2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA FAST
2.2.3. Phân tích chiến lƣợc của công ty
2.2.3.1. Chiến lƣợc hiện tại của công ty
Chiến lƣợc mà FAST thực hiện là tập trung hóa mà cụ thể là tập trung vào sản phẩm. Hiện nay FAST đang cung cấp 4 dòng sản phẩm chính và các nhánh sản phẩm nhỏ tƣơng ứng với từng phân khúc thị trƣờng khác nhau. Do đặc thù của từng ngành, từng lĩnh vực, và cũng do đặc trƣng của nhà nƣớc ta có nền kinh tế nhiều thành phần, công ty FAST cung cấp những sản phẩm khác nhau cho khách hàng. Mỗi sản phẩm của FAST đƣợc viết ra nhằm đáp ứng một phân khúc thị trƣờng khác nhau, mỗi nhánh sản phẩm phù hợp với lĩnh vực khác nhau mà các khách hàng đang tham gia. Bởi vậy mà FAST chú trọng vào tất cả các sản phẩm của mình và không thể lơ là với 1 trong số những dòng sản phẩm đó.
2.2.3.2. Sự phù hợp của chiến lƣợc với nguồn lực của công ty
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về lƣợng khách hàng và doanh thu qua các năm
57.7 67.6 77 7,300 9,000 10,000 - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2011 2012 2013 Doanh Thu Khách hàng
(Nguồn : Phòng kinh doanh công ty FAST)
Từ biểu đồ trên ta thấy lƣợng khách hàng và doanh số của FAST liên tục tăng qua các năm. Năm 2011, số lƣợng khách hàng tăng lên tới 7,300 mang lại 57.7 tỷ đồng doanh thu cho FAST. Năm 2012, FAST có trên 9,000 khách hàng với trên 67.6 tỷ đồng doanh thu. Lƣợng khách hàng năm 2012 cao hơn so với 2011 là 1,700, doanh thu cũng tăng gần 10 tỷ so với 2011, tƣơng ứng với 17.3%. Năm 2013, FAST có 10.000 khách hàng mang lại 77 tỷ đồng. Khách hàng của FAST năm 2013 tăng 1.000 so với 2012, doanh thu cũng tăng lên 9.4 tỷ tƣơng ứng 14%. Nhƣ vậy, trong vòng 3 năm, lƣợng khách hàng và doanh thu của FAST đều tăng. Tuy nhiên, từ bảng tình hình tài chính và biểu đồ trên cho thấy tốc độ phát triển của năm 2013 đã có chiều hƣớng giảm so với năm 2012. Lƣợng khách hàng tăng năm 2013 đã ít hơn so với lƣợng khách hàng tăng năm 2012, cùng với đó là lƣợng tăng doanh thu và lợi nhuận của năm 2013 cũng ít hơn so với năm 2012. Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh và marketing mà công ty đang thực hiện cần có những điều chỉnh và
thay đổi để góp phần giúp công ty thu đƣợc doanh thu và lợi nhuận ngày càng cao hơn nữa.
2.2.3.3. Nhìn nhận và đóng góp cho công ty
Với chiến lƣợc hiện tại của công ty, FAST đang có số lƣợng khách hàng khá lớn, tuy nhiên nếu chỉ xét riêng về số lƣợng khách hàng thì FAST vẫn đứng sau Misa, điều này chứng tỏ chiến lƣợc tập trung hóa cần đƣợc đẩy mạnh hơn nữa, đặc biệt là FAST nên xem xét mảng thị trƣờng là các doanh nghiệp hành chính nhà nƣớc. Doanh nghiệp hành chính sự nghiệp là thị trƣờng chủ yếu của Misa, Misa sử dụng chiến lƣợc tập trung hóa trong một thời gian dài và đã thu đƣợc những kết quả rõ nét. Cùng với đó là sự bám đuổi của BRAVO, BRAVO hiện tại luôn có những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với FAST. Từ một công ty nhỏ, hiện nay BRAVO đang có sự phát triển nhanh chóng, vƣợt qua cả EFFECT tiến sát hơn vị trí của FAST hiện tại. Khoảng cách của FAST và các công ty có thị phần thấp hơn càng gần nhau càng chứng tỏ FAST đang có nguy cơ sẽ đánh mất thị phần.
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN
LƢỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TỚI NĂM 2020