2.1.1 .Nội dung nghiên cứu 32
3.3. Đánh giá công tác tạođộng lực laođộng tại Công ty TNHH phát triển
công nghệ và thiết bị
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng công tác tạo động lực tại ATCo đƣợc các nhà lãnh đạo Công ty rất quan tâm. Tuy nhiên cạnh những thành công đáng ghi nhận thì cũng vẫn còn những hạn chế cần khắc phục.
3.3.1. Những mặt đạt được
Nhìn chung, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty đã tƣơng đối tốt và mang lại hiệu quả tích cực, một số thành tựu đã đạt đƣợc nhƣ sau:
Công ty có thông báo tuyển dụng luôn ngắn gọn và chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết mà ứng viên quan tâm, không thể hiện sự phân biệt đối xử giữa các ứng viên với nhau. Công tác tuyển chọn hồ sơ đƣợc sànglọc kĩ, có tiêu chí sànglọc hiệu quả, rất linh hoạt trong quá trình phỏng vấn các ứng viên.
Công ty đã có sự chú trọng đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực.
Ngƣời lao động đƣợc cử đi đào tạo tại các đơnvị đối tác hoặc đào tạo tại chỗ
đã thỏa mãn đƣợc phần nào đó nhu cầu đƣợc nâng cao trình độ, khả năng và
mong muốn đƣợc hoàn thiện bản thân của ngƣời lao động..…
Công ty đã có sự đầu tƣ để cải thiện các điều kiện làm việc cho ngƣời lao động, trang bị đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ cá nhân, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý cho ngƣời lao động. Không gian làm việc đƣợc bố trí thông thoáng, mát mẻ và có cây xanh trong nơi làm việc giúp giảm tải các vi khí hậu xấu ảnh hƣởng không tốt tới sức khỏe của ngƣời lao động đã giúp cho ngƣời lao động cảm thấy thoải mái dễ chịu và an tâm về sức khỏe khi làm việc tại ATCo.
Công ty đã tổ chức đƣợc rất nhiều các phòng trào thi đua lao động giữa các cá nhân, tổ chức các hoạt động giao lƣu văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho ngƣời lao động, đã tạo ra đƣợc không khí thoải mái, thân thiện giữa những ngƣời đồng nghiệp với nhau và với lãnh đạo.
Formatted: No underline, Font color: Auto
Formatted: Font color: Auto
Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng đƣợc công ty quan tâm
thƣờng xuyên, đánh giá lao động đƣợc gắn liền với tiền lƣơng, thƣởng của mỗi cá nhân giúp họ luôn nỗ lực phấn đấu cố gắng hơn trong công việc.
Xây dựng quy chế trả lƣơng, thƣởng theo đúng quy chế, công khai,
minh bạch dựa trên những tiêu chí đánh giá mà Công ty đã đề ra, ngoài tiền lƣơng còn có các khoản phụ cấp giúp ngƣời lao động đảm bảo đƣợc thu nhập. Các hình thức thƣởng khá đa dạng, giúp ngƣời lao động có đƣợc sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu để đạt thƣởng. Ngoài ra, Công ty còn thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc cho ngƣời lao động nhƣ BHXH, BHYT, …
3.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt đạt đƣợc ở trên thì công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tạ ATCo còn một số tồn tại dƣới đây.
Công ty chƣa thực sự chú trọng đến hoạt tiếp nhận và bố trí nhân lực. Công ty luôn tuyển ngƣời cho một vị trí cần tuyển rồi thì chỉ đơn giản là sắp xếp họ vào đúng vị trí đó, giao việc cho họ mà chƣa quan tâm đến việc cử ngƣời hƣớng dẫn, giúp đỡ họ làm quen với nơi làm việc, với công việc mới, làm cho ngƣời lao động cảm thấy chậm thích nghi với công việc mới.
Lãnh đạo công ty chƣa giao việc có tính thách thức cho những ngƣời lao động có khả năng, cùng với đó cũng chƣa thực sự trao quyền, ủy quyền cho họ để họ có thể sáng tạo, chủ động nỗ lực phân đấu hơn trong công việc của mình.
