CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Những yêu cầu cấp thiết để áp dụng quản trị tinh gọn
4.2.1 Đơn vị cần hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG
Lãnh đạo Phòng Tài chính - Kế hoạch cần có các quyết định đầu tƣ dài hạn, trong đó đầu tƣ cho cơ sở vật chất là rất quan trọng vì để áp dụng phƣơng pháp
QTTG vào các hoạt động quản trị tại cơ quan.Phòng Tài chính - Kế hoạchcần hình thành nguồn ngân sách chủ động cho các hoạt động QTTG.
4.2.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG
Nhƣ đã trình bày trong phần nguyên nhân, ban lãnh đạo là những ngƣời trực tiếp dẫn dắt, xác định chiến lƣợc phát triển đơn vị, từ đó ảnh hƣởng lớn đế quá trình áp dụng QTTG tại đơn vị. Bởi vậy,lãnh đạo Phòng Tài chính - Kế hoạch cần là những ngƣời đi đầu trong việc thực hiện cũng nhƣ hiểu thấu ý nghĩa của QTTG. Đồng thời, lãnh đạo cần có những cam kết và tin tƣởng vào chiến lƣợc áp dụng QTTG, luôn đánh giá cao vai trò của ngƣời lao động, luôn tạo điều kiện hỗ trợ và ủng hộ ngƣời lao động từ mọi phía, từ đó sẽ thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động vào quá trình áp dụng QTTG. Ban lãnh đạo có thể tác động tới sự tham gia của ngƣời lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ chế khen thƣởng:
- Đối với các chính sách đào tạo, lãnh đạo là ngƣời quyết định nội dung của chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo và sự ƣu tiên của việc áp dụng QTTG so với các chiến lƣợc khác tại đơn vị. Bởi vậy, ngƣời lãnh đạo cần phải có bản lĩnh, tầm nhìn dài hạn, có cam kết và hoàn toàn tin tƣởng vào lợi ích, ý nghĩa của QTTG sẽ định hƣớng, xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, phù hợp vơi thực tiễn CQ và đảm bảo sự duy trì liên tục.
- Đối với cơ chế khuyến khích, động viên khen thƣởng, ban lãnh đạo là ngƣời quyết định đến hình thức khen thƣởng cho từng thời điểm, do đó những chính sách khen thƣởng kịp thời và thƣờng xuyên là động lực thúc đẩy ngƣời lao động tự giác tham gia vào quá trình áp dụng QTTG tại CQ. QTTG tại từng phòng/bộ phận, thậm chí lãnh đạo cũng tham gia thực hiện 5S nhƣ những ngƣời lao động khác. Ở giai đoạn đầu tiên khi tiến hành triển khai QTTG, vai trò của ngƣời lãnh đạo lại càng quan trọng. Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời đầu tiên thực hiện và là ngƣời truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên cấp dƣới của mình. Đồng thời, lãnh đạo cũng phải luôn sâu sát, nhiệt tình ủng hộ ngƣời lao động, họ luôn phải là tấm gƣơng mẫu mực để các nhân viên noi theo. Nếu một ngƣời lãnh đạo coi trọng nhân viên của mình thì kết quả của công việc triển khai QTTG sẽ đạt đƣợc kết quả khả quan.
4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ:
Hiện nay, tuy các chuyên gia hiểu biết và có kinh nghiệm về QTTG tại Việt Nam chƣa nhiều nhƣng từ những thực tiễn của Phòng Tài chính - Kế hoạch đã nêu trên, nếu có đƣợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có kinh nghiệm hƣớng dẫn tƣ vấn, thì hoạt động QTTG tại CQ sẽ đạt hiệu quả cao. Đê thực hiện đƣợc giải pháp này, CQ cần tiến hành liên kết, hợp tác với các trung tâm nghiên cứu tại các trƣờng đại học lớn (Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội, Đại Học Bách Khoa Hà Nội, …), bởi đây là nơi tập trung hầu hết các nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực áp dụng QTTG. Họ không những giỏi về kiến thức chuyên môn mà còn am hiểu về tình hình kinh tế, văn hóa trong đơn vị, cũng nhƣ tâm lý của ngƣời lao động. Do đó, trong thời điểm hiện tại, để có thể áp dụng hiệu quả các hoạt động QTTG vào hoạt động thì Phòng Tài chính - Kế hoạch rất cần có sự hỗ trợ của các chuyên gia.
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động:
Nhƣ chúng ta đã biết, ngƣời lao động là nhƣng ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và chính là những ngƣời hiểu rõ nhất những cơ hội và thách thức trong quy trình sản xuất, do đó để có thể triển khai các hoạt động QTTG thành công, rất cần sự tham gia hƣởng ứng tích cực của ngƣời lao động. Để có thể khuyến khích đƣợc sự tham gia của ngƣời lao động, cơ cấy tổ chức điều hành hoạt động QTTG cần đƣợc thiết lập theo hƣớng cơ cấu tổ chức -dẻo (organic model). Cơ cấu tổ chức -dẻo có đặc tính mềm dẻo, linh hoạt và khả năng thích ứng cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin mạnhmẽ, nhân viên cùng tham gia vào việc quyết định, đồng thời giảm tính tập trung hóa trong tổ chức ( Robbins & Judge, 2007). Đơn vị nên đƣa ra tiêu chí cụ thể để tuyển chọn những cá nhân phù hợp tham gia vào bộ máy cơ cấu nhân sự điều hành hoạt động QTTG. Ngoài việc giỏi về kỹ thuật, am hiểu cách thức triển khai QTTG, ngƣời đƣợc lựa chọn còn phải có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc và có tầm ảnh hƣởng tới những ngƣời còn lại trong tổ chức. Ngoài ra để phân công công việc trong bộ máy tổ chức đƣợc rõ ràng, bộ phận nhân sự cần đƣa ra các mô tả công việc thể hiện vai trò, trách nhiệm của từng cá nhận. Từ đó, giúp hạn chế thói quen đổ lỗi hoặc nhiều ngƣời
cùng thực hiện một công việc gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Bên cạnh đó cần phải có các chế tài, thƣởng phạt rõ ràng để ngƣời lao động thấy rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm và lợi ích của bản thân trong việc áp dụng QTTG. Để hạn chế tính độc đoán của lãnh đạo, cũng nhƣ độ ì, thiếu chủ đọng của ngƣời lao động trong các hoạt động QTTG, tác giả đề xuất cấu trúc tổ chức QTTG theo hình thức từ dƣới lên, tức là ngƣời lao động là những ngƣời thực hiện công việc chính, lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, giám sát thực hiện, thay vì chỉ đƣa ra những chỉ đạo đơn thuần mà không hề đƣa ra bất cứ sự chỉ dẫn nào cho nhân viên hoàn thành công việc. Ngoài một cơ cấu tổ chức linh hoạt, mềm dẻo, chính sách khuyến khích khen thƣởng và chƣơng trình đào tạo tập trung nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích cho ngƣời lao động cũng góp phần thúc đẩy sự tham gia tích cực của ngƣời lao động vào quá trình triển khai áp dụng QTTG.
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng:
Mục đích của việc thực hiện đào tạo nhận thức về QTTG cho ngƣời lao động là giúp họ thấu hiểu đƣợc sự cần thiết của tƣ duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Từ đó, ngƣời lao động nâng cao tinh thần tự giác, tự nguyện, trách nhiệm và tính chủ động khi áp dụng QTTG. Để làm đƣợc việc này thì hoạt động đào tạo nên tập trung vào sự thấu hiểu về lợi ích của ngƣời lao động, khiến cho ngƣời lao động thấy hiểu đƣợc việc áp dụng QTTG là có ích cho bản thân, từ đó có ý thức thực hiện công việc tốt và nâng cao năng lực của bản thân. Một số hoạt động CQ cần thực hiện để thúc đẩy việc đào tạo nhận thức cho ngƣời lao động:
- Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, QLTQ tới từng ngƣời lao động bằng cách đẩy mạnh các hoạt động truyền thông trong nội bộ CQ nhƣ: tổ chức các cuộc thi về 5S, Kaizen, QLTQ; trực quan hóa khẩu hiệu, slogan thúc đẩy tinh thần của ngƣời lao động.
- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực, truyền lửa cho ngƣời lao động.
- Tạo điều kiện cho ngƣời lao động có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy năng lực của bản thân. Một số cách thức để tạo ra mục tiêu chung và giảm thiểu
mâu thuẫn giữa lãnh đạo và ngƣời lao động nhƣ: Cam kết thăng tiến cho những cá nhân có năng lực làm việc hiệu quả; Tin tƣởng, trao quyền cho nhân viên dƣới sự hỗ trợ nhiệt tình của cấp trên; Khuyến khích lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ cho những nhân viên có thành tích tốt. Đào tạo về kiến thức QTTG:
Mục tiêu của việc đào tạo kiến thức là giúp ngƣời lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng QTTG và thực hành chính tại đơn vị của mình. Chƣơng trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, khi truyền đạt QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng, mang đến lợi ích trực tiếp cho ngƣời lao động. Một số hình thức đào tạo kiến thức QTTG nên đƣợc áp dụng tại phòng Tài chính - Kế hoạch.
Đào tạo ngoài việc tập trung vào nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích của ngƣời lao động và nhấn mạnh vào đào tạo tại chỗ, đào tạo nhân sự làm công tác đào tạo, đồng thời đào tạo theo các cấp độ khác nhau (từ quản lý cấp cao, cấp trung, trƣởng bộ phận…) để các thành viên trong tổ chức nắm rõ đƣợc vai trò của mình trong môi trƣờng QTTG. Do tâm lý ngại thay đổi của ngƣời lao động Việt Nam, để đào tạo phát huy tối đa hiệu quảPhòng Tài chính - Kế hoạchcần thƣờng xuyên và duy trì thực hiện các hoạt động đào tạo cho nhân sự mới và đào tạo nhắc lại cho toàn bộ nhân viên.
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thưởng:
Chính sách khuyến khích động viên, khen thƣởng đƣợc coi nhƣ sợi dây liên kết ban lãnh đạo với ngƣời lao động. Thông qua các chính sách khen thƣởng, ban lãnh đạo thể hiện cho ngƣời lao động thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc áp dụng QTTG, từ đó giúp ngƣời lao động tin tƣởng hơn vào chiến lƣợc phát triển của đơn vị. Để các chính sách khen thƣởng, động viên ngƣời lao động phát huy đƣợc hiệu quả tối đa, ban lãnh đạo đơn vị cần khen thƣởng kịp thời, thƣờng xuyên, khen thƣởng ngƣời có sang kiến mới mới, đồng thời thôi thúc tính tự chủ của ngƣời lao động có sang kiến và mở rộng quyền hạn cho họ trong việc thực thi ý tƣởng mới. Trong thực tế, có nhiều công việc cần phải tốn nhiều thời gian để hoàn thành cũng nhƣ để thấy đƣợc kết quả. Nếu nhƣ ban lãnh đạo chờ đợi đến khi công việc hoàn thành mới đƣa ra các biện pháp khen thƣởng thì quá chậm chễ, điều này
dễ gây tâm lý chán nản của ngƣời lao động. Thay vào đó, nếu nhƣ ban lãnh đạo có những động thái ghi nhận kịp thời những đóng góp của ngƣời lao động (có thể là thƣ tay, thƣ điện tử…), việc này sẽ có ý nghĩa động viên kịp thời, cổ vũ tinh thần của ngƣời lao động.Điều này có thể thấy rõ nét qua chính sách khen thƣởng cho ý tƣởng đề xuất Kaizen tại Phòng Tài chính - Kế hoạch. Mặc dù, CQ đã đƣa ra chính sách khen thƣởng rất cụ thể về vật chất, tuy nhiên lại thiếu đi sự động viên về tinh thần, cũng nhƣ sự truyền lửa trong công việc của ban lãnh đạo, điều này đã dẫn đến thái độ hờ hững của ngƣời lao động trong việc thực hiện các hoạt động đề xuất ý tƣởng Kaizen.
4.3 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau theo nhiều giai đoạn khác nhau để triển khai quản trị tinh gọn và ở mỗi giai đoạn lại có các bƣớc thực hiện khác nhau. Tham khảo 3 giai đoạn áp dụng quản trị tinh gọn do nhóm tác giả Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Linh Chi, Nguyễn Thị Giang, Trần Thu Hoàn đề xuất trong nghiên cứu “Thiết kế mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam”, 2004, tác giả đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế hoạch nhƣ sau:
Không thành công Thành công
Hình 4.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị tinh gọn tại các đơn vị Việt Nam
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Quá trình triển khai áp dụng QTTG:
Giai đoạn 1: Xây dựng chƣơng trình đào tạo quản trị tinh gọn cho nhân viên và chính sách khen thƣởng Xây dựng chƣơng trình đào tạo cho nhân viên giúp họ thấu hiểu đƣợc sự cần thiết của tƣ duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Chính sách khen thƣởng sẽ tác động tích cực đến quá trình áp dụng, thực hiện quản trị tinh gọn. Trong quá trình xây dựng ngƣời lao động có thể tham gia đóng góp ý kiến của mình để xây dựng chƣơng trình đạt hiệu quả.
Giai đoạn 2:Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S, Kaizen, quản lý trực quan Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra từng hoạt động 5S, Kaizen, quản lý trực quan đƣợc tiến hành thực hiện theo thứ tự ƣu tiên để giảm, loại bỏ từng loại lãng phí nêu tại phần 4.1: Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm giảm và loại bỏ các
Sự tham gia của ngƣời lao động
Chính sách khen thƣởng
Sự cam kết của ban lãnh đạo Xây dựng quy trình thực hiện Áp dụng trên toàn doanh nghiệp Đào tạo Áp dụng thí điểm
Việc xây dựng bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiểm tra sẽ giúp cho các hoạt động quản trị tinh gọn đƣợc triển khai ngay, đồng bộ và nhất quán.
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng quản trị tinh gọn và đồng thời tiến hành đánh giá, kiểm tra chất lƣợng thực hiện các hoạt động Đặc thù nhiệm vụ của phòng Tài chính - Kế hoạch là gắn kết, liên tục theo từng khâu.
Việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ đƣợc triển khai toàn bộ tại các phòng. Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đạt hiệu quả cao, chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực tiễn của Phòng.
Ngƣợc lại, nếu hiệu quả đạt đƣợc thấp, điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù làm việc của Phòng. Khi đó, quy trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn cần quay về giai đoạn 2: Cải tiến bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệm thu đƣợc trong quá trình áp dụng. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ tái áp dụng.
KẾT LUẬN
Ngƣời nghiên cứu đã chọn đề tài: “Áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế hoạch thuộc UBND thành phố Bắc Ninh”để đóng góp một phần thiết thực giúp các đơn vị sự nghiệp hành chính. Kết quả quan trọng của đề tài là tìm ra các loại lãng phí tồn tại ở đơn vị, từ đó phân tích nguyên nhân và tìm ra giải pháp thích hợp áp dụng các phƣơng pháp của Quản trị tinh gọn.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài cơ bản đã đƣợc trả lời. Bên cạnh các kết quả đạt đƣợc nêu trên, do thực hiện trong thời gian ngắn, bài nghiên cứu chỉ chọn đối tƣợng là một đơn vị, chƣa khái quát, tìm ra phƣơng pháp, nguyên tắc chung để áp dụng Quản trị tinh gọn vào các đơn vị sự nghiệp hành chính.
Với những kết quả đạt đƣợc của bài nghiên cứu này, ngƣời nghiên cứu hy vọng rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ vào việc hình thành cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
1. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công. Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Nguyễn Đăng Minh và Đỗ Thị Cúc, 2014. Ứng dụng 5S trong hệ thống trong các doanh nghiệp/tổ chức vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp. Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, Số 8, tr. 41- 48.
4. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn trong các