1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
B1: Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích ngành kinh doanh (Mô hình PEST và SWOT)
1) Mô hình PEST (Politics, Economics, Society, Technology)
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích PEST mô tả các yếu tố vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và ảnh hưởng tới cả ngành kinh tế mà doanh nghiệp đang hiện hữu. Ngày nay các nhà quản trị đã sử dụng phổ biến mô hình PEST trong phân tích ngành kinh doanh nhằm có cái nhìn tổng quát hơn về ngành kinh doanh và môi trường mà doanh nghiệp mình đang hoạt động. Các yếu tố chính trong mô hình PEST gồm có 4 thành phần định hình nên một ngành kinh tế bao gồm: Yếu tố thể chế, chính trị (Political); yếu tố kinh tế (Economics); yếu tố văn hóa-xã hội (Sociocultural) và yếu tố công nghệ (Technology).
a. Chính trị (Political)
Đo lường mức độ thể chế, chính trị gây ảnh hưởng và tác động lên ngành kinh tế như thế nào, bao gồm các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu, môi trường, quy định internet, giáo dục…
Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp.
Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi nhuận của ngành/doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…
b. Kinh tế (Economics)
Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp. Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu, dự trữ ngoại hối, sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ…Triển vọng kinh tế xấu có thể khiến tiêu dùng giảm sút và ảnh hưởng tiêu cực lên doanh số của ngành. Doanh nghiệp vì vậy cần theo dõi kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh phù hợp: mở rộng hay thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…
Doanh nghiệp có thể thu thập nguồn thông tin từ báo chí kinh tế, báo cáo phân tích của công ty chứng khoán, quỹ đầu tư, hãng nghiên cứu thị trường…
c. Văn hóa – xã hội (Sociocultural)
Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng. Ví dụ có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…Doanh nghiệp nghiên cứu các xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sản phẩm/dịch vụ phù hợp với thị hiếu. Đây cũng là một yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn bước vào một thị trường mới. Nguồn thông tin doanh nghiệp có thể thu thập được từ báo chí, phương tiện truyền thông, hãng nghiên cứu thị trường…
d. Công nghệ (Technology)
Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động… Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng. Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn. Nguồn thông tin mà các doanh nghiệp có thể tham khảo: các tạp chí chuyên ngành dành cho công nghệ, cộng đồng diễn đàn, mạng xã hội công nghệ trên thế giới.
Mô hình PEST được khái quát theo sơ đồ sau:
Hình 1.1: Mô hình PEST
Nguồn: M.Porter, 2009
Ngày nay doanh nghiệp cũng mở rộng hơn bằng các mô hình STEEPLE và STEEPLED, tức là bổ sung thêm các yếu tố như Luật pháp (Legal/Legeslative), Đạo đức (Ethics), Môi trường (Environmental) và Nhân khẩu học (Demographic). Tuy nhiên việc sử dụng mô hình PEST giản đơn vẫn được nhiều nhà quản trị tin dùng bởi tính thời sự và cần thiết của nó trong công tác nghiên cứu thị trường.
2) Mô hình SWOT (Strength, Weakness, Opportunities và Threats)
Ngày nay mô hình SWOT đã trở thành một hoạt động không thể thiếu của doanh nghiệp trong công tác nghiên cứu thị trường. Phân tích SWOT sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội cũng như thách thức từ sản phẩm, đối thủ và thị trường. Mô hình SWOT đã được Albert Humphrey và các cộng sự phát triển từ những năm 1960-1970. Sau đó các học
Phân tích môi trường Phân tích
doanh nghiệp
giả trên thế giới đã đóng góp, hoàn thiện mô hình này trong đó phải kể đến Haberberg (2000), Koch (2001) Grant (2002), King (2004) và David (2005) được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu kinh tế sử dụng, ứng dụng rộng rãi ngày nay. Mô hình SWOT được khái quát theo sơ đồ sau:
Bảng 1.2: Mô hình SWOT
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội) 1.
2.
Những Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ) 1.
2.
Những điểm mạnh(S)
(Liệt kê các điểm mạnh của công ty)
1. 2.
Các chiến lược S-O
(Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng cơ hội) 1. 2. Các chiến lược S-T (Phát huy những ưu thế nhằm hạn chế nguy cơ đe dọa cho doanh nghiệp
1. 2.
Những điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm mạnh của công ty)
1. 2.
Các chiến lược W-O
(Khắc phục những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội) 1. 2. Các chiến lược W-T (Hạn chế điểm yếu, phòng tránh các mối đe dọa từ môi trường)
1. 2.
Nguồn: Fred R. David ( 2005, trang 204)
Mô hình SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm các yếu tố Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats) ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Strengths – Điểm mạnh: Để xác định được điểm mạnh của mình các doanh
nghiệp có thể trả lời câu hỏi: doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Công ty sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào?
