Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo Chi cục

3.2 Một số giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất

3.2.1 Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo Chi cục

Một trong những điều kiện để áp dụng thành công ISO 9000 đó là sự cam kết của lãnh đạo. Tính cƣơng quyết của lãnh đạo là vấn đề cốt lõi đầu tiên quyết định sự thành công của hệ thống. Việc duy trì cung cấp nguồn lực một cách hợp lý và mang tính lôi cuốn nhằm cải tiến hệ thống ISO 9000 cho thấy lãnh đạo tổ chức áp dụng đã thể hiện cam kết của mình trong việc thực hiện và duy trì ISO 9000.Trƣớc thực tiễn áp dụng các hệ thống QLCL, có thể thấy điều quan trọng là tổ chức áp dụng phải nhận thức và thực sự phát huy đƣợc hiệu quả của hệ thống này. Làm đƣợc việc đó, cần sự cam kết hết lòng của lãnh đạo. Sự cam kết và sự tham gia chủ động của ban lãnh đạo rất cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng cũng nhƣ quy trì và phát triển hệ thống QLCL có hiệu lực và hiệu quả để đem lại lợi ích cho khách hàng và các bên quan tâm. Để chứng tỏ sự cam kết này, lãnh đạo Chi cục cần phải:

 Xây dựng tầm nhìn và mục đích phát triển của toàn ngành.

 Lãnh đạo Chi cục bằng cách nêu gƣơng để đem lại sự tin tƣởng cho các lãnh đạo cấp dƣới và CBCC.

 Tham gia và các dự án cải tiến, tìm kiếm phƣơng pháp, giải pháp và áp dụng các công cụ cải tiến.

Tạo môi trƣờng làm việc khuyến khích sự tham gia và phát triển của toàn bộ cán bộ trong Chi cục. Cần xác định phƣơng pháp đo lƣờng nhƣ đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng, cán bộ trong tổ chức và các bên quan tâm.

Trên cơ sở các thông tin có đƣợc từ phép đo và đánh giá trên, lãnh đạo Chi cục thƣờng xuyên tiến hành hoạt động xem xét của ban lãnh đạo về hiệu lực và hiệu quả của hệ thống QLCL, từ đó đề ra đƣợc các biện pháp nhằm đảm bảo cải tiến liên tục hệ thống này.

Bên cạnh việc cam kết thực hiện và hỗ trợ quá trình cải tiến theo từng bƣớc nhỏ hoặc cải tiến ngay trong quá trình thực hiện, lãnh đạo Chi cục cũng cần quan tâm đến sự thay đổi có tính đột phá đối với các quá trình nhƣ làmột cách để cải tiến hoạt động của tổ chức. Trong quá trình thay đổi đó, lãnh đạo Chi cục cần thực hiện từng bƣớc một để đảm bảo cung cấp đƣợc nguồn lực và sự trao đổi thông tin cần thiết nhằm duy trì các chức năng của HTQLCL.

Tóm lại Chi cục sẽ áp dụng ISO 9000 một cách thành công khi lãnh đạo quyết tâm áp dụng ISO 9000 trong mọi tình huống và lôi kéo đƣợc toàn bộ thành viên tham gia trong quá trình quản lý đơn vị.

3.2.2 Tăng cường hoạt động đào tạo nhằm nâng cao nhận thức của toàn bộ CBCC về vai trò của chất lượng và QLCL trong dịch vụ hành chính công

Trong thời gian qua, đã có rất nhiều các cơ quan hành chính đƣợc cấp chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000:2008. Song rất nhiều cơ quan chỉ mong muốn có chứng chỉ để hoàn thành theo quyết định 144 của Thủ Tƣớng Chính phủ. Một trong những nguyên nhân chủ yếu đó là do nhận thức của CBCC đối với vai trò chất lƣợng, hệ thống QLCL chƣa thấu đáo, dẫn tới việc họ có các tâm lý chống đối, làm cho xong việc khi áp dụng hệ thống QLCL này. Do vậy, không chỉ đối với Chi cục, mà còn đối với các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 khác, muốn hệ thống QLCL thực sự có hiệu lực và hiệu quả thì vấn đề rất quan trọng đó là phải đổi mới và nâng cao nhận thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của chất lƣợng và

hệ thống QLCL theo ISO 9000. Trong thực tế cho thấy, mặc dù đã đƣợc cung cấp các khóa đào tạo nhận thức chung về hệ thống QLCL ISO 9000 nhƣng do thời gian đào tạo ngắn cho nên nhiều cán bộ và công nhân viên vẫn chƣa nhận thức sâu sắc đƣợc vấn đề và vai trò của hệ thống QLCL, kể cả một số cán bộ chủ chốt. Do vậy, khi xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL ISO 9000 đã có rất nhiều khó khăn, vƣớng mắc tại một số bộ phận, con ngƣời.

Chi cục cần tăng cƣờng công tác đào tạo gồm:

Ngoài việc đào tạo kiến thức ISO 9000, còn cần tăng cƣờng đào tạo kiến thức về các hệ thống chất lƣợng khác nhƣ ISO14000, SA8000 (trách nhiệm xã hội)…

Đào tạo kiến thức về các công cụ hỗ trợ khác nhƣ quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM), tham gia các khóa đào tạo về nâng cao sự thỏa mãn khách hàng…

Đào tạo kỹ năng, phƣơng pháp thực hiện triển khai;

Hội thảo chia sẻ kinh nghiệm với các đơn vị khác (lồng ghép với các hoạt động khác, giao lƣu….)

Dịch vụ hành chính mang tính pháp lý cao nhƣng lại mang tính bất bình đẳng nhiều. Ở đây có nghĩa là CBCC luôn có tƣ tƣởng hách dịch, sách nhiễu, coi khách hàng (công dân, doanh nghiệp) là những ngƣời phụ thuộc. Chính vì thế họ không coi trọng chất lƣợng trong dịch vụ hành chính, việc nâng cao ý thức chất lƣợng trong công việc cho CBCC là cần thiết.

Phƣơng pháp nâng cao ý thức chất lƣợng cho cán bộ trong Chi cục có thể thực hiện bằng cách:

 Làm cho CBCC hiểu rằng họ đang làm công việc cần thiết và tầm quan trọng của công đoạn tạo ra sản phẩm dịch vụ mà họ đảm nhiệm, tạo cho họ niềm tự hào về vai trò ý nghĩa kỹ năng thực hiện công việc đó.

 Làm cho các thành viên hiểu rằng yêu cầu chất lƣợng trong thao tác công việc là cần thiết.

 Chỉ ra cho các thành viên trong tổ chức biết rằng tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ quản lý nhà nƣớc trong việc đảm bảo công tác quản lý theo thể chế và pháp luật.

 Làm cho họ hiểu rằng mục tiêu chất lƣợng để nhằm làm giảm sự phí tổn chất lƣợng.

 Chỉ ra cho các thành viên biết đƣợc sự phán đoán chính xác chất lƣợng nhƣ thế nào là tốt, xấu; chỉ đạo sao cho họ làm việc với tâm trạng vui vẻ.

3.2.3 Thay đổi mô hình đào tạo, nội dung, phương pháp đào tạo CBCC

Để áp dụng thành công hệ thống QLCL theo ISO 9000 trong dịch vụ hành chính công một trong những điều kiện là phải thay đổi quan niệm từ một nền hành chính “cai trị” sang một nền hành chính lấy việc “phục vụ” là chính. Điều này sẽ làm thay đổi thái độ của công chức, đúng nghĩa là công bộc trong nhà nƣớc của dân do dân vì dân.

Thứ nhất, Chi cục cần thay đổi mô hình đào tạo CBCC. Cụ thể:

Đi từ Đến

Định hƣớng lý thuyết Định hƣớng thực hành

Đào tạo để cấp bằng và chứng chỉ. Đào tạo để nâng cao trình độ tác nghiệp Hệ thống đào tạo độc quyền Hệ thống đào tạo có tính cạnh tranh Chuyển giao thông tin Chuyển giao các kỹ năng và thái độ

Làm một lần rồi thôi Quá trình không ngừng suốt đời chức nghiệp

Đặt trọng tâm vào giáo viên Đặt trọng tâm vào học viên Đào tạo giáo viên định hƣớng Học tập tự định hƣóng Đào tạo trong lớp học Đào tạo ngay tại công việc

Đào tạo dài hạn để có bằng cấp Đào tạo ngắn hạn nhằm vào kỹ năng thực hành

Do cung thúc đẩy Do nhu cầu thúc đẩy

độc.

Đào tạo đƣợc coi nhƣ là một tốn phí đối với chính phủ.

Đào tạo đƣợc coi nhƣ một đầu tƣ

Thiếu một tầm nhìn trong nỗ lực đào tạo.

Đào tạo tập trung vào mở mang và cải tiến trình độ tác nghiệp.

Khâu theo dõi đánh gía đào tạo không quan trọng.

Khâu theo dõi và đánh gía là quan trọng.

Từ các đầu vào đào tạo đến tác động của đào tạo là một sự thay đổi căn bản về mục đích chiến lƣợc và kết quả của đào tạo. Đó là sự thay đổi từ chỗ chuyên chú vào các yếu tố đầu vào của đào tạo nhƣ con số các học viên đến các kết quả đào tạo, các kết quả là trình độ tác nghiệp tốt hơn của các học viên khi quay lại với công việc của mình. Một sự chuyển đổi nhƣ vậy không thể hoàn thiện nhanh chóng đƣợc. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ lỗ hổng giữa kỹ năng hiện có với kỹ năng thực hành cần có. Một khi lỗ hổng đƣợc xác định và đƣợc đo lƣờng thì công tác đào tạo đƣợc thiết kế để lấp đầy lỗ hổng đó. Những yếu kém về trình độ của công chức đã làm trì trệ bộ máy quản lý hành chính . Muốn khắc phục tồn tại này cần phải xây dựng đội ngũ cán bộ vừa hồng vừa chuyên.

Thứ hai, Chi cục cần thay đổi nội dung chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ công chức tiên tiến hiện đại. Cụ thể:

Từ hiện tại Đến tƣơng lai

- Lý thuyết

- Đào tạo vì mục đích đào tạo - Hệ thống đào tạo mang tính

bao cấp

- Đào tạo trong lớp học - Chuyển giao thông tin - Đào tạo một lần

- Thực tiễn

- Đào tạo nhằm cải thiện năng lực công tác - Hệ thống đào tạo mang tính cạnh tranh - Đào tạo trên công việc

- Chuyển giao kỹ năng và đạo đức công vụ - Đào tạo trong suốt qúa trình công tác - Nguời học là trung tâm

- Ngƣời dạy là trung tâm - Đào tạo dài hạn

- Theo chỉ tiêu cấp trên

- Đào tạo là lĩnh vực tách biệt - Đào tạo là hoạt động chi ngân

sách

- Định hƣớng việc quản lý Nhà nƣớc chung

- Kiểm tra đánh gía công tác đào tạo còn yếu kém

- Đào tạo ngắn hạn nhằm cải thiện năng lực công tác

- Theo nhu cầu công việc - Đào tạo là một quá trình

- Đào tạo là một sự đầu tƣ của Nhà nƣớc - Chú trọng đến CCHC và phát triển rộng hơn

nữa vấn đề có liên quan.

- Thực hiện tốt công tác kiểm tra, đánh giá

3.2.4 Nâng cao năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của hệ thống QLCL và đặc biệt là các cơ hội cải tiến

Thông thƣờng để có thể trở thành một chuyên gia đánh giá nội bộ có đủ năng lực thì ngoài các yếu tố về kiến thức, kỹ năng chung, một chuyên gia đánh giá nội bộ cần đƣợc hƣớng dẫn và kèm cặp qua khoảng 4-5 cuộc đánh giá. Tuy nhiên, đến khi đƣợc đánh giá chứng nhận hệ thống QLCL thì Chi cục mới tiến hành đánh giá nội bộ 2 lần, đồng thời không phải chuyên gia đánh giá nội bộ nào cũng tham gia đầy đủ và đƣợc hƣớng dẫn trong 2 lần đánh giá này vì cán bộ đó còn phải xử lý công việc chính của họ. Trong quá trình xây dựng ISO 9001, năng lực đánh giá nội bộ thƣờng đƣợc cung cấp chủ yếu bởi tổ chức tƣ vấn/hƣớng dẫn. Ngoài ra, việc thiếu năng lực đánh giá nội bộ với nhiều đơn vị còn ở tình trạng trầm trọng hơn do vấn đề thay đổi về nhân sự (người nghỉ, người chuyển công tác mới). Do đó, để nâng cao năng lực đánh giá viên nội bộ Chi cục cần phải:

- Thƣờng xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo đánh giá viên nội bộ tại các đơn vị có tổ chức khóa học này nhằm trau rồi kiến thức và nâng cao trình độ đánh giá;

- Tiến hành các cuộc đánh giá nội bộ định kỳ hàng năm nhƣ đã định (6 tháng/lần) vì đây chính là cơ hội tốt nhất để các cán bộ thực hành những gì đã học và đƣa ra những sáng kiến nhằm cải tiến hệ thống QLCL hiện tại.

3.2.5 Xây dựng cơ chế khuyến khích động viên, khen thưởng, kỷ luật thích hợp để duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng Hệ thống QLCL ISO 9001:2008

Thông thƣờng khi một tổ chức xây dựng ISO 9001 thì một loạt các chuẩn mực về năng lực, nhận thức và hành vi mới cũng đồng thời đƣợc thiết lập. Sự thành công của dự án ISO 9001 phụ thuộc rất nhiều vào khả năng hình thành và củng cố thói quen thực hiện và tuân thủ các chuẩn mực mới này. Để làm đƣợc điều này lại phụ thuộc vào việc cơ chế khuyến khích, động viên, khen thƣởng và kỷ luật có gắn với và hƣớng vào mức độ thực hiện và tuân thủ các chuẩn mực mới. Do đó, để duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2008 Chi cục cần xây dựng một quy chế khen thƣởng và kỷ luật phù hợp nhằm khuyến khích cán bộ thực hiện theo các quy trình tác nghiệp đã xây dựng, từ đó tìm ra những điểm chƣa phù hợp để cải tiến. Ví dụ: Chi cục khuyến khích CBCC đƣa ra sáng kiến cải tiến hệ thống QLCL, nếu sáng kiến đó áp dụng đƣợc vào thực tế thì mỗi sáng kiến đƣợc thƣởng 50.000đ trong một tháng Chi cục sẽ lựa chọn một sáng kiến hay nhất để dán ở bảng tin của Chi cục và sáng kiến đó sẽ đƣợc thƣởng 100.000đ…

3.2.6 Tăng cường vai trò của đại diện lãnh đạo về chất lượng và sự cam kết, hỗ trợ của lãnh đạo Chi cục

Để áp dụng thành công ISO 9001 ngoài việc cần có một hệ thống phù hợp, thích ứng với các yêu cầu và mục tiêu, thích hợp với điều kiện. Bên cạnh đó, cần thiết phải huy động đƣợc sự tham gia của mọi ngƣời - yếu tố mang tính nhạy cảm nhất trong một tổ chức. Nhƣ vậy, đại điện lãnh đạo về chất lƣợng nhất thiết là ngƣời nắm đƣợc các phƣơng pháp và kỹ năng huy động con ngƣời. Làm sao hƣớng mọi ngƣời phát huy đƣợc khả năng của mình, đóng góp những ý tƣởng cải tiến để đem lại lợi ích cho tổ chức. Làm sao cho mọi ngƣời hiểu rõ tầm quan trọng của việc thoả mãn khách hàng, đảm bảo chất lƣợng, nhận thức đƣợc các yêu cầu của khách hàng và thấy đƣợc vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Có nhƣ vậy, họ

mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lƣợng. Đại điện lãnh đạo về chất lƣợng là ngƣời đề xuất và tiên phong trong các hoạt động cải tiến, tạo môi trƣờng cho mọi ngƣời tham gia tích cực vào việc cải tiến các hoạt động của Chi cục trong mọi cấp độ.

Sự cam kết của lãnh đạo là một trong những điều kiện để áp dụng thành công ISO 9001. Tính cƣơng quyết của lãnh đạo là vấn đề cốt lõi đầu tiên quyết định sự thành công của hệ thống. Việc duy trì cung cấp nguồn lực một cách hợp lý và mang tính lôi cuốn nhằm cải tiến hệ thống ISO 9001 cho thấy lãnh đạo tổ chức áp dụng đã thể hiện cam kết của mình trong việc thực hiện và duy trì ISO 9001. Để chứng tỏ sự cam kết này, lãnh đạo Chi cục cần phải:

- Lãnh đạo Chi cục bằng cách nêu gƣơng để đem lại sự tin tƣởng cho lãnh đạo cấp dƣới và CBCC.

- Tham gia và các dự án cải tiến, tìm kiếm phƣơng pháp, giải pháp và áp dụng các công cụ cải tiến.

Tạo môi trƣờng làm việc khuyến khích sự tham gia và phát triển của toàn bộ cán bộ trong Chi cục. Cần xác định phƣơng pháp đo lƣờng nhƣ đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng, cán bộ trong tổ chức và các bên quan tâm.

Trên cơ sở các thông tin có đƣợc từ phép đo và đánh giá trên, lãnh đạo Chi cục thƣờng xuyên tiến hành hoạt động xem xét của ban lãnh đạo về hiệu lực và hiệu quả của hệ thống QLCL, từ đó đề ra đƣợc các biện pháp nhằm đảm bảo cải tiến liên tục hệ thống này.

Bên cạnh việc cam kết thực hiện và hỗ trợ quá trình cải tiến lãnh đạo Chi cục cần thực hiện từng bƣớc một để đảm bảo cung cấp đƣợc nguồn lực và sự trao đổi thông tin cần thiết nhằm duy trì các chức năng của hệ thống QLCL.