CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại BIDV Hà Nội
Xác định khách hàng mục tiêu để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Hà Nội
Chi nhánh cần xác định và tập trung phát triển đối tƣợng khách hàng trẻ từ 25-30 tuổi, trên cơ sở khách hàng mục tiêu đã xác định, xây dựng các sản phẩm ngân hàng bán lẻ phù hợp. Tuổi tác của một ngƣời có ý nghĩa quan trọng đối với việc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Các nghiên cứu cho thấy những khách hàng trẻ tuổi hơn thƣờng có nhu cầu vay mƣợn nhiều hơn so với những khách hàng lớn tuổi hơn – có xu hƣớng gửi tiền nhiều hơn vay tiền. Tiềm năng sinh lợi của phân khúc khách hàng này khi họ là những ngƣời vƣợt trội trong nghề nghiệp tƣơng lai của họ. Chi nhánh cần nỗ lực trẻ hóa cơ sở khách hàng của mình, đối tƣợng khách hàng từ 25-30 tuổi là một phân khúc quan trọng vì đây là một bộ phận đáng kể của dân số và họ sở hữu một sức mua phong phú, thu nhập tƣơng đối ổn định và bắt đầu có nhu cầu tích lũy, tiết kiệm. Đây cũng là đối tƣợng khách hàng có khả năng tiếp cận các công nghệ hiện đại nhanh chóng và có tiềm năng khai thác dịch vụ bán lẻ mới.
Làm tốt công tác tổ chức cán bộ; xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động NHBL
Trong quá trình tạo ra năng lực cạnh tranh của các NHTM, lợi thế thông qua nguồn nhân lực đƣợc xem là yếu tố căn bản. Nguồn nhân lực đƣợc xem là nguồn lực cốt lõi và có tính quyết định của mọi thời đại, đây là yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho các NHTM. Nguồn lực con ngƣời là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của dịch vụ NHBL thể hiện trên các khía cạnh chất lƣợng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những thành tố then chốt mang lại sự thành công cho Chi nhánh khi triển khai mô hình NHBL. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trƣớc hết phải cải thiện môi trƣờng văn hoá tổ chức. Để xây dựng chiến lƣợc nhân sự cho hoạt động NHBL, BIDV Hà Nội cần phải thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao
chất lƣợng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL trong hoạt động ngân hàng.
Trƣớc hết, BIDV Hà Nội cần chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong toàn hệ thống, xây dựng hệ thống định mức lao động, đặc biệt là định mức lao động cho cán bộ làm công tác liên quan tới dịch vụ NHBL, đảm bảo phát huy tối đa năng lực và năng suất lao động; bổ sung thêm số lƣợng cán bộ cho hoạt động NHBL, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới, lấy mới để tạo sự năng động và sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự phù hợp với mô hình NHBL.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tăng cƣờng công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo tại chỗ nhằm tạo sự chuyển biến cơ bản về nhận thức, tăng cƣờng khả năng vận hành và quản lý nghiệp vụ ngân hàng điện tử, tiền điện tử; kỹ năng làm việc độc lập, kỷ luật lao động và ý thức trách nhiệm trong quá trình thực hiện cộng việc đƣợc giao. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên. Do đặc điểm về sản phẩm/dịch vụ mà sự thành công trong việc phát triển dịch vụ NHBL phụ thuộc không nhỏ vào đội ngũ nhân viên QHKH và giao dịch viên, là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ chính là những ngƣời tạo cho khách hàng những ấn tƣợng đầu tiên về ngân hàng cũng nhƣ những hiểu biết đầu tiên về sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Vì vậy, mỗi cán bộ QHKH và giao dịch viên đều phải ý thức đƣợc tầm quan trọng của nó và biết cách để lại ấn tƣợng tốt đẹp trong lòng khách hàng. Việc tạo cho khách hàng đến với ngân hàng một cảm giác hài lòng, thân thiện hay những cảm xúc tích cực khác chính là một trong những nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ tiếp xúc khách hàng. Một hình thức đào tạo thật sự có hiệu quả cần đƣợc áp dụng đó là đào tạo thông qua các trải nghiệm của chính những ngƣời đã giao tiếp thành công với khách hàng, học từ phản hồi của khách hàng.