Việc đề bạt thăng chức Công ty thƣờng cân nhắc với những ngƣời lao động đã có thâm niên làm việc tại công ty, còn đối với những lao động
trẻ có năng lực , mới vào làm việc tại công ty thì cơ hội này là rất ít. Việc
này đã khiến cho những lao động trẻ năng động, có tài không thể bộc lộ hết khả năng của bản thân.
Công tác đào tạo, phát triền nhân lực còn hạn chế nên công tác đào tạo chỉ mới dừng lại ở việc nâng cao trình độ khi có các lớp đào tạo với phía đối
Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto
tác và các nhân viên tự hƣớng dẫn, kèm cặp nhau trong lao động.. Những ngƣời sau khi đƣợc cử đi đào tạo thì đa số vẫn làm công việc cũ và khả năng truyền đạt lại chƣa tốt nên khó có thể giúp ngƣời lao động phát triển đƣợc bản thân cũng nhƣ không thể hiện đƣợc hiệu quả của việc đào tạo.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc vẫn mang tính chung chung, chƣa mang tính định lƣợng. Đánh giá thực hiện công việc hiện ở công ty là chƣa thực sự nghiêm túc, họ vẫn còn nể nhau, chƣa dám nói lên đúng sự thật, đánh giá còn mang tính đại khái, ai cũng nhƣ ai. Nên công tác đánh giá kết quả thực hiện công ty vẫn chƣa thật sự hiệu quả, chƣa tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động.
Mặc dù, đã có sự đầu tƣ nhƣng điều kiện làm việc của ngƣời lao động vẫn chƣa đƣợc cải thiện nhiều. Đặc biệt là chƣa tạo cho ngƣời lao động đƣợc thời gian làm việc linh hoạt, các quy định trong Công ty khá khắt khe nên đang tạo cho ngƣời lao động sự gò bó, không mấy thoải mái trong công việc.
Công ty đã có những thay đổi và điểu chỉnh chính sách tiền lƣơng nhƣng chƣa thật nhanh chóng nên chƣa đảm bảo đƣợc thu nhập, đời sống cho ngƣời lao động trong công ty. Các hình thức thƣởng cũng tƣơng đối đa dạng song các tiêu chí xét thƣởng vẫn còn định tính, chƣa cụ thể, khiến ngƣời lao động còn mơ hồ về cách xét thƣởng, từ đó, động lực lao động phần nào giảm sút.
Chƣa quan tâm tới các chính sách đối với những ngƣời lao động đã hoàn tất quá trình làm việc tại Công ty, khi ngƣời lao động đã kết thúc quá trình làm việc rồi thì Công ty xem nhƣ họ không còn trách nhiệm hay quan hệ gì với công ty nữa, điều này thực sự đã làm cho những ngƣời đang làm việc tại Công ty không thấy hài lòng với cách cƣ xử của Công ty đối với những ngƣời này và tƣơng lai là bản thân họ.
Thành công rất đáng kể, nhƣng hạn chế thì vẫn còn tồn tại khá nhiều. Để thành công còn thành công hơn nữa, Công ty TNHH phát triển công nghệ
và thiết bị kĩ thuật cần có hệ thống giải pháp khắc phục những tồn tại, có nhƣ
vậythế, công tác tạo động lực mới thực sự hoàn thiện và mang lại hiệu quả cao.
CHƢƠNG 4
CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ KĨ THUẬT 4.1. Định hƣớng phát triển của ATCo giai đoạn 2014 – 2020
4.1.1. Chiến lược phát triển
Chiến lƣợc phát triển của Công ty trong thời gian tới nhƣ sau:
Trợ giúp khách hàng trong việc quản lý dự án tƣ vấn, đƣa giải pháp,
thiết kế mới hoặc nâng cấp hệ thống nhằm tăng chất lƣợng sản xuất và tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tích cực quan hệ, trao đổi và chia sẻ thông tin với các khách hàng.
Quan hệ tốt với đối tác trong nƣớc và nƣớc ngoài.
Nắm vững bí quyết công nghệ.
Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp.
Phát triển các ngành nghề kinh doanh khác và mở thêm nhiều chi
nhánh ở Việt Nam.
