CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Từ Chƣơng 3 đã chỉ rõ những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự đó là quá trình tuyển dụng ồ ạt, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lƣợng làm chƣa tốt, tuyển dụng ồ ạt, không theo quy trình, quy định, dẫn đến chất lƣơng nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng.
Nhƣ vậy để công tác tuyển dụng nguồn lực có hiệu quả cần thực hiện các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, khảo sát, dự báo về tình hình nhân lực của Công ty thông qua việc kiểm tra nhu cầu nhân lực. Trong quá trình khảo sát đánh giá cần quan tâm đến đặc thù của vùng miền vì đối với nguồn nhân lực dệt may tại địa phƣơng thƣờng liên quan đến mùa vụ của địa phƣơng đó, đây cũng là yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty. Mặt khác từ chƣơng 3 đã đánh giá thực trạng hiện nay nguồn tuyển chủ yếu là lao động nữ giới chiếm đến trên 80%, tỷ lệ nữ giới quá nhiều ảnh hƣởng
lớn đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Do vậy cần phải chia các công đoạn sản xuất, đánh giá yêu cầu của mỗi công đoạn và có những biện pháp nhƣ bằng yêu cầu trong công tác tuyển dụng, cụ thể hóa lƣơng, thƣởng đối với những khâu cần lao động nam để tạo động lực thu hút nam công nhân.
Khai thác tối đa các nguồn tuyển và xây dựng những kênh thu hút nguồn nhân lực riêng: Công ty tiến hành tổ chức sàng lọc theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Để thu hút các ứng viên này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, các hội chợ việc làm, hội chợ thƣơng mại, các trung tâm môi giới việc làm, kênh tuyển dụng trên mạng internet. Cử ngƣời tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển đƣợc những lao động nhƣ mong muốn.
Đầu tƣ để tạo nguồn tuyển dụng, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ngay từ khâu tuyển dụng qua hình thức liên kết với các trƣờng đại học, cao đẳng có chuyên ngành may, thiết kế để thu hút sinh viên về thực tập và sau đó gắn kết để ở lại làm việc trong Công ty. Đây là nguồn lực quan trọng, có giá trị vì đƣợc đào tạo bài bản, năng động, sức trẻ, nhiệt huyết, lòng yêu nghề, tinh thần học hỏi, không ngại khó khăn, có tác dụng rất đáng kể đối với chất lƣợng lao động.
Xây dựng lại và siết chặt trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong
tuyển dụng: Mặc dù công ty đã xây dựng đƣợc quy trình tuyển dụng về mặt
hình thức để báocáovớiCông tynhƣngtrong quátrìnhtriểnkhai thực hiện lại không đúng quy trình dẫn đến chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào không đƣợc đảm bảo và không truy cứu đƣợc trách nhiệm dẫn đến ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực nói chung của Công ty. Vì vậy cần thành lập hội đồng tuyển dụng với các thành viên, trách nhiệm rõ ràng để tăng hiệu quả thực hiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:
Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá ứng viên và tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực: Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên và công tác tuyển dụng nói chung cho công ty, nâng cao năng lực tuyển chọn. Là căncứ để nhìn nhận hiệu quả công tác tuyển dụng, rút kinh nghiệm sau mỗi chƣơng trình tuyển dụng.
Cụ thể hóa các tiêu chí xác định năng lực ứng viên:
Khi tuyển chọn cần phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kĩ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyểnchọn.
Tiêu chí tuyển chọn cần rõ ràng cụ thể phân ra ở theo những tiêu chí sau:
Tiêu chí tuyển chọn không phải là giới tính, tuổi tác mà là năng lực nghề nghiệp đƣợc cấu thành bởi 3 yếu tố (ASK): Thái độ đối với nghề (Attitude); Kỹ năng hành nghề (Skill); Tri thức chuyên môn (Knowledge)
Thứ nhất về A là: Attitude (Thái độ): là thái độ đối với công việc của ứng viên. Đƣợc thể hiện về mặt đạo đức, tác phong, tinh thần trách nhiệm với công việc.
Trong tiêu chí thái độ có thể phân ra thành 4 mức cụ thể nhƣ sau:
-Không bao giờ xảy ra
-Thỉnh thoảng xảy ra thái độ này
-Luôn luôn xảy ra
-Gây ảnh hƣởng lan truyền cho đồng nghiệp
Hoặc thái độ đặc thù với nghề: cầu tiến, công bằng, lạc quan…
Do vậy trong quá trình phỏng vấn và sau mỗi quá trình cần xác định ứng viên thuộc thái độ nào xem mức độ phù hợp với công việc của ứng viên là bao nhiêu % theo các tiêu chí đã xây dựng.
của ứng viênđến đâu. Hay nói cách khác thể hiện sự làm đƣợc việc. Thông qua kiểm tra trực tiếp nghiệp vụ của ứng viên trong quá trình phỏng vấn để phát hiện ra sự thành thạo với công việc cụ thể đạt mức độ nào.
Thứ ba về K là: Knowledge (kiến thức):là sự am hiểu về công việc của ứng viên đến mức độ nào, chuyên môn trong công việc.
Cụ thể: Đối với tiêu chí tuyển chọn đối với nhân viên nhân sự khi thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực: Từ vị trí công việc sẽ xác định kiến thức, kĩ năng, thái độ cần có, cụ thể nhƣ sau:
Đây là giải pháp quan trọng, do trong tình hình hiện nay, khi thị trƣờng việc làm mở rộng, có nhiều ngành có sức hút đặc biệt với lao động trẻ, đang tạo ra sức p để giữ chân ngƣời lao động trong lĩnh vực dệt may nói chung, trong đó có công ty Cổ phần May Sông Hồng. Do vậy tìm đƣợc những lao động tâm huyết, say mê, có kỹ năng là điều rất quan trọng để tạo ra sự bền vững về chất lƣợng cũng nhƣ số lƣợng lao động tại doanh nghiệp tỏng giai đoạn hiện nay.
Bổ sung các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực: Để công tác tuyển dụng nhân lực đƣợc hiệu quả thì việc hoàn thiện tiêu chí đánh giá rất cần thiết và quan trọng. Hệ thống các tiêu chí đánh giá càng phong phú và đƣợc lƣợng hóa rõ ràng thì tăng hiệu quả đánh giá. Công ty May Sông Hồng có thể thuê các công ty chuyên tƣ vấn, hỗ trợ về quản trị nguồn nhân lực hoặc tự xây dựng bộ KPIs (KeyPerformance Indicator) về tuyển dụng.
Cụ thể công ty có thể tham khảo một số chỉ tiêu sau: Tổng số hồ sơ /đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
Chỉ số này đo lƣờng mức độ hiệu quả truyền thông của công ty, số lƣợng nhận đƣợc nhiều có thể là do danh tiếng công ty có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng.
Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu (số ứng viên vào vòng tuyển chọn cuối cùng):tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đã truyền thông những cốt lõi của Công ty đến các ứng viên, điều này giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả trong việc lo hồ sơ ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đãkhông truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu đƣợc các thông điệp của Công ty).
Thời gian để tuyển nhân viên: Tiêu chí thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng đƣợc chấp nhận đến khi tiếp nhận nhân lực.
Tiêu chí này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm ngƣời, vừa là cơ sở định hƣớng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Yếu tố thờigian tuyển dụng nhân lực cũng là căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng.
*Điều kiện thực hiện giải pháp
Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng, công khai trong các khâu tuyển dụng. Ban lãnh đạo cần thay đổi tƣ duy tuyển dụng: đảm bảo tính chủ động, tuyển để tạo nguồn nhân lực phục vụ cho tƣơng lai, có thể tuyển những nhân tài ngay cả khi chƣ acó nhu cầu.
Tăng cƣờng trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia và chi phí đầu tƣ cho công tác tuyển dụng.
Bộ phận tuyển dụng cần xây dựng bản hƣớng dẫn chi tiết về hệ thống tiêu chí đánh giá hoặc cẩm nang đánh giá ứng viên, trong đó giải thích rõ các
tiêu chí đánh giá, công cụ đo lƣờng, cố gắng lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá, xây dựng tiêu chí đánh giá mẫu để việc áp dụng các tiêu chí đạt hiệu quả hơn.
4.2.4. Tăng cường đánh giá thực hiện công việc và năng lực làm việc của lao động
Từ chƣơng 3 đã chỉ rõ việc đánh giá thực hiện công việc và năng lực lao động còn hạn chế, thể hiện ở việc chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực. Nội dung kiểm tra giám sát công tác quản trị nguồn nhân lực còn chƣa chặt chẽ.
Do vậy, cần hiểu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đƣợc mục đích của việc đánh giáquá trình đánh giá nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện công việc, điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ,từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác; doanh nghiêp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự, có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân sự, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.
Để đánh giá có thể áp dụng các phƣơng pháp đánh giá nhƣ sau:
*Phương pháp mức thang điểm. Phƣơng pháp mức thang điểm hay còn
Bảng 4.4: Phƣơng pháp mức thang điểm. Các yếu tố đánh giá K m (1đ) Dƣới trung bình (2đ) Trung bình(3đ) Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ) Khối lƣợng công việc Chất lƣợng công việc Ðáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp
Theo phƣơng pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nhƣ số lƣợng, chất lƣợng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên. Các yếu tố đƣợc đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân và các yếu tố liên quan đến công việc thƣờng bao gồm: khối lƣợng, chất lƣợng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính nhƣ: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp, ngƣời đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để ngƣời đánh giá ghi lời nhận x t.
*Phương pháp xếp hạng. Phƣơng pháp đơn giản nhất có lẽ là phƣơng
pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta ứng dụng phƣơng pháp này thành 2 phƣơng pháp cụ thể sau đây: phƣơng pháp xếp
hạng luân phiên và phƣơng pháp so sánh cặp.
* Phương pháp ghi chép lưu trữ. Nhà quản trị ghi lại những vụ việc
đƣợc đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thƣờng sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lƣu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục đƣợc chƣa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.
*Phương pháp đánh giá quan sát hành vi. Phƣơng pháp đánh giá quan
sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phƣơng pháp này căn cứ vào hai yếu tố:
- Số lần quan sát.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phƣơng pháp này, các hành vi đối với công việc đƣợc mô tả khách quan và đƣợc thực trích ra từ bản ghi ch p những vụ việc quan trọng.
Ví dụ: khi quan sát hành vi của một công nhân may trong phân xƣởng cần quan sát những vấn đề sau:
* Thái độ đối với công việc nhƣ tuân thủ nguyên tắc giờ giấc làm việc, quan hệ với đồng nghiệp.
* Thực hiện thao tác đúng quy trình, sản phẩm tạo ra đúng quy chuẩn, đẹp. * Gọn gàng, ngăn nắp tác phong công nghiệp
*Sử dụng thành thạo máy may công nghiệp
Ðây là phƣơng pháp khắc phục đƣợc nhiều nhƣợc điểm của một số phƣơng pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế nhƣ các hành vi đƣợc sử dụng hƣớng về hoạt động hơn là hƣớng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ
ngƣời đánh giá.
*Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).
Theo phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:
- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời tƣ vấn, cố vấn.
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực Chƣơng trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề nhƣ sau.:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó. - Ðịnh kỳ xem x t các kết quả đã đạt đƣợc.
- Cấp trên và cấp dƣới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dƣới có đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra trƣớc đây hay không.
Ðể thực hiện phƣơng pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá.Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.
Việc áp dụng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lƣơng thƣờng áp dụng phƣơng pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) có thể là thích hợp nhất. Ngƣợc lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phƣơng pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v....
việc theo KPI đã thực hiện trong các nhà máy may, trong đó có công ty Sông Hồng đã áp dụng nhƣng chƣa thật hiệu quả. Để công tác đánh giá có hiệu quả hơn, cần quan tâm việc đánh giá KPI theo tiêu chuẩn mới, cụ thể là:
Khi xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần đảm bảo mục tiêu công việc của công nhân theo tiêu chí SMART:
S – Specific: Mục tiêu cụ thể
M – Measurable: Mục tiêu đo lƣờng đƣợc
A – Achiveable: Mục tiêu có thể đạt đƣợc
R – Realistics: Mục tiêu thực tế
T – TimEbound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể
Để thực hiện đánh giá theo KPI đòi hỏi nhà quản trị, mà ở đây là lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc quy trình đánh giá, cụ thể nhƣ sau: