CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
3.2. Giải pháp nâng cao vai trò và hoàn thiện và văn hoá doanh nghiệp
3.2.1. Quản trị chiến lược phát triển Tập đoàn theo các giá trị cốt lõi và sự định hướng của văn hoá doanh nghiệp. hướng của văn hoá doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp bằng văn hóa là rất quan trọng. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì những nhà quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp khi xây dựng quyết sách của mình phải dựa vào giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mình theo đuổi. Mai Linh khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng tầm nhìn, giá trị cốt lõi đúng đắn: đó là một Mai Linh mang tới sự hài lòng cho tất cả mọi ngƣời, một Mai Linh kinh doanh phải hiệu quả và đem lại lợi ích cho toàn thể nhân viên và cho khách hàng, đó là một Mai Linh luôn mang trong mình mục tiêu dẫn đầu cả về thị phần, doanh số, lợi nhuận và cả về chất lƣợng dịch vụ khách hàng, đó là một Mai Linh chuyên nghiệp trong xử lý mọi tình huống từ nội bộ tới phong cách phục vụ khách hàng, đó là một Mai Linh trong đó các thành viên đồng thuận và cũng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ. Nhƣng, rõ ràng
trong thời gian qua các nhà lãnh đạo tập đoàn khi xây dựng chiến lƣợc dƣờng nhu bỏ qua các yếu tố cốt lõi đó dẫn đến các quyết sách sai lầm, khiến Mai Linh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, khiến Mai Linh lâm vào cảnh nợ nần và khiến nhiều cán bộ Mai Linh mất niềm tin vào văn hóa đúng đắn mà doanh nghiệp đã và đang tạo dựng khiến họ làm việc thiếu đi nhiệt huyết.
Thời gian qua, Mai Linh đã mắc phải sai lầm trong xây dựng chiến lƣợc: là ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, Mai Linh chọn chiến lƣợc bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hƣớng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lƣợc đúng đắn nhƣng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty tƣ vấn chiến lƣợc Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng, đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.
Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tƣ số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.
Chiến lƣợc của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trƣờng lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau nhƣng Vinasun đã có chiến lƣợc cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trƣờng tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.
Vì vậy, để doanh nghiệp đi đúng hƣớng thì khi xây dựng chiến lƣợc, sách lƣợc, lãnh đạo Mai Linh cần chú ý:
Chiến lƣợc đó có xâm hại đến lợi ích của đông đảo nhân viên hay không? Và chiến lƣợc đó có xuất phát từ lợi ích chung của tập đoàn hay chƣa?.
Chiến lƣợc đó có mang lại lợi ích và sự hài lòng tới cho khách hàng hay không?. Và chiến lƣợc khi đề ra phải đƣợc sự đồng thuận từ đông đảo nhân viên và không đi ngƣợc lại các giá trị mà Mai Linh đã và đang xây dựng.
3.2.2. Giải quyết khó khăn tài chính, tái cấu trúc các nguồn lực, thoát khỏi khủng hoảng. khủng hoảng.
Hiện tại, Mai Linh đang gặp khó khăn khi các khoản vay đến kỳ thanh toán, nỗ lực bán xe, bất động sản để cải thiện tình hình trong thời gian vừa qua chỉ mang tính tạm thời. Tái cấu trúc luôn là phƣơng cách đƣợc các chuyên gia “khuyên dùng” khi doanh nghiệp gặp sự cố hay khó khăn. Tuy nhiên, tái cơ cấu nhƣ thế nào khi sức khỏe đã suy kiệt nhƣ Mai Linh là chuyện không dễ dàng. Tái cấu trúc gồm nhiều hoạt động đa dạng song có thể chia làm 3 hƣớng tái cấu trúc cơ bản, đó là tái cấu trúc hoạt động, tái cấu trúc chiến lƣợc và tái cấu trúc tài chính. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trƣớc hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của công ty, bằng cách hành động nhanh chóng nhằm gia tăng lƣợng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh. Trong khi đó, tái cấu trúc chiến lƣợc đòi hỏi sự thay đổi chiến lƣợc kinh doanh và mang tính dài hạn.
Theo những thông tin đƣợc ông Hồ Huy đƣa ra tại buổi họp báo hôm 22/12/2012, Mai Linh đang quyết tâm thực hiện cả tái cấu trúc hoạt động cũng nhƣ chiến lƣợc. Cụ thể nhƣ công ty con tại các tỉnh sẽ chuyển thành chi nhánh trực thuộc, bán bớt tài sản là bất động sản, sử dụng trụ sở thuê, sắp xếp lại công việc, giúp tiết kiệm chi phí và có nguồn tiền xoay xở trong bối cảnh hiện nay. Cắt những chuyến vận tải đƣờng dài bị thua lỗ; những chuyến có lãi sẽ chuyển cho nhà đầu tƣ, cán bộ công nhân viên nhằm thoái vốn để đầu tƣ cho hoạt động taxi. Hoạt động kinh doanh taxi sẽ đƣợc cơ cấu lại theo hƣớng tập trung vào 2 thị trƣờng trọng yếu là Hà Nội và TP.HCM.
Quay lại lĩnh vực taxi có lẽ là giải pháp khả thi nhất, vì thực tế đây là lĩnh vực mạnh nhất và có lãi nhất của Mai Linh: đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, uy tín và thƣơng hiệu đảm bảo sự sống còn. Mai Linh có thể mất uy tín những lĩnh vực khác nhƣng taxi vẫn đƣợc ngƣời tiêu dùng nghĩ đến. Tuy nhiên, hiện nay các thị trƣờng taxi lớn đều rơi vào tay của Vinasun và việc lấy lại thị phần từ đối thủ này là không dễ. Vinasun đang có rất nhiều thuận lợi, trong khi Mai Linh còn rất nhiều điều phải giải quyết, đặc biệt là câu chuyện tái cấu trúc tài chính.
Tái cấu trúc tài chính là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán và đảm bảo khả năng tồn tại của công ty. Mục tiêu tái cấu trúc tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Đây là điều kiện tiên quyết cho quá trình tái cấu trúc bền vững. Sự quyết đoán và sẵn sàng cho thay đổi của ban lãnh đạo cấp cao nhất của Mai Linh quyết định 85% cho khả năng tái cấu trúc thành công. Tuy nhiên với vấn đề tài chính, năng lực và sự quyết đoán thôi cũng là chƣa đủ.
Sau quá trình tái cấu trúc quyết liệt Mai Linh đã có lại trở lại vào năm 2013, nhƣng việc cắt giảm chi phí, áp dụng một loại các chế tài tài chính đối với nhân viên cũng phần nào gây cho nhân viên sự áp lực lớn và giảm nhiệt huyết trong nhân viên, gần đây Mai Linh đã thuê công ty tƣ vấn để tái cấu trúc, song để đạt kết quả nhƣ mong muốn thì hƣớng đi đúng cần kết hợp với sự đồng thuận từ phía đông đảo cán bộ Mai Linh.
3.2.3. Truyền bá văn hoá doanh nghiệp trong tổ chức và tổ chức thực thi một cách bài bản, có trách nhiệm cao. cách bài bản, có trách nhiệm cao.
Những giá trị, chuẩn mực do nhà lãnh đạo tạo nên không đƣợc gọi là văn hoá doanh nghiệp khi không đƣợc phổ biến đến mọi thành viên của doanh nghiệp hoặc đƣợc phổ biến nhƣng không đƣợc số đông đồng thuận. Vậy thì văn hoá doanh nghiệp phải đƣợc xây dựng nên từ nền tảng ý kiến của số đông và phải phục vụ đƣợc lợi ích của số đông các thành viên trong Mai Linh. Hơn nữa, một doanh nghiệp có văn hoá trƣớc hết mỗi thành viên phải là một cá thể có văn hoá. Các thành viên của doanh nghiệp phải có nghĩa vụ cùng với ngƣời lãnh đạo xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình.
Giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng nhƣ việc trình bày về các số liệu và sự kiện.
