4. Kết cấu của đề tài
3.2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
3.2.5. Đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động trong Công ty
Việc lập kế hoạch đào tạo đƣợc thực hiện cùng với kế hoạch lao động theo từng năm. Công tác đào tạo lao động trong Công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau:
- Đối tƣợng lao động đƣợc cử đi đào tạo:
+ Lao động các phòng ban: dƣới 35 tuổi, trình độ Cao đẳng hoặc Đại học, có hợp đồng lao động và đã làm việc tại Công ty từ 3 năm trở lên đƣợc quy hoạch để cử đi đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn (thƣờng là 03-06 tháng)
+ Lao động bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh: đã tốt nghiệp trung học phổ thông, dƣới 30 tuổi, có hợp đồng lao động và đã làm việc tại Công ty từ 1 năm trở lên đƣợc tổ chức thành các nhóm cử đi đào tạo tay nghề hoặc kỹ năng tại các cơ sở đào tạo nghề, thời gian đào tạo theo chƣơng trình (thƣờng là 03 tháng).
+ Lao động mới đƣợc tuyển dụng: đƣợc Công ty đào tạo dƣới hình thức hƣớng dẫn, kèm cặp tay nghề, kỹ năng chuyên môn do các lao động có thâm niên và trình độ cao hoặc các nhân viên, kỹ sƣ của Công ty đảm nhận.
- Quy trình đào tạo lao động: Các đơn vị trong Công ty bên cạnh việc xây dựng kế hoạch lao động cũng lập kế hoạch đào tạo lao động tại đơn vị mình nhƣng vẫn phải đảm bảo hoàn thành định mức công việc. Các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo về số lƣợng, trình độ, đối tƣợng đào tạo để lập kế hoạch trình Công ty xét duyệt. Công ty tổng hợp danh sách lao động đƣợc cử đi đào tạo của các đơn vị, đánh giá từng trƣờng hợp. Sau khi cân đối số lƣợng lao động cần đào tạo với kế hoạch đào tạo và định mức chi phí đào tạo trong năm, Công ty quyết định cử lao động đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo yêu cầu công việc.
Tình hình thực hiện công tác đào tạo lao động tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thành Quang từ năm 2012 - 2015 nhƣ sau:
Biểu đồ 3.13. Kế hoạch đào tạo lao động và thực hiện năm 2012 - 2015
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nhân sự, Công ty cổ phần đầu tư Thành Quang)
Biểu đồ 3.13 về kế hoạch đào tạo lao động và thực hiện năm 2012 - 2015 của Công ty cho thấy 2 năm đầu 2012, 2013 số lao động ở các bộ phận đƣợc đào tạo đều đúng với kế hoạch đã đề ra. Nhƣng trong 2 năm 2014 và 2015, số lao động đƣợc cử đi đào tạo đều thấp hơn so với kế hoạch đã xây dựng. Năm 2014 xây dựng kế hoạch đào tạo là 8 lao động, thực hiện là 6 lao động (đạt 75%). Năm 2015 xây dựng kế hoạch đào tạo là 23 lao động, thực hiện là 19 lao động (đạt 82,6%). Nguyên nhân là đã có sự chênh lệch giữa chi phí đào tạo đƣợc xây dựng trong kế hoạch và chi phí đào tạo thực tế dẫn đến việc Công ty quyết định giảm bớt số lao động thực tế đƣợc cử đi đào tạo. Số lao động còn lại sẽ đƣợc chuyển sang kế hoạch đào tạo năm sau.
Bên cạnh đó, ta cũng thấy sự gia tăng nhanh chóng về số lƣợng lao động mới tuyển dụng đƣợc cử đi đào tạo của năm 2015 so với các năm trƣớc. Do nhu cầu cần phải có một lực lƣợng lao động làm chủ dây chuyền công nghệ
của Nhà máy mới đƣợc đƣa vào hoạt động, Công ty quyết định đào tạo toàn bộ lao động mới tuyển dụng để nhanh chóng nắm bắt cách thức vận hành nhà máy.
3.2.5.2. Công tác phát triển lực lƣợng lao động
Về công tác phát triển lực lƣợng lao động, Công ty sử dụng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: áp dụng chính sách thƣởng phạt theo định mức công việc hoàn thành, khuyến khích ngƣời lao động tham gia đóng góp vào việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh, luân chuyển lao động bộ phận quản lý. Tuy nhiên, số lao động đƣợc luân chuyển rất ít, Công ty chủ yếu sử dụng biện pháp khen thƣởng hoặc kỷ luật. Ngoài ra, Công ty thƣờng xuyên sử dụng các biện pháp nhƣ:
+ Khảo sát thực tế: Định kỳ hàng tháng, Công ty lập các nhóm lao động bộ phận quản lý xuống từng đơn vị để khảo sát và nắm bắt thực tiễn tình hình sản xuất kinh doanh.
+ Luân chuyển ngắn hạn: Hàng năm, Công ty cử một số lao động bộ phận quản lý xuống các đơn vị để thực hành công việc cùng với lực lƣợng lao động tại chỗ. Thời gian thƣờng là 1 năm.
Các biện pháp trên giúp lao động bộ phận quản lý nhanh chóng nắm bắt đƣợc toàn diện các vấn đề sản xuất kinh doanh, khắc phục tính quan liêu và phát huy đƣợc hết các tố chất, khả năng của mình ở vị trí đƣợc chuyển đến. Nhìn chung, các lao động bộ phận quản lý đƣợc Công ty điều động đều đã thể hiện tốt năng lực của mình và hoàn thành công việc đƣợc giao.
Đối với lực lƣợng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh, Công ty thƣờng xuyên khuyến khích ngƣời lao động nỗ lực hoàn thành công việc trong thời gian sớm nhất và tiết kiệm chi phí thông qua các hình thức nhƣ: thƣởng vào lƣơng, rút ngắn kỳ hạn tăng lƣơng, đề bạt lên các vị trí quan trọng hơn trong dây chuyền sản xuất,… Thực tế, những chính sách đó đã tạo động
lực tốt để thúc đẩy không khí lao động và thi đua. Lực lƣợng lao động trực tiếp luôn nỗ lực hoàn thành kịp tiến độ và đầy đủ khối lƣợng.
* Đánh giá công tác đào tạo và phát triển lao động của Công ty cổ phần đầu tư Thành Quang giai đoạn 2012 - 2015:
- Việc lập kế hoạch đào tạo trong giai đoạn 2012 - 2015 của Công ty cổ phần đầu tƣ Thành Quang dựa trên kế hoạch lao động nhƣng chƣa phù hợp với khả năng tài chính dành cho công tác đào tạo khi nhu cầu đào tạo tăng lên. Do đó, Công ty cần cải thiện công tác dự trù tài chính dành cho đào tạo.
- Đa số lao động sau khi trải qua đào tạo đều vận dụng đƣợc các kỹ năng mới, vận hành thành thạo dây chuyền công nghệ và nâng cao trình độ chuyên môn. Những lao động đƣợc Công ty bố trí luân chuyển làm việc tại các đơn vị cơ sở đều thể hiện đƣợc vai trò và khả năng của mình, từng bƣớc nắm vững đƣợc hầu hết các hoạt động của Công ty. Chính sách khen thƣởng và đề bạt cho lao động có thành tích cao đã khuyến khích đƣợc ngƣời lao động nỗ lực hoàn thành công việc với tinh thần cao nhất.