Weaknesses – Điểm yếu: Doanh nghiệp có thể xác định những điểm nội tại của công ty qua những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì công ty đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào doanh nghiệp đang nhận được từ người tiêu dùng và thị trường...
Opportunities – Cơ hội: Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là: Sự phát triển, nở rộ của thị trường; Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu; Xu hướng công nghệ thay đổi; Xu hướng toàn cầu; Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư; Mùa, thời tiết; Chính sách, pháp luật...
Threats- Nguy cơ: Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho doanh nghiệp trên con đường hoàn thành mục tiêu. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp tổ chức mường tượng được những thách thức sẽ gặp phải trong tương lai: Những trở ngại nào doanh nghiệp phải đối mặt? Cạnh tranh cao từ đối thủ trong nước; Những thay đổi công nghệ đang đe dọa vị trí của doanh nghiệp; Khách
hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới có chính xác là khách hàng tiềm năng mua sản phẩm hay không ?, vv.
B2: Phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh)
Mô hình 5 (năm) lực lượng cạnh tranh của Michale Porter (1998, 2009) cho phép doanh nghiệp nhìn thấu đáo rõ nhất về thị trường, những áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua để đạt được mục tiêu cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Nguồn: M.Porter, 2009
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn hoặc sở hữu những nguồn lực quý hiếm sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng đơn lẻ; Đại lý, nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Thứ hai là những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Các đối thủ tiềm ẩn có thể là bất kỳ ai từ một doanh nghiệp ngoài ngành cho tới chính những nhà cung cấp hay khách hàng của doanh nghiệp hiện tại.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cũng có tính bất ngờ, khó dự đoán: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành
tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn
Ngoài ra doanh nghiệp cũng nên quan tâm tới một số áp lực từ các bên liên quan mật thiết (Thomas L. Wheelen, 2011) như: Chính phủ, Cộng đồng, Cổ đông, các hiệp hội, hiệp đoàn...) bởi những nhân tố này ảnh hưởng lên đến các hoạt động của doanh nghiệp. Có thể tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, cũng có thể tạo ra những khó khăn thách thức đe dọa tới doanh nghiệp.
B3: Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược cạnh tranh
Theo tiến sĩ Fred R. David (2015) thì doanh nghiệp có thể sử dụng các loại ma trận phân tích và kết hợp với nhau để hoạch định lên chiến lược.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO
Ma trận Yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận yếu tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận vị thế cạnh tranh (GE) Ma trận chiến lược chính (GS)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
Hình 1.3: Các ma trận hoạch định chiến lược
1) Ma trận EFE (External Factor Evaluation)
Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi này giúp nhà quản trị có thể tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc cả 2 lĩnh vực vi mô lẫn vi mô trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hai yếu tố này kết hợp lại với nhau theo rất nhiều cách khác nhau để tác động trực tiếp hoặc gián tiếp theo nhiều mức độ khác nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe đọa các hoạt động của doanh nghiệp. Từ ma trận EFE có thể tóm lược, đánh giá được các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ thông qua tính điểm các nhân tố bên ngoài. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty
2) Ma trận hình ảnh cảnh tranh (Competitive Profile Matrix)
Ma trận này cho phép đưa ra những đánh giá so sánh lợi thế của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
3) Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố. Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy, và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, tối ưu hóa để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Từ đó giúp doanh
nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
4) Ma trận SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Kỹ thuật ma trận SWOT là kết hợp 4 yếu tố chính thành các cặp để hình thành 4 nhóm chiến lược cơ bản: SO (điểm mạnh-cơ hội), WO (điểm yếu – cơ hội), ST (điểm mạnh – đe dọa), WT (điểm yếu – đe đọa). Dựa trên những điểm kết hợp của từng cặp, nhà quản trị có thể đưa ra được các chiến lược cụ thể cho công ty.
S-O: Phát huy những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
W-O: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
S-T: Sử dụng điểm mạnh để né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đe dọa.
W-T: Phòng thủ bằng cách khắc phục những điểm yếu bên trong công ty để né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
5) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation)
Ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá các hoạt động của công ty. Ma trận này dựa trên sự đánh giá 4 yếu tố chính của công ty là sức mạnh tài chính FS (Financial Strength), Sức mạnh của ngành (Industrial Strength), Sự ổn định của môi trường ES (Environment Stability), Lợi thế cạnh tranh CA (Competitive Advantages). Ma trận này đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu thập từ việc tự đánh giá của nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết quả nhận định, giúp
công ty đề xuất chiến lược phù hợp: Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ hay Cạnh tranh.
6) Ma trận vị thế cạnh tranh GE (General Electric)
Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU (Strategy Business Unit) của một công ty, thông qua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh,