức cần thiết về quản lý chất lƣợng. Cụ thể là một cán bộ chuyên môn thuộc phòng quản lý đo lƣờng đƣợc giao nhiệm vụ xây dựng quy trình của phòng nhƣng do có sự thuyên chuyên công tác nên Chi cục phải bố trí một cán bộ khác. Điều này dẫn đến việc kéo dài thời gian xây dựng, không đảm bảo tiến độ Chi cục đã đề ra.
Bốn là, các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến hệ thống thƣờng xuyên thay đổi, bổ sung; do đó phải mất nhiều thời gian cập nhật, bổ sung hoặc sửa đổi các tài liệu của hệ thống cho phù hợp. Ví dụ: Trong quy trình quản lý văn thƣ, Nghị định số 110/2004/NĐ-CP của chính phủ về công tác văn thƣ và Nghị định số 09/2010/NĐ – CP của Chính phủ về công văn thƣ bổ sung cho nghị định 110/2004/NĐ-CP, thay thế cho NĐ 142/CP ngày 28/9/1963 của hội đồng chính phủ về công tác công văn giấy tờ; cập nhật thêm thông tƣ số 01/2011/TT-BNV ngày 19/1/ 2011 của Bộ Nội vụ hƣớng dẫn về thể thức và kỹ thuật trình bày văn bản hành chính.
Năm là, phƣơng thức khảo sát sự thoả mãn khách hàng bằng hình thức gửi phiếu góp ý đang áp dụng còn đơn giản, nặng tính hình thức. Kết quả nhận lại phiếu rất ít, thông tin đánh giá chƣa có độ tin cậy cao.
Sáu là, hoạt động đánh giá nội bộ do các đánh giá viên thiếu kỹ thuật và phƣơng pháp đánh giá dẫn đên việc không am hiểu về công việc đánh giá nên kết quả đánh giá không có chiều sâu, không phản ánh đƣợc nội dung công việc.
Bảy là, tốn nhiều thời gian, công sức, kinh phí cho công tác xây dựng, kiểm tra, đánh giá định kỳ; nhƣng hiệu quả mang lại không cao.
*) Nguyên nhân:
Thứ nhất, sự cam kết của lãnh đạo Chi và lãnh đạo các phòng chƣa đồng bộ: Lãnh đạo Chi cục cam kết nhƣng lãnh đạo các đơn vị cấp dƣới chƣa thực sự cam kết. Trong quá trình lựa chọn phạm vi một số đơn vị không nhiệt tình trong việc đăng ký áp dụng. Họ e sợ khi các quy trình công việc đƣợc công khai sẽ ảnh hƣởng đến quyền lợi của họ. Do đó khi đƣợc lựa chọn áp dụng một số đơn vị tham gia chƣa tích cực, chƣa sâu rộng nên chƣa tạo đƣợc sự chuyển biến rõ rệt trong việc nâng cao chất lƣợng, hiệu quả làm việc.
Thứ 2, nhận thức về chất lƣợng của một số CBCC còn hạn chế:
CBCC nhận thức chƣa đồng đều về chất lƣợng trong dịch vụ mà họ cung cấp, chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng và lợi ích của việc triển khai áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO9001:2008.
Thứ ba, quan điểm nền hành chính “cai trị” vẫn còn tồn tại ở một bộ phận CBCC
Một số cán bộ có tƣ tƣởng hách dịch, sách nhiễu, coi khách hàng (công dân, doanh nghiệp) là những ngƣời phụ thuộc.
Thứ tư, vai trò của ban chỉ đạo ISO và đại diện lãnh đạo về chất lƣợng chƣa thực sự phát huy:
Ban chỉ đạo ISO đặc biệt là đại diện lãnh đạo về chất lƣợng chƣa có sự chỉ đạo sâu sát, việc triển khai ISO9001 giữa các phòng chƣa đồng đều nên ảnh hƣởng đến tiến độ chung. Lãnh đạo các phòng; công việc sự vụ nhiều nên chuyên viên khó
tập trung cho việc xây dựng văn bản đƣợc giao đúng tiến độ; có nhiều thay đổi nhân sự trong quá trình triển khai; khó khăn trong việc huy động và duy trì sự quyết tâm của toàn tổ chức.
Hoạt động phân tích, đánh giá sự thỏa mãn khách hàng nội bộ cũng nhƣ khách hàng bên ngoài chƣa đƣợc thực hiện một cách hệ thống do đó chƣa phát huy đƣợc hết các sáng kiến cải tiến.
CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP DUY TRÌ, NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL THEO ISO9001:2008
TẠI TỔNG CỤC ĐỊA CHẤT VÀ KHOÁNG SẢN