Đảm bảo uy tín trên thị trƣờng.
4.1.2. Định hướng phát triển của ATCo giai đoạn 2014 – 2020
Trong dài hạn, ban lãnh đạo Công ty mong muốn xây dựng công ty TNHH Phát triển công nghệ và thiết bị kĩ thuật trở thành một thƣơng hiệu lớn mạnh trên thị trƣờng .
Mục tiêu đến năm 2020, doanh nghiệp sẽ có quy mô trên 500 lao động, tạo công việc thƣờng xuyên cho ngƣời lao động, nâng cao mức thu nhập bình quân của ngƣời lao động .
Formatted: Font color: Auto
Formatted: No underline, Font color: Auto
Formatted: Font color: Auto
Formatted: No underline, Font color: Auto
Formatted: Font color: Auto
Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto
Formatted: Font color: Auto
Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto
Hình 4.1. Định hƣớng phát triển ATCo 2014 - 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính-Kế toán Công ty ATCo)
Nhƣ vậy, trong giai đoạn phát triển đến năm 2020 ban lãnh đạo Công ty đặt ra mục tiêu doanh thu tăng 200 % và lợi nhuận tăng 250% so với năm 2013. Đồng thời, để cải thiện thu nhập và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, Công ty cũng đặt ra mục tiêu tiền lƣơng bình quân tăng 100 % so với năm 2013. Động lực lao động là nguồn gốc của việc tăng hiệu quả làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc tăng khả cạnh tranh của bất cứ một doanh nghiệp nào. Với ATCo, để có thể biến những mục tiêu trên thành hiện thực, cần thiết phải đi đến hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.
4.2. Một số giải pháp tăng cƣờng động lực làm việc
Trên cơ sở những thành tựu hạn chế đã phân tích, tác giả luận văn xin
đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty TNHH Phát triển công nghệ và thiết bị kĩ thuật dƣới đây
0 50 100 150 200 250
Năm 2014 Năm 2015 Giai đoạn
2016 - 2020 50 100 200 60 150 250 15 50 100
%Tăng Doanh thu % Tăng Lợi nhuận % Tăng tiền lương bình quân
Formatted: No underline, Font color: Auto
4.2.1. Các giải pháp tác động đến các yếu tố duy trì
4.2.1.1. Chính sách quản trị nhân lực
Khi ứng viên bắt đầu trở thành thành viên của ATCo thì cũng là lúc công ty bắt đầu quá trình sử dụng nhân lực. Các hoạt động sử dụng nhân lực sẽ diễn ra cùng với những hoạt động của ngƣời lao động trong suốt quá trình làm việc tại ATco. Có thể nói hoạt động sử dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác quản trị nhân sự tại công ty. Bởi vì khi đó hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực đều diễn ra, ví dụ nhƣ hoạt động định hƣớng nhân viên mới, hoạt động phân công nhiệm vụ, hoạt động thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, xuống chức, kỷ luật… Mỗi hoạt động này đều có thể ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực tới động lực của ngƣời lao động. Công ty TNHH Phát triển công nghệ và thiết bị kĩ thuật đã có những thành công nhất định trong việc sử dụng các hoạt động này để tạo động lực lao động cho nhân viên, song vẫn còn một số điểm cần phải khắc phục để hoàn thiện công tác này:
Công ty cần thực hiện tốt công tác đón tiếp và định hƣớng nhân viên
mới. Vì đây là lần đầu tiên họ bƣớc chân vào công ty, ấn tƣợng ban đầu của
họ về công ty sẽ rất sâu đậm, nếu hoạt động này thực hiện qua loa thì cảm giác hụt hẫng và chán nản sẽ xuất hiện và làm cản trở động lực lao động.
Công ty cần xác định đúng nhiệm vụ và phân công lao động rõ ràng, đúng ngƣời đúng việc. Điều này cũng ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp. Bởi khi ngƣời lao động đƣợc giao nhiệm vụ rõ ràng, phân công lao động rõ ràng thì họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ gì. Và nếu nhƣ nhiệm vụ đó đƣợc phân công đúng với sở trƣờng và năng lực của ngƣời lao động thì chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt.
Công ty cầnthận trọng khi ra quyết định đề bạt hay xuống chức một
ngƣời lao động. Bởi việc đề bạt một ai đó lên một vị trí cao hơn nghĩa là công
Formatted: Font: Italic, No underline, Font color: Auto
ty đã cho ngƣời đó một cơ hội thăng tiến trong công việc. Điều này sẽ tạo động lực cho cả ngƣời lao động đó lẫn những ngƣời lao động khác của công ty nếu nhƣ quyết định đề bạt đó là đúng.
Hoạt động liên quan tới kỷ luật lao động phải đƣợc thực hiện một cách cẩn thận. Kỷ luật đối với công tác tạo động lực vừa có tác động tích cực nếu quyết định kỷ luật là đúng, vừa có tác động tiêu cực nếu quyết định kỷ luật này là sai. Điều này sẽ ảnh hƣởng lớn tới tâm lý của đại bộ phận ngƣời lao động.
4.2.2.2.Hoàn thiện công tác tiền lương
- Tiền lương
Công ty nên trả lƣơng cho ngƣời lao động trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ. Ngƣời lao động tốt, có hiệu quả tốt thì phải đƣợc hƣởng mức lƣơng nhiều hơn ngƣời lao động có hiệu quả kém hơn. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và ngƣời đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá một cách chính xác và công bằng hơn.
Tiền lƣơng phải gắn chặt với tình hình lạm phát. Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lƣơng theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lƣơng. Thực tế tại ATCo, tiền lƣơng chỉ đƣợc điều chỉnh vào cuối năm, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng đòi hỏi tiền lƣơng cũng cần phải có sự linh hoạt nhất đinh. Nhƣng mặt khác, nếu nhƣ tiền lƣơng điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ƣu cho ATCo là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: phụ cấp trƣợt giá hay phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lƣơng, nhằm hỗ trợ cuộc sống cho ngƣời lao động khi kinh tế có sự biến động. Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho
một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gây ảnh hƣởng tới tiền lƣơng cơ bản. Mức phụ cấp phải đƣợc tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi
nhuận…nhƣng đặc biệt lƣu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức
phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích đƣợc ngƣời lao động cố gắng. - Đa dạng hoá hình thức trả lương.
Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lƣơng kín và trả lƣơng công khai. Có thể áp dụng trả lƣơng kín cho bộ phận quản lý, trả lƣơng công khai cho bộ phận lao động trực tiếp. Nhƣng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lƣơng, nếu đƣợc làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận đƣợc từ tiền lƣơng đƣợc trả.
- Nâng lương
Việc nâng lƣơng cá nhân, công ty cũng cần phải linh hoạt thay đổi chứ không nên cố định tỷ lệ nâng lƣơng nhƣ hiện nay. Tùy vào tình hình kinh doanh của công ty, tùy vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của ngƣời
lao động mà công ty đƣa ra quyết định tỷ lệ nâng lƣơng là bao nhiêu đối với
mỗi cá nhân.Công ty cũng không nên áp dụng tỷ lệ nâng lƣơng đối với tất cả
ngƣời lao động chung chung 2 năm một lần. Việc cố định tỷ lệ nâng lƣơng một cách cứng nhắc vừa gây ra những lãng phí tài chính cho công ty, vừa không tạo động lực lao động. Đối với mỗi cá nhân khác nhau sẽ có một tỷ lệ nâng lƣơng khác nhau theo kết quả làm việc nhƣ vậy mới đảm bảo tính cạnh tranh của ngƣời lao động.
Ngoài ra công ty cũng cần tăng cƣờng việc đánh giá kiểm soát lao động, xây dựng hệ thống định mức lao động, tiêu chuẩn nâng lƣơng theo cấp bậc, thâm niên, theo hiệu quả làm việc tránh “cào bằng”. Việc tiến hành đào tạo cán bộ chuyên môn về kế toán tiền lƣơng cũng cần đƣợc chú ý hơn nữa.
- Phúc lợi
Duy trì việc tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH) đầy đủ cho ngƣời lao
động, chi trả đầy đủ và kịp thời các khoản trợ cấp (nếu có) cho họ.Các khoản