Hoàn chỉnh các cơ chế động lực và chế tài xử phạt để thực sự trở thành công cụ khuyến khích ngƣời lao động nhiệt tình công tác, đóng góp vào sự phát triển chung
của Chi nhánh. Xây dựng các chƣơng trình thi đua nội bộ để khuyến khích cán bộ có thành tích tốt trong việc tiếp thị và triển khai các sản phẩm/dịch vụ mới; vận dụng linh hoạt, hiệu quả các cơ chế, chính sách do HSC đề ra, coi đây là một công cụ để thực hiện tốt công tác khuyến khích, động viên kịp thời cán bộ có thành tích tốt trong hoạt động bán lẻ. Ƣu tiên đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất (phƣơng tiện, chi phí…) cho cán bộ QHKH cá nhân để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ.
Các giải pháp để phát triển DV Ngân hàng bán lẻ của BIDV Hà Nội cần cụ thể nhƣ sau:
a. Về công tác huy động vốn
- Phải có sự đột phá, quyết liệt trong chỉ đạo điều hành triển khai thực hiện ở tất cả các cấp, ở từng ngƣời lao động theo nguyên tắc hƣớng tới khách hàng gửi tiền, xây dựng cơ chế động lực hấp dẫn để khuyến khích cán bộ huy động vốn.
- Xây dựng đồng bộ và hoàn thiện cơ chế, chính sách khách hàng gửi tiền, phân loại khách hàng mục tiêu, tất cả các cán bộ đều phải nhận thức: ngƣời gửi tiền dự gửi ít hay gửi nhiều đều đƣợc ứng xử với ý nghĩa “khách hàng là thƣợng đế”.
- Chú trọng, tập trung công tác đào tạo kiến thức về các sản phẩm - dịch vụ HĐV, kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng cho đội ngũ cán bộ QHKH, giao dịch viên.
- Cơ chế giao kế hoạch phải tạo áp lực đủ lớn đến từng cán bộ, từng đơn vị/điểm giao dịch gắn với chính sách động lực thực sự và chế tài xử phạt mạnh mẽ, cụ thể, hàng tháng thực hiện tổng kết đánh giá làm căn cứ xếp loại thi đua của phũng và cán bộ.
b. Về hoạt động tín dụng
- Tiếp tục tuyệt đối tuân thủ chỉ đạo điều hành về hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam.
- Thực hiện đánh giá chất lƣợng tín dụng, kiểm soát tăng trƣởng tín dụng trong giới hạn và tuân thủ hệ số Q do Hội sở chính giao, đảm bảo chỉ tăng trƣởng tín dụng khi kiểm soát đƣợc rủi ro và tăng trƣởng tín dụng phải gắn kết với tăng trƣởng huy động vốn.
- Nâng cao nhận thức của cán bộ QHKH trong việc tiếp thị bán chéo các sản phẩm dịch vụ liên quan đến tín dụng nhằm khai thác tối đa nguồn thu từ khách hàng.
- Rà soát, cơ cấu lại danh mục tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực, mục đích vay vốn để đảm bảo tăng trƣởng tín dụng theo đúng định hƣớng của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam và tiến tới quản lý giới hạn tín dụng theo ngành, lĩnh vực.
c. Về hoạt động dịch vụ
- Tập trung phát triển sản phẩm đồng bộ có đột phá trên cơ sở phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo sản phẩm - dịch vụ thực sự đi vào thực tiễn cuộc sống.
- Đẩy mạnh marketing, kết hợp giữa tự làm và thuê ngoài, thực hiện ngay từ khâu hình thành ý tƣởng kinh doanh và có kết quả khảo sát thị trƣờng, đánh giá tính khả thi của sản phẩm. Đẩy mạnh nghiờn cứu, phát triển các hoạt động kinh doanh ngoại tệ, các sản phẩm phái sinh để gia tăng hiệu quả kinh doanh.
