CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng công tác quản lý dựán công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP
3.2.2. Phân tích thực trạng về quản lý dựán công nghệ thông tin tại Vietinbank
Trung tâm CNTT tiếp tục tập trung nguồn lực chất lượng cao triển khai các dự án quan trọng như Dự án thay thế Ngân hàng lõi, dự án SOA mở rộng, dự án Kho dữ liệu tập trung, dự án LOS. Đồng thời thực hiện tốt công tác quản trị vận hành hệ thống, duy trì, đảm bảo hạ tầng hệ thống CNTT hoạt động liên tục 24/7, phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng. Toàn thể cán bộ kỹ thuật Trung tâm CNTT quyết tâm triển khai thực hiện hoàn thành các dự án thuộc Chiến lược CNTT, góp phần vào kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank.
Hình 3.5: Lịch trình triển khai các dự án trọng điểm CNTT tại Vietinbank giai đoạn 2011 – 2015
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
3.2.2. Phân tích thực trạng về quản lý dự án công nghệ thông tin tại Vietinbank Vietinbank
Tất cả các dự án CNTT tại Vietinbank đều phải tuân thủ quy trình quản lý dự án tại Vietinbank đã được ban hành. Đặc biệt các dự án chiến lược về CNTT (đều là các dự án có quy mô lớn) được hỗ trợ quản lý dự án bởi phòng Quản lý dự án gồm rất nhiều các cán bộquản lý dự án(PM- Project
Manager)có kinh nghiệm cùng với các đối tác triển khai chuyên nghiệp chủ yếu là của nước ngoài nên việc lập kế hoạch của các lĩnh vực trong quản lý dự án như quản lý phạm vi, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng đều được thực hiện một cách rất bài bản với đầy đủ các mẫu biểu đã được quy định tại quy trình quản lý dự án. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện kế hoạch và kiểm tra kiểm soát kế hoạch, tại mỗi lĩnh vực quản lý dự án trên đều có phát sinh những vấn đề tuỳ thuộc vào thực trạng của từng dự án. Ở phần sau các vấn đề thực trạng trong từng lĩnh vực quản lý dự án sẽ được phân tích một cách chi tiết hơn.
3.2.2.1. Thực Trạng Quản Lý Phạm Vi
a) Về mặt Quy Trình: Sau một thời gian phòng Quản Lý Dự Án được thành lập và đi vào triển khai một số dự án chiến lược. Phòng Quản lý dự án đã xây dựng quy trình Định Nghĩa Dự Án và quy trình Quản Lý Kế Hoạch nhằm mục đích chuẩn hoá các vấn đề liên quan đến Phạm Vi tại các dự án chiến lược, đòi hỏi tất cả các dự án phải tuân thủ quy trình để đảm bảo xác định được đầy đủ phạm vi của dự án, giảm thiểu tối đa các yêu cầu thay đổi hoặc yêu cầu phát sinh mới trong quá trình thực hiện các dự án. Trong quá trình thực hiện dự án trường hợp có phát sinh thêm yêu cầu mới hoặc yêu cầu thay đổi, luồng quy trình sẽ được chuyển sang Quy Trình Thay Đổi, trong trường hợp đối tác thực hiện không đúng, không đủ các yêu cầu đề ra, dựa trên việc quản lý Sản Phẩm Bàn Giao, luồng quy trình sẽ được chuyển sang quy trình Quản Lý Chất Lượng cũng nằm trong luận văn này.
Việc ban hành Quy trình Định nghĩa dự án với đầy đủ các mẫu biểu tạo thuận lợi cho Giám Đốc Dự Án và Quản Lý Dự Án kiểm tra, kiểm soát phạm vi của dự án về mặt thủ tục, giấy tờ, đồng thời cũng là tài liệu tham chiếu trong suốt thời gian triển khai dự án.
Quy trình quy định rõ các bước thực hiện để định nghĩa và xác định phạm vi của dự án trong đó xác định rõ:
Phạm vi dự án làtất cả các công việc liên quan đến tạo ra sản phẩm của dự án và các quy trình được sử dụng để tạo ra sản phẩm. Phạm vi dự án xác định điều gì cần làm và điều gì không cần làm. Để làm rõ phạm vi dự án, PM thực hiện các công việc sau:
Thứ nhất làtiến hành phẫn rã các yêu cầu sản phẩm ở cấp độ cao về các tính năng và chức năng mà sản phẩm đó đạt được khi triển khai dự án. Đây cũng là công việc quan trọng tạo tiền đề cho việc xây dựng tiêu chí nghiệm thu sản phẩm.
Thứ hai làchỉ ra những công việc, sản phẩm thuộc dự án và những công việc, sản phẩm không thuộc dự án.
