1.6. Các lĩnh vựcquản lý dựán công nghệ thông tin
1.6.2. Quản lý thời gian
Quản lý thời gian là một lĩnh vực rất quan trọng trong quản lý dự án, đối với mỗi dự án, việc kết thúc dự án đúng hạn là một trong những thách thức lớn nhất. Thời gian là yếu tố có độ linh hoạt bé nhất, nó trôi qua bất kể điều gì
xảy ra. Các vấn đề lịch trình là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, đặc biệt là ở nửa phía sau của dự án, khi sức ép tiến độ gây ra những căng thẳng, phá vỡ các quy định của dự án.
Quản lý thời gian của dự án gồm những công việc để bảo đảm hoàn tất dự án đúng hạn, những công việc này bao gồm:
Thứ nhất là Xác định các công việc.
Thứ hai là Ước lượng thời gian cho mỗi công việc. Thứ ba là Triển khai lịch trình.
Thứ tư là Kiểm soát lịch trình.
1.6.2.1. Xác định các công việc
Trong tình huống bị giao một công việc chưa làm bao giờ, ta thường phải trả lời sớm câu hỏi khi nào bắt đầu và bao giờ hoàn thành. Vấn đề chúng ta chưa trả lời được vì chúng ta chưa xác định được các công việc cần thiết và ước lượng thời gian để hoàn thành công việc. Để thực hiện xác định các công việc ta cần xác định các thông tin sau
Thứ nhất là xác địnhcông việc phụ thuộc vào nỗ lực hay phụ thuộc vào thời gian. Ví dụ một ngôi nhà có thể được xây dựng trong hai tháng với 10 thợ xây hoặc 1 tháng với 20 thợ xây, đó là dự án phụ thuộc vào nỗ lực, tuy nhiên để trồng được cây xà cừ có bóng mát cần ít nhất 10 năm, đây là dự án phụ thuộc thời gian.
Thứ hai là xác lập các mốc quan trọng (milestone), mốc quan trọng là điểm mốc kiểm soát của dự án, thường là thời điểm hoàn thành sản phẩm chuyển giao chính để báo cáo cho khách hàng hoặc chủ đầu tư để tiếp tục dự án. Các mốc quan trọng đóng vai trò như những mốc đánh dấu và được xác định bởi giám đốc dự án hoặc khách hàng. Các mốc quan trọng rất có ích trong việc chỉ ra sự tiến triển của dự án tại các thời điểm then chốt.
Thứ ba làcác dự án tuân theo hướng lịch trình hay hướng nguồn lực. Các dự án công nghệ thông tin thường xuyên ở trong tình trạng thiếu hụt thời gian và bị ràng buộc nguồn lực. Để có thể thực hiện được ước lượng chính xác cho dự án, cần phải nắm được mối quan hệ giữa 2 yếu tố này.
Dự án hướng theo lịch trình là dự án mà thời hạn chuyển giao sản phẩm cuối cùng là ràng buộc quan trọng nhất, nó chi phối mọi quyết định trong dự án. Các dự án theo lịch trình sẽ dùng tất cả các nguồn lực có thể để đảm bảo chuyển giao sản phẩm trong thời hạn đã định.
Dự án hướng theo nguồn lực khi giá trị các nguồn lực, cụ thể là các nguồn nhân lực và chi phí là ràng buộc quan trọng nhất, nó chi phối mọi quyết định trong dự án. Các dự án theo nguồn lực phải mở rộng thời gian hoặc nới lỏng tiêu chí về chất lượng để giữ được ràng buộc về nguồn lực.
Thứ tư làxây dựng các nguyên tắc ước lượng thời gian, việc xây dựng các ước lượng thời gian cần dựa trên việc đánh giá các tài liệu yêu cầu nghiệp vụ, yêu cầu chức năng, yêu cầu kỹ thuật. Người quản lý dự án cần có các thông tin về khoảng thời gian, phạm vi biến động cho phép của ước lượng mình đưa ra để phù hợp với thực tế. Người quản lý dự án cần hiểu đầy đủ mục đích dự định của ước lượng sử dụng kỹ thuật ước lượng phù hợp, xác lập các mức độ ưu tiên của các mục tiêu, từ đó đưa ra ước lượng phù hợp nhất.
1.6.2.2. Xây dựng ước lượng thời gian
Để ước lượng thời gian cho công việc trong dự án có một số kỹ thuật sau đây để thực hiện ước lượng.
Ước lượng phi khoa học: Người quản lý dự án dựa trên kinh nghiệm của mình để ước lượng thời gian cho từng phần việc của dự án. Ưu điểm của phương phá này là nhanh chóng, dễ dàng, tuy nhiên kết quả thiếu tin cậy vì vậy chỉ nên sử dụng trong các trường hợp đội ngũ chuyên môn rất có kinh
nghiệm, có kỹ năng cao và đã từng phối hợp làm việc với nhau trong khoảng thời gian dài.
Ước lượng PERT: Với ước lượng PERT, mỗi công việc cần làm 3 ước lượng. Thứ nhất là ước lượng hợp lý (ML): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện bình thường.
Thứ hai là ước lượng lạc quan nhất (MO): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện lý tưởng nhất (không có trở ngại nào).
Thứ ba là ước lượng bi quan nhất (MP): Thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện khó khăn nhất.
Ước lượng cuối cùng được tính theo công thức (MO + 4(ML) + MP)/6. Ước lượng PERT có ưu điểm là người quản lý dự án sẽ phải tính đến nhiều yếu tố, phải trao đổi với nhiều thành viên trong và ngoài dự án để xác định được giá trị ba loại ước lượng trên đồng thời tìm kiếm được sự đồng thuận trong dự án. Việc tính đến cả tình huống xấu nhất và tốt nhất sẽ giúp cho giá trị ước lượng thu được cân bằng, đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhược điểm của ước lượng PERT là phương pháp này khá mất thời gian để có thể tìm được sự đồng thuận giữa các thành viên tham gia ước lượng. Vì vậy phương pháp ước lượng này thường thích hợp với những dự án đòi hỏi yếu tố chất lượng kết quả công việc hơn là yếu tố thời gian hoàn thành dự án.
Bên cạnh các ước lượng trên, quản lý dự án có thể sử dụng một trong số các cách thức ước lượng khác như hỏi ý kiến các chuyên gia, tư vấn. Hoặc so sánh với những dự án tương tự, tuy nhiên thông thường các dự án CNTT thường rất mới và ít có các dự án tương tự đã triển khai thành công để có thể dựa vào đó thực hiện ước lượng. Bên cạnh đó thì Cơ Sở Dữ Liệu về báo cáo kết quả các dự án Công Nghệ Thông Tin hiện tại cũng chưa phổ biến tại Việt Nam cũng như trên thế giới.
Bảng 1.1. Chi phí thời gian của Lập trình viên
Viết chương trình 13% Đọc tài liệu hướng dẫn 16% Thông báo, trao đổi, viết báo cáo 32% Việc riêng 13%
Việc khác 15%
Đào tạo 6%
Gửi mail, chat 5%
(Nguồn: Điều tra Bell Labs - 2010)
Bảng 1.2. Chi phí thời gian của Lập trình viên
Làm việc một mình 30% Trao đổi công việc 50% Làm những công việc khác, không
phục vụ trực tiếp cho công việc
20%
(Nguồn: Điều tra IBM - 2011)
Việc ước lượng thời gian để thực hiện phần mềm thường gặp phải rất nhiều khó khăn như phần mềm chưa làm bao giờ, khó áp dụng được kinh nghiệm của các dự án trước đây, công nghệ thay đổi liên tục cũng gây ảnh hưởng lớn đến việc ước lượng. Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng liên quan tới loại dự án và số năm kinh nghiệm của những người tham gia dự án.
Bảng 1.3. Ảnh hƣởng môi trƣờng tới ƣớc lƣợng thời gian
Loại dự án Môi trƣờng áp dụng Hệ số nhân dự phòng
Cũ Cũ 1
Cũ Mới 1.4
Mới Cũ 1.4
Mới Mới 2
(Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm;Môi trường áp dụng là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm)
Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển.
Bảng 1.4. Ảnh hƣởng số năm kinh nghiệm tới ƣớc lƣợng thời gian
Số năm kinh nghiệm Hệ số nhân
10 0.5 8 0.6 6 0.8 4 1 2 1.4 1 2.6
(Nguồn: Điều tra Bell Lab - 2010)
1.6.2.3. Triển khai lịch trình
Sau khi lên được lịch trình dự án, để có thể đưa vào triển khai, quản lý dự án cần phải nắm được các phương pháp có thể giám sát được lịch trình, từ đó sẽ có những đánh giá chính xác hơn về tình trạng dự án để có những điều chỉnh phù hợp về lịch trình hay chi phí.
Một trong những cách thức để giám sát lịch trình hiệu quả đó là quản lý giá trị thu được.
Quản lý giá trị thu được là một kỹ thuật quản lý dự án để đo lường sự tiến triển của dự án một cách khách quan.Quản lý giá trị thu được có khả năng kết hợp với các đo lường về phạm vi, tiến độ và chi phí trong một hệ thống tích hợp duy nhất. Nếu áp dụng đúng, việc quản lý giá trị thu được sẽ cùng cấp cảnh báo sớm về những vấn đề của dự án. Giá trị thu được là công cụ đo hiệu suất chi phí trong đó so sánh lượng công việc đã lên kế hoạch với lượng công việc đã được thực hiện để xác định xem chi phí và lịch trình có tiến triển như kế hoạch đặt ra không. Việc phân tích giá trị thu được đem lại cái nhìn chính
xác hơn so với việc dựa trên các biến động về lịch trình hay chi phí một cách tách biệt. Thông tin này sẽ cảnh báo cho quản lý dự án biết liệu dự án có đang gặp vấn đề hay không, đồng thời cung cấp thông tin giá trị về các vấn đề của dự án để có những điều chỉnh cần thiết nhằm hoàn thành dự án.
Chi phí cơ bản là khoản ước lượng được tính bằng cách cộng tất cả các chi phí từ chi phí lao động và trang thiết bị, nguyên vật liệu và tổng chi phí cho từng gói công việc bao gồm cả chi phí dự phòng. Chi phí này được sử dụng để đo hiệu suất chi phí.
Các quy tắc này cũng được áp dụng vào việc lập kế hoạch.
Phần trăm hoàn thành là khoản ước tính lượng công việc hoàn thành trong một hoạt động hay một nhóm các hoạt động được biểu diễn bằng phần trăm. Có một số cách tính phần trăm hoàn thành:
Quy tắc phần trăm 0/100: Công việc sẽ không được công nhận cho đến khi nó được hoàn thành. Khi đã hoàn tất, 100% giá trị công việc sẽ được đóng góp vào hoạt động đó.
Quy tắc phần trăm 0-50-100 hoặc 50-50: Một nhiệm vụ có thể có ba điều kiện:
+ Hoàn thành 0% = Nhiệm vụ chưa bắt đầu.
+ Hoàn thành 50% = Nhiệm vụ đã bắt đầu nhưng chưa hoàn thành.
+ Hoàn thành 100% = Nhiệm vụ đã hoàn thành. Quy tắc này không mô tả chi tiết sự tiến triển của hiệu suất như 15%, có thể thấy rằng sự hoàn thành nhiệm vụ chỉ được mô tả theo hai giai đoạn.
Quy tắc hoàn thành theo phần trăm: Các con số phần trăm hoàn thành được đánh giá tại các thời điểm báo cáo cụ thể. Mặc dù đây là một quy tắc mang lại hiệu quả cao khi kiểm soát hiệu suất chi phí, nhưng điều quan trọng là phương pháp này vẫn mang tính chủ quan, thông thường các con số sẽ được ước lượng cao hơn so với thực tế.
Các mốc quan trọng: Phương pháp này được áp dụng thành công cho các gói công việc có thời gian dài và nhiều hoạt động. Tổng giá trị gói công việc được chia ra và phân thành các cột mốc quan trọng trong quá trình thực hiện gói công việc đó. Mỗi cột mốc đều có một giá trị dự toán. Giá trị đó sẽ đạt được khi dự án hoàn thành được một cột mốc.