- Đối với các sản phẩm dịch vụ là thế mạnh của Chi nhánh, tiếp tục phân tích, đánh giá, đầu tƣ về chiều sâu để duy trì và phát triển, giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động dịch vụ của Chi nhánh; tăng cƣờng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, dịch vụ bán lẻ.
d. Về hoạt động bán lẻ
- Triển khai áp dụng cơ chế động lực, duy trì ngân sách tài chính đủ mạnh cho hoạt động dịch vụ bán lẻ và khuyến khích đội ngũ nhân viên trực tiếp thực hiện công tác này.
- Tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên bán lẻ có chất lƣợng, thành thạo về kỹ năng marketing, chăm sóc khách hàng cũng nhƣ kỹ năng tác nghiệp, quản trị rủi ro; tập trung xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên bán hàng có kỹ năng và chuyên nghiệp.
- Tập trung phát hiện và phát triển toàn diện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để tăng cƣờng hàm lƣợng ứng dụng công nghệ trong các sản phẩm, dịch vụ và trong chỉ đạo, điều hành.
- Đối với hoạt động huy động vốn bán lẻ: Tiếp tục thực hiện chính sách phân đoạn khách hàng (phổ thông, thân thiết, quan trọng); nâng cao kỹ năng tƣ vấn
và chăm sóc khách hàng, tạo mối quan hệ gắn bó mật thiết với khách hàng; giao chỉ tiêu huy động vốn cho các đơn vị nhƣng đồng thời giao quyền chủ động và công cụ, cơ chế động lực và chế tài để các đơn vị tăng tính tự chịu trách nhiệm trong triển khai thực hiện.
- Đối với lĩnh vực tín dụng bán lẻ: Tiếp tục hoàn thiện quy trình thực hiện các sản phẩm tín dụng bán lẻ nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, đảm bảo các khâu thực hiện đúng, nhanh, gọn và an toàn; tăng cƣờng phối hợp giữa các phòng QHKHDN, QHKHCN và các phòng Giao dịch.
- Đối với hoạt động kinh doanh thẻ: Thực hiện đánh giá hiệu quả cụ thể các loại thẻ đã và đang lƣu hành; nghiên cứu mở rộng phát hành thẻ với đối tƣợng khách hàng sử dụng hiệu quả cao; Xây dựng cơ chế phát triển kênh cộng tác viên đối với dịch vụ thẻ trên cơ sở cơ chế cộng tác viên bán hàng đối với dịch vụ bán lẻ.
Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ NHBL hiện có, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng tiện ích trong mỗi sản phẩm
- Hoàn thiện các qui định pháp lý về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng.
Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ quan ban hành, điều này đũi hỏi phải hoàn thiện môi trƣờng pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hƣớng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng.
- Đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân. Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trƣờng nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng.
- Sản phẩm dịch vụ NHBL là loại hình sản phẩm đặc biệt, dễ bắt chƣớc, học hỏi giữa các ngân hàng. Vì vậy, để tạo sự khác biệt giữa các sản phẩm dịch vụ của BIDV và ngân hàng khác thì cần phải thƣờng xuyên hoàn thiện sản phẩm của mình. Chi nhánh cần hoàn thiện sản phẩm dịch vụ NHBL hiện có trên cơ sở các sản
phẩm dịch vụ của BIDV theo hƣớng đơn giản hoá thủ tục, giảm các công đoạn trong giao dịch cho khách hàng và nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Đối với dịch vụ HĐV: Chi nhánh cần tiếp tục sử dụng và hoàn thiện dần các hình thức huy động hiện có nhƣ đa dạng hoá kỳ hạn gửi đi kèm chính sách lãi suất; nghiên cứu áp dụng thêm nhiều hình thức huy động mới nhƣ huy động hƣu trí, các sản phẩm tiết kiệm có mục đích, tài khoản phát hành séc… cho phép dịch chuyển từ tiền gửi tiết kiệm sang tài khoản phát hành séc. Bên cạnh đó, cần cung ứng tốt các dịch vụ đi kèm với sản phẩm tiền gửi nhƣ dịch vụ thanh toán, chuyển tiền để làm hài lòng khách hàng và thu hút đƣợc nguồn tiền gửi với chi phí huy động thấp.
- Đối với dịch vụ tín dụng: Chi nhánh triển khai rộng rãi hơn các sản phẩm dịch vụ sẵn có của BIDV, đảm bảo đúng quy trình nghiệp vụ, an toàn nhƣng cũng thuận tiện và đòi hỏi ít thủ tục nhất cho khách hàng. Đa dạng hoá các hình thức trả nợ gốc, nợ lãi. Tăng cƣờng quan hệ hợp tác, phối hợp với các doanh nghiệp bán lẻ nhƣ siêu thị điện máy, các show – room ô tô...để giới thiệu về hình thức cho vay để có thêm khách hàng mới.
- Các dịch vụ khác: Chi nhánh cần tăng cƣờng giới thiệu tƣ vấn cho khách hàng lợi ích của từng hình thức thanh toán để khách hàng có thể sử dụng trong mỗi tình huống cụ thể, đặc biệt là dịch vụ thanh toán cho các khách hàng là các doanh nghiệp bán lẻ cung ứng dịch vụ, hàng hoá, nâng cao chất lƣợng máy POS để họ chấp nhận các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt do BIDV Hà Nội cung cấp.
- Thị trƣờng dịch vụ NHBL ngày càng xuất hiện nhiều các sản phẩm dịch vụ hiện đại đòi hỏi Chi nhánh phải thƣờng xuyên nghiên cứu, đề xuất với HSC trong quá trình soạn thảo các sản phẩm mới; đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh trên nền tảng là những quy định và những sản phẩm cốt lõi của BIDV. Đối với từng sản phẩm dịch vụ bán lẻ, Chi nhánh cần đƣa ra những chiến lƣợc cụ thể để đƣa dịch vụ tới khách hàng. Không chỉ chú trọng việc mở rộng mạng lƣới nhằm tiếp cận thị phần bán lẻ, tăng cƣờng tiếp cận khách hàng mà cần đẩy mạnh việc ứng dụng CNTT, nâng cao chất lƣợng phục vụ, gia tăng tính tiện lợi
về dịch vụ tài khoản cho khách hàng. Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lƣơng, tài sản đảm bảo khác. Chú trọng phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ Internet/Phone/SMS Banking) và liên kết (ngân hàng - bảo hiểm, ngân hàng - chứng khoán) bên cạnh việc phát triển các sản phẩm NHBL khác.
- Không chỉ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ mà BIDV Hà Nội cần gia tăng giá trị của sản phẩm bằng cách gia tăng tiện ích có trong mỗi sản phẩm. Trong bối cảnh cạnh tranh bằng lãi suất không còn là ƣu thế để thu hút khách hàng khi NHNN quy định trần lãi suất huy động, BIDV Hà Nội cần đẩy mạnh triển khai nhiều dịch vụ tiện ích nhƣ chỉ cần một cái click chuột là khách hàng có thể giải quyết mọi nhu cầu nhƣ vấn tin, thanh toán, chuyển khoản (Internet Banking, Mobile Banking…).
Cần tăng cƣờng những mối quan hệ hợp tác với các tổ chức cung ứng dịch vụ khác để đẩy mạnh dịch vụ nhƣ dịch vụ thanh toán cƣớc phí, thanh toán tiền mua game, mua hàng hoá, thanh toán phí bảo hiểm, dịch vụ thu hộ tiền mặt… Triển khai đẩy mạnh hợp tác phát triển với các đối tác nhằm đa dạng hóa các dịch vụ, sản phẩm của BIDV: VnPay, EVN, Vina Pay, Mobile ví, Mobifone…
Đẩy mạnh mở rộng, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng mạng lưới và kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đƣa