Thứ ba làxác định phạm vi dự án trong bối cảnh tổng thể hoặc chương trình tổng thể.
Hình 3.6. Quy trình định nghĩa dự án ở Vietinbank
(Nguồn: Quy trình định nghĩa dự án – Vietinbank 2013)
Sản phẩm của quy trình định nghĩa dự án là tài liệu Định Nghĩa Dự Án được sử dụng cho nhiều mục đích về sau của dự án.
Để đảm bảo xác định tối đa các yêu cầu phạm vi và quản lý phạm vi trong quá trình thực hiện dự án, Vietinbank đã đưa vào sử dụng quy trình Quản Lý Kế hoạch Dự Án.
Quản lý kế hoạch dự án bao gồm các quy trình được sử dụng để lập kế hoạch cho tất cả các công việc quản lý dự án, kế hoạch quản lý dự án là yếu tố tiên quyết để dự án thành công, nó cung cấp hướng đi cho dự án đồng thời
cũng là công cụ kiểm soát dự án. Kế hoạch luôn được cập nhật theo những thay đổi và điều chỉnh của dự án.
Quy trình quản lý kế hoạch dự án tạo ra các sản phẩm chính:
Một làcấu trúc phân rã sản phẩm (PBS): Thể hiện các sản phẩm được chia thành các cấu phần ở nhiều cấp độ.
Hai là cấu trúc phân rã công việc (WBS): Cho thấy tất cả các hoạt động cần được thực hiện trong suốt dự án.
Ba là các tài liệu kế hoạch: Kế hoạch tổng thể, kế hoạch công việc ...
Hình 3.7. Quy trình lập kế hoạch dự án ở Vietinbank.
Các bước thực hiện như sau:
Bƣớc 1: Xây dựng Cấu trúc phân rã sản phẩm (PBS):PBS phân cấp các công việc chính thành các cấu phần mà dự án sẽ phải xây dựng, mua hoặc sử dụng lại. Thêm vào đó cấu trúc phân cấp này cung cấp khả năng gộp thàn nhóm các sản phẩm công việc hoặc các cấu phần theo nhiều hạng mục khác như: các ưu tiên, các tổ chức thực hiện công việc, các cơ chế triển khai, hoặc các quyết định xây dựng và mua.
Đầu vào của quy trình xây dựng PBS là: tài liệu Định Nghĩa Dự Án, các bảng phân rã sản phẩm ở cấp độ cao đã thực hiện tại giai đoạn Định nghĩa dự án.Việc xây dựng PBS cần có sự tham gia và tư vấn của các nhân sự có kinh nghiệm và kỹ năng trong lĩnh vực công nghệ liên quan: bao gồm những cán bộ phụ trách kỹ thuật và nghiệp vụ dự án.
Quy trình quy định rõ các hoạt động cần thực hiện để tạo PBS:
Thứ nhất, bắt đầu từ hệ thống mong muốn: liệt kê các sản phẩm theo cấu trúc hệ thống, áp dụng kinh nghiệm của các trường hợp tương tự, xác định được các cấu phần của sản phẩm, mô tả vắn tắt các cấu phần.
Thứ hai, lặp lại quy trình thiết kế theo từng cấp độ, thiết lập tên mô tả cho mỗi cấu phần cho tới khi khối sản phẩm cơ bản được hình thành.
Thứ ba, tối ưu hoá và điều chỉnh các cấu phần bằng việc xác định các cấu phần: mua mới, tái sử dụng lại cho các công việc tương lai, tái sử dụng từ các dự án cũ, xây dựng mới. Các cấu phần sẽ xây dựng được lập chi tiết hơn so với những cấu phần sẽ mua ngoài hoặc có sẵn để dùng.
Thứ tư, Mức độ phân cấp tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm. Thứ năm, Sử dụng các biểu mẫu được định nghĩa sẵn để hoàn thiện PBS.
Bƣớc 2: Rà soát PBS.
Cấu trúc phân rã sản phẩm được gửi đến các đơn vị có liên quan để thực hiện rà soát, nhóm kỹ thuật, nghipệ vụ và các bên tư vấn (nếu có). Sau đó quản lý dự án tập hợp các ý kiến đóng góp, rà soát chỉnh sửa PBS.
Bƣớc 3: Xây dựng cấu trúc phân rã công việc WBS.
WBS là danh sách chi tiết các công việc cần để hoàn thành dự án. Đây là cấu trúc phân cấp của tất cả các hoạt động dự án trong đó công việc dự án được phân rã theo cấp độ thành những đơn vị công việc nhỏ hơn. WBS là tiền đề để kế hoạch chi tiết được lập, việc xây dựng WBS đòi hỏi Quản Lý Dự Án phải hiểu những công việc cần phải làm để kết thúc dự án. Một WBS tốt sẽ giúp Quản Lý Dự Án nhìn nhận được các vấn đề có thể phát sinh trong quá trình triển khai dự án sớm.
WBS bao gồm các tham chiếu tới danh mục sản phẩm công việc. WBS được tổ chức theo một số cách: theo những dự án phụ, theo tổ chức dự án, theo các giai đoạn dự án, hoặc theo thứ tự các hoạt động. Trong bất cứ trường hợp nào cũng nên liên hệ WBS với các định nghĩa công việc theo hợp đồng. Để hỗ trợ trong việc chuyển giao giữa phát triển WBS và việc tạo ra lịch trình quản lý dự án, ,cần xác định các phụ thuộc công việc sẽ được thực hiện. Các phụ thuộc thường được mô tả trong sơ đồ. Mỗi hoạt động được đại diện bởi một hình chữ nhật và các phụ thuộc được đại diện bởi các mũi tên giữa các hình chữ nhật đó.
Cách thức xây dựng WBS:
- Từ PBS, mô tả các nhiệm vụ ở dưới mỗi sản phẩm ở mức thấp nhất. - Phân rã công việc thành các mức thấp hơn, xác định mức độ ưu tiên cho mỗi đầu công việc.
- Tại mỗi cấu phần công việc, đưa ra các tiêu chí hoàn thành, lưu ý đến trách nhiệm rõ ràng giữa tổ chức triển khai và nhà tài trợ, PM cần đưa ra ngày công dự kiến cho mỗi công việc tại bước này.
- Đảm bảo mỗi giai đoạn dự án kết thúc với các sản phẩm công việc rõ ràng. - Đối chiếu với hợp đồng để đảm bảo các công việc, nhiệm vụ đầy đủ, không vượt quá phạm vi hợp đồng.
- Sử dụng biểu mẫu định nghĩa sẵn để hoàn thiện WBS.
Bƣớc 4: Rà soát WBS.
Cấu trúc phân rã công việc được gửi đến các đơn vị có liên quan thực hiện rà soát: Phòng ban nghiệp vụ, Trung tâm CNTT. Sau đóquản lý dự án tập hợp các ý kiến đóng góp, rà soát và chỉnh sửa WBS.
Bƣớc 5: Lập kế hoạch dự án.
Kế hoạch dự án được lập để chuyển các đơn vị công việc đã được phân rã thành các hoạt động dự án và sự phụ thuộc của các hoạt động đó. Có ba loại phụ thuộc:
Thứ nhất là các Phụ thuộc bắt buộc, vốn thuộc bản chất công việc được thực hiện (Trong phần mềm cần tuân theo trình tự phân tích, thiết kế, cài đặt, kiểm thử ...).
Thứ hai là các phụ thuộc tuỳ ý, xác định bởi nhóm dự án (năng suất dự án). Thứ ba làcác phụ thuộc bên ngoài, được áp dụng bên ngoài tổ chức triển khai (Các việc bàn giao thiết bị phần cứng của các bên)
Cũng như việc tạo ra PBS, WBS lập kế hoạch dự án phải trải qua 2 giai đoạn: Xây dựng kế hoạch sơ bộ và rà soát phạm vi, cân đối kế hoạch. Một dự án gồm các kế hoạch sau:
Kế hoạch tổng thể: Căn cứ vào tài liệu định nghĩa dự án, PM tiến hành lập kế hoạch tổng thể cho dự án trong đó có các công việc.Trình bày tổng quan về dự án: Ở cấp độ chi tiết hơn so với định nghĩa dự án về cơ cấu tổ chức, vai trò chi tiết cấu trúc ra quyết định, các giả thiết ràng buộc, các sản phẩm bàn giao và các giai đoạn, các mốc của dự án.
Kế hoạch chất lƣợng: Sẽ được nghiên cứu chi tiết ở phần thực trạng về quản lý chất lượng.
Kế hoạch truyền thông: Đưa ra các kênh truyền thông dự kiến sẽ thực hiện trong dự án, cụ thể kế hoạch về họp dự án và báo cáo dự án về tần suất, thành phần và nội dung.
Kế hoạch quản lý rủi ro.
Kế hoạch tiến độ công việc: Sẽ được nghiên cứu chi tiết ở phần thực trạng quản lý thời gian.
Kế hoạch quản lý cấu hình. Kế hoạch quản lý nhân lực. Kế hoạch kiểm thử.
Bƣớc 6: Rà soát kế hoạch.
- Việc rà soát kế hoạch phạm vi được PM thực hiện trước, thông qua trả lời các câu hỏi, sử dụng danh sách kiểm tra kế hoạch dự án đã được định sẵn.
- Sau khi hoàn thiện kế hoạch theo các tiêu chí đã được định ra, PM gửi kế hoạch dự án cho các bên liên quan xem xét và đóng góp ý kiến: phòng ban nghiệp vụ, trung tâm CNTT.
- PM tổ chức cuộc họp, mời các bên liên quan tham gia rà soát. Thông thường đây có thể là cuộc họp khởi động hoặc tiền khởi động dự án.
- PM tập hợp các ý kiến đóng góp để hoàn thiện tài liệu kế hoạch dự án. - Việc rà soát các kế hoạch dự án được thực hiện đồng bộ để tránh những mâu thuẫn giữa các kế hoạch dự án.
- Trong quá trình triển khai, PM tiến hành rà soát kế hoạch với tiến độ thực tế, tiến hành điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. Với mỗi lần điều chỉnh, PM thực hiện lặp lại các bước trong quy trình..
Bƣớc 7: Phê duyệt kế hoạch dự án.
- Tài liệu kế hoạch dự án được chuyển lên Giám đốc hoặc chủ đuầ tư phê duyệt.
- Giám đốc/chủ đầu tư rà soát và phê duyệt tài liệu kế hoạch dự án.
Bƣớc 8: Truyền thông kế hoạch.
Bên cạnh quy trình quản lý kế hoạch hỗ trợ xác định các phạm vi của dự án, để đảm bảo phạm vi dự án được tuân thủ, Quản lý Dự Án tại Ngân hàng Công Thương sử dụng quy trình Quản Lý Sản Phẩm để có thể theo dõi được tình trạng các sản phẩm bàn giao đảm bảo tuân thủ đúng phạm vi dự án.
Quy trình Quản Lý Sản Phẩm dự án tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam gồm các bước:
Bước 1: Rà soát mục tiêu và sản phẩm dự án theo định nghĩa dự án. Bước 2: Xác định các tiêu chí nghiệm thu.
Bước 3: Xây dựng bộ tài liệu Định nghĩa sản phẩm. Bước 4: Kiểm soát tiến độ thiết kế sản phẩm.
Bước 5: Rà soát tài liệu định nghĩa sản phẩm (Cập nhật nếu có mở rộng). Bước 6: Chuẩn bị nghiệm thu sản phẩm.
Bước 7: Nhận và đánh giá sản phẩm từ nhà cung cấp. Bước 8: Báo cáo trạng thái sản phẩm.
Bước 9: Xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm. Bước 10: Xử lý lỗi gây tranh cãi.
Hình 3.8. Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank
Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank giúp cho các dự án có cơ sở để đối chiếu, tham chiếu nghiệm thu các sản phẩm để từ đó đảm bảo tuân thủ phạm vi của dự án.
Trong quá trình thực hiện các dự án, có thể phát sỉnh rất nhiều thay đổi ảnh hưởng tới phạm vi của dự án. Để giải quyết vấn đề này, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã ban hành quy trình Quản Lý Thay Đổi, quy trình này mô tả chi tiết các công đoạn, các hoạt động quản lý, phân tích, phân loại đánh giá, xử lý các thay đổi. Đồng thời phân định rõ vai trò, chức năng, phương thức quản lý phê duyệt thay đổi cũng như mối tương quan, liên hệ giữa bộ phận tham gia dự án trong quản lý sự thay đổi, đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan, những người có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đều tham gia đầy đủ. Quản lý thay đổi bao gồm các quy trình chi tiết, đầy đủ cần thiết để kiểm soát, theo dõi những thay đổi không lường trước phát sinh trong các giai đoạn dự án, có thể gây ảnh hưởng tới phạm vi (chi phí, doanh thu, chất lượng hoặc thời gian) của dự án.
Ban kiểm soát thay đổi được thành lập khi có yêu cầu xem xét và phê duyệt thay đổi lớn trong dự án. Đối với mỗi dự án khác nhau, ban kiểm soát thay đổi khác nhau nhằm đảm bảo rằng ban kiểm soát thay đổi sẽ đưa ra quyết định thay đổi phù hợp với dự án. Ban này thường bao gồm: Trưởng nhóm nghiệp vụ, Trưởng nhóm Kỹ thuật, Quản lý Dự án.
Hình 3.9. Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank.
(Nguồn: Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank - 2013)
Quy trình Quản Lý thay đổi tại Vietinbank gồm các bước sau:
Bƣớc 1: Ghi nhận và đánh giá yêu cầu thay đổi.
- Tiếp nhận các yêu cầu thay đổi từ đối tác hoặc các thành viên dự án đề xuất. - Ghi nhận yêu cầu thay đổi thông qua quy trình văn bản hoá kiểm soát thay đổi thích hợp.
- Phân tích phân loại, đánh giá sơ bộ mức độ rủi ro, chi phí phát sinh trước khi đưa ra quyết định chấp nhận hay từ chối.