Thứ nhất kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình khả năng cạnh tranh của Victor Smith (2002) và mô hình của M.Porter (1985) là một công cụ phù hợp và tin cậy để đánh giá ảnh hƣởng giữa các yếu tố tới Năng lực cạnh tranh VietinBank theo cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát. Kết quả một lần nữa kiểm chứng tính tin cậy và phù hợp của 2 mô hình nghiên cứu lý thuyết trên về khả năng cạnh tranh của NHTM, trƣờng hợp nghiên cứu tại VietinBank. Mặc dù là một công cụ nghiên cứu tin cậy và phù hợp nhƣng mô hình khả năng cạnh tranh cũng cho thấy cần điều chỉnh, bổ sung thêm các nhân tố khác cho phù hợp với từng lĩnh vực nghiên cứu để gia tăng khả năng giải thích của mô hình. Trong nghiên cứu này hệ số giải thích của mô hình xấp xỉ 60% là một mức khá nhƣng vẫn có khả năng đƣa thêm các nhân tố khác vào mô hình để cải thiện khả năng giải thích của mô hình.
lực thị phần và hệ thống kênh phân phối” và “Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing” cho thấy chúng không có ảnh hƣởng đến Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Thực tế có thể thấy rằng, tại địa bàn các tỉnh thực hiện khảo sát, tồn tại sự xuất hiện và hoạt động kinh doanh mạnh mẽ của nhiều NHTM khác trên thị trƣờng nhƣ Vietcombank, BIDV, MBBank, Techcombank … nên sự đòi hỏi và cảm nhận của các khách hàng về Năng lực thị phần và hệ thống kênh phân phối không thực sự rõ ràng và không có ảnh hƣởng nhiều đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của VietinBank cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của VietinBank. Yếu tố Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing cũng đƣợc xem là nhân tố không có ảnh hƣởng Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Trên thực tế, khách hàng xem xét yếu tố Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing của các NHTM nói chung và VietinBank nói riêng hiện nay là điều kiện cần cơ bản để các NHTM hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng. Mặt khác, các sản phẩm dịch vụ và các phƣơng thức marketing của các NHTM hiện nay tƣơng đối giống nhau về mặt nội hàm và phổ biến trên thị trƣờng. Vì vậy, đòi hỏi về Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing không phải là một đòi hỏi cấp bách hiện tại theo cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát về Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Hay họ xem đó là một yếu tố không phải yếu tố quan trọng trong hiện tại bởi chúng đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu của họ.
Thứ ba nghiên cứu cũng cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng đến sự Năng lực cạnh tranh có mức độ ảnh hƣởng khác nhau. Vì vậy các biện pháp nhằm cải thiện sự Năng lực cạnh tranh cần tập trung vào những yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất trƣớc. Cụ thể ở đây là VietinBank tìm kiểm các giải pháp về cải thiện Chất lƣợng dịch vụ, tiếp đến là cải thiện yếu tố về Nguồn nhân lực, nâng cao tiềm lực Cơ sở hạ tầng và cuối cùng là yếu tố Uy tín thƣơng hiệu thông qua xây dựng quy tắc ứng xử hay văn hóa doanh nghiệp.
Thứ tƣ về hiện trạng cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát về cơ bản là ở mức trung bình thấp không phải ở mức cao. Kết quả đánh giá qua các khía cạnh tập trung ở mức điểm thấp, chủ yếu tập trung quanh điểm 4. Đặc biệt khía cạnh “Thái độ phục vụ của nhân viên VietinBank thân thiện” đƣợc đánh giá ở mức
thấp dƣới trung bình (3.7). Điều đó cho thấy VietinBank cần nhiều nỗ lực đƣa ra các giải pháp để cải thiện Chất lƣợng dịch vụ trong giai đoạn hiện nay theo đánh giá của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát.
Ta có thể mô tả kết quả nghiên cứu trên sơ đồ nhƣ sau:
Ghi chú: Không có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê *Mức ý nghĩa 10% (0.1)
Hình 3.8: Mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu trong mô hình
Năng lực thị phần và hệ thống kênh phân phối
Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Uy tín thƣơng hiệu Chất lƣợng dịch vụ Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing
Năng lực cạnh tranh của VietinBank 0.161* 0.271* 0.102* 0.424* R2 hiệu chỉnh = 0.565*
CHƢƠNG 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
4.1. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
Trong bối cảnh hậu WTO, để có thể duy trì đƣợc tốc độ tăng trƣởng cao, VietinBank với tiềm lực và lòng nhiệt huyết sẵn có, sẽ tập trung cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển kinh doanh với nguyên tắc cẩn trọng, gắn liền với quản lý rủi ro và lành mạnh tài chính, tăng trƣởng gắn liền với hiệu quả và phát triển bền vững, Tiếp tục đổi mới hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, và xây dựng các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh đẩy mạnh tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của ngân hàng nhƣ:
Tiếp tục xây dựng và phát triển tích hợp số hóa cho các sản phẩm ngân hàng truyền thống, xây dựng kênh phân phối đa dạng trên nền công nghệ cao phù hợp với nhu cầu ngày càng cao và phức tạp của khách hàng,
Hoạt động hợp nhất sát nhập (M&A): Bằng việc mua lại hoặc hợp nhất với định chế tài chính khác đã có sẵn thị phần, mạng lƣới, cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của VietinBank, VietinBank có thể đạt đƣợc những cú nhảy vọt trong tăng trƣởng cả về chất và lƣợng. Nếu trong 12 năm qua VietinBank chƣa thực hiện chiến lƣợc này thì trong 5 năm tới đây là một nghiệp vụ rất cần đƣợc quan tâm. Lịch sử của một số ngân hàng hoặc công ty khác trên thế giới trong những năm cách đây không xa đã chỉ ra rằng nếu thực hiện đúng và thành công các giao dịch M&A, một tổ chức đang ở thứ hạng thấp có thể nhanh chóng đạt đƣợc vị thế dẫn đầu,
Thành lập các liên minh chiến lƣợc trên cơ sở sở hữu vốn thông qua hoạt động ngân hàng đầu tƣ của VietinBank , Không những thế VietinBank cũng sẽ xây dựng liên minh với các đối tác chiến lƣợc khác là các định chế tài chính - phi tài chính có hệ thống mạng lƣới rộng, cơ sở hạ tầng tốt (nhất là CNTT), cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của VietinBank. Bằng cách thành lập một liên
minh chiến lƣợc với họ, VietinBank có thể thực hiện bán chéo sản phẩm, rút ngắn thời gian và tiết giảm chi phí tiếp cận khách hàng và chi phí cơ hội. Đây là hoạt động đã đƣợc bắt đầu nhƣng cần đƣợc đẩy mạnh. Từng bƣớc chuyển VietinBank thành một tập đoàn tài chính – đầu tƣ cung cấp các dịch vụ tài chính đa năng theo mô hình quản trị tiên tiến với hoạt động NHTM là hoạt động chính.