Để từng thành viên doanh nghiệp thấm nhuần đƣợc tinh thần của những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu chung của doanh nghiệp thì việc “nhắc nhở, làm gƣơng” của ngƣời lãnh đạo cũng chỉ là một cách thức. Cách thức khác hữu hiệu không kém là gắn những văn bản, triết lý… với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, những nghi thức trong doanh nghiệp…Đó là những yếu tố thuộc về lớp bề nổi của VHDN và rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình của chúng. Những hoạt động hội hè để tạo thành nét riêng của Mai Linh phải bảo đảm hai yếu tố: thứ nhất, đƣợc tổ chức định kỳ và đếu đặn hàng năm với mục tiêu nâng cao tinh thần công ty và gây dựng niềm tự hào cho mọi thành viên; thứ hai là độc đáo, có nghĩa là sáng tạo và có sự khác biệt của doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác.
Từ khi tuyển dụng Mai Linh đã đào tạo chuyên môn cũng nhƣ văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản, tất cả nhân viên đã có kiến thức rất cơ bản về văn hóa doanh nghiệp nhƣng để văn hóa thấm nhuần và định hƣớng hành động trong từng nhân viên thì sự lồng ghép liên tục trong các hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và các hoạt động đó phải đƣợc tổ chức sáng tạo đổi mới liên tục để thu hút toàn thể nhân viên tham gia. Định kỳ nên tổ chức các cuộc thi có thƣởng về văn hóa doanh nghiệp để nhân viên tham gia. Vấn đề quan trọng là để khiên từng nhân viên thấy đƣợc quyền lợi và tầm quan trọng của việc làm theo những gì đƣợc coi là chuẩn mực mà doanh nghiệp đã và đang tạo dựng. Mai Linh cũng nên xây dựng cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ chuẩn mực đạo đức kinh doanh, chuẩn mực hành vi của công ty và phát đến tay từng nhân viên để các nhân viên có thể thấm nhuần các quy tắc cũng nhƣ các chuẩn mực đó, đồng thời lãnh đạo Công ty cũng nên định kỳ thuê công ty đi đánh giá và kiểm tra lại các chuẩn mực của nhân viên, kịp thời chấn chỉnh và điều chỉnh nhân viên mình, từ đó chuẩn hóa các quy tắc hành vi với các nhân viên.
Vấn đề quan trọng là phải khiến nhân viên thấm nhuần và tự giác thực hiện để tạo nên sự đồng bộ trong toàn bộ tập đoàn.
3.2.4. Phát huy vai trò của lãnh đạo trong việc quản trị văn hóa doanh nghiệp.
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp: ngay từ khi sáng lập doanh nghiệp, lãnh đạo đề ra tầm nhìn cho doanh nghiệp và lựa chọn hƣớng đi, mục tiêu và các nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà lãnh đạo là ngƣời tạo ra những đặc trƣng riêng cho nền tảng văn hóa doanh nghiệp của mình, thông qua quá trình truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc, hay triết lý kinh doanh, nhà lãnh đạo đã truyền bá những tƣ tƣởng tốt đẹp, lôi cuốn mọi ngƣời để thực hiện công việc hƣớng tới giá trị, mục tiêu đó. Những tham vọng, khát khao và niềm tin của nhà lãnh đạo dần dần đƣợc chia sẻ, thấm nhuần trong tổ chức và trở thành những giá trị chung của doanh nghiệp.
Lãnh đạo hình thành, nuôi dƣỡng môi trƣờng và những chuẩn mực văn hóa: Khi triển khai ý tƣởng kinh doanh, nhà lãnh đạo đã xác định và lựa chọn đƣờng lối hoạt động, con đƣờng phát triển, các nguyên tắc và những quy định cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự lựa chọn ấy cùng với sự chấp nhận, đóng góp của các thành viên trong tổ chức sẽ dần tạo nên các chuẩn mực hoạt động trong tổ chức. Cùng với sự tƣơng tác trong nội bộ doanh nghiệp là sự tham gia của các chính sách quản trị, nhất là chính sách quản trị nhân lực, qua đó, tạo nên một môi trƣờng hoạt động mang phong cách riêng của doanh nghiệp. Đồng thời, những chuẩn mực đƣợc hình thành đó sẽ trở thành những tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn hành vi phù hợp trong doanh nghiệp. Qua đó, góp phần củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Tuyển chọn những ngƣời phù hợp với hệ giá trị văn hóa: quá trình quản trị thƣờng đƣợc xem nhƣ nghệ thuật đạt đƣợc mục tiêu thông qua nỗ lực của những ngƣời đi theo. Chọn lựa nhân sự và tổ chức bộ máy là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất trong quản lý tổ chức. Bởi vậy, nhà lãnh đạo thƣờng lựa chọn những ngƣời có khát vọng, động cơ, giá trị và niềm tin tƣơng đối giống với hệ giá trị của mình vào đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp. Ở những vị trí quan trọng nhƣ quản lý hay lãnh đạo cấp cao, nhà lãnh đạo càng phải chú trọng hơn tới việc lựa chọn những ngƣời đồng sự tin cậy với mình. Quá trình này sẽ giúp cho tổ chức lớn lớn trong quá trình nhân bản hệ giá trị của tổ chức. Nếu thiếu sự lựa chọn nhân sự kỹ lƣỡng, sẽ rất khó khăn cho doanh nghiệp trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh.
Lãnh đạo là tấm gƣơng và động lực cho nhân viên: con ngƣời chủ yếu nhận và hấp thụ tri thức qua mắt. Vì vậy hình ảnh, hành vi, và thái độ của lãnh đạo có sức ảnh hƣởng to lớn đối với hành vi của nhân viên. Nhân viên thƣờng bị ảnh hƣởng, học theo và làm theo các hành vi của lãnh đạo. Họ luôn lấy đó làm chuẩn mực để noi theo. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần phải xây dựng cho mình một hình ảnh chuẩn mực và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của mình, không ngừng bồi dƣỡng, nâng cao khả năng lãnh đạo của mình. Với những mục tiêu, mong muốn mà nhà lãnh đạo đặt ra thì một nhà lãnh đạo thành công luôn là đầu tầu, luôn biết cách lôi kéo mọi ngƣời tin tƣởng và đi theo đƣờng lối của mình. Trong quá trình làm việc, họ gặp gỡ, trao đổi cởi mở và lắng nghe ý kiến đóng góp từ nhân viên, họ quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của từng cá nhân. Từ đó, nhân viên tin tƣởng và đi theo con đƣờng nhà lãnh đạo đã lựa chọn một cách tự nguyện.
Lãnh đạo là ngƣời thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là ngƣời xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp, nhƣng cũng là ngƣời đầu tiên thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động và phát triển, do môi trƣờng tác động và nhiều yếu tố thay đổi sẽ làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp và nhà lãnh đạo là ngƣời có vai trò rất lớn trong việc khởi xƣởng và thực hiện những thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp. Thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp là một thách thức lớn do tâm lý ngại thay đổi và có ý chống đối với những thay đổi của con ngƣời, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động rất tích cực, cẩn trọng và bền bỉ. Vì vậy, khi cần phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo không chỉ là ngƣời đề ra các chiến lƣợc thay đổi, mà chính họ cũng tấm gƣơng thay đổi đầu tiên để tác động và tạo nên sự thay đổi đối với các thành viên khác trong doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát thực tế văn hóa doanh nghiệp tại Mai Linh cho thấy 13/50 nhân viên cảm thấy chỉ thị của lãnh đạo đôi lúc chƣa rõ ràng và 37/50 ngƣời cho rằng khó khăn do phƣơng pháp quản lý gây ra là họ không đƣợc quyền tự quyết định. Do đó, phƣơng pháp quản lý của lãnh đạo cũng nên có sự điều chỉnh lại: ví dụ có thể kết hợp phƣơng pháp quản lý độc tài với phƣơng pháp khác nhƣ là lấy ý kiến của nhân viên trong các tình huống quyết sách rồi sau đó mới ra quyết định. Ngƣời