Biểu đồ theo dõi Gantt:Biểu đồ Gantt là biểu đồ được dùng để hiển thị hiệu suất thực tế so với hiệu suất dự toán; đồng thời có thể hiển thị công việc đã được hoàn thành cùng với khoảng trễ cho mỗi hoạt động. Tuy không hiển thị được một cách rõ ràng các mối quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động hay đường tới hạn, biểu đồ Gantt là công cụ rất có hiệu quả trong việc cung cấp thông tin tổng kết cập nhật và có thể rất có ích khi phân tích tổng hiệu suất thời gian của dự án. Biểu đồ Gantt cũng có thể hiển thị thời gian của các cột mốc quan trọng và cho biết liệu có theo kịp các thời hạn không.
Để giám sát lịch trình, ta cần thực hiện tính toán giá trị thu được. Để tính toán được các giá trị thu được ta thực hiện các bước sau:
Bước một: Tính chi phí dự toán theo lịch cho một giai đoạn nhất định Bước hai: Ước tính phần trăm hoàn thành công việc dự toán trong khoảng thời gian đó.
Bước ba: Xem xét các yếu tố để xác định phần trăm hoàn thành công việc Bước bốn: Tính toán chi phí dự toán khi thực hiện (BCWP), hay còn gọi là giá trị thu được trong khoảng thời gian đó bằng cách lấy phần trăm hoàn thành công việc nhân với chi phí dự toán theo lịch (BCWS).
Bước năm: Tính toán chi phí thực tế thực hiện công việc (ACWP) trong khoảng thời gian đó bằng cách xác định số lượng tiền thực tế được chi.
1.6.2.4. Kiểm soát lịch trình
Các dự án CNTT thường không đảm bảo được đúng lịch trình như đã đề ra ban đầu, một cuộc khảo sát các lãnh đạo CNTT (CIO) cho thấy chỉ có
khoảng 10% các dự án CNTT được hoàn thành đúng kế hoạch và kinh phí, mặc dù các dự án này đã theo sát lịch trình suốt nửa chặng đầu của dự án. Dự án càng dài thì sẽ càng dễ bị thay đổi và nguồn lực cũng dễ bị dịch chuyển sang dự án khác. Để có thể xác định được dự án có đang đạt tiến độ hay không chúng ta cần có các công cụ để kiểm soát lịch trình, ở đây ta có thể sử dụng phương pháp tính Hiệu suất lịch trình (SPI) và biến động lịch trình (SV) để có thể xác định được tiến độ dự án đang ở trạng thái nào.
Biến động theo lịch trình (SV) là độ chênh lệch đo được giữa khoảng thời gian dự toán thực hiện công việc so với khoảng thời gian thực để thực hiện công việc đó. Nói cách khác, đó là chênh lệch giữa Chi phí dự toán của công việc được thực hiện (BCWP) và chi phí dự toán của công việc theo lịch (BCWS), SV = BCWP - BCWS. Nếu kết quả biến động lịch trình là dương có nghĩa công việc đang vượt tiến độ, nếu kết quả là số âm đồng nghĩa với việc thời gian thực hiện công việc đó đang không đạt kế hoạch.
Hiệu suất tính theo lịch trình (SPI) là tỷ số giữa công việc hoàn thành với công việc dự toán. Nếu giá trị SPI lớn hơn 1 có nghĩa là công việc đang vươt tiến độ và ngược lại nếu giá trị SPI nhỏ hơn 1 có nghĩa là công việc đang bị chậm tiến độ.
Các bước để cập nhật lịch trình dự án như sau:
Bước một làsử dụng thông tin cập nhật về lịch trình dự án để xác định các mốc thời gian tương ứng.
Bước hai là tính toán chi phí dự toán theo lịch (BCWS). Bước ba làtính toán chi phí dự toán thực hiện (BCWP).
Bước bốn là tính toán biến động lịch trình (SV) hoặc hiệu suất theo lịch trình (SPI) để xác định xem dự án có theo kịp tiến độ hay bị tụt lùi so với lịch trình.