CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANSV
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm
- Nghiên cứu phát triển, sản xuất và sửa chữa thiết bị điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, phát triển công nghiệp nội dung số;
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, kinh doanh công nghiệp nội dung số;
- Kinh doanh sản phẩm điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dƣỡng và hỗ trợ kỹ thuật các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Tổng thầu các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông; - Tƣ vấn, nghiên cứu, đào tạo, dạy nghề và ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ trong lĩnh vực điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tƣ thiết bị cho các công trình thuộc lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Sản xuất, lắp ráp và thực hiện các dịch vụ liên quan đến các hệ thống thiết bị viễn thông của Alcatel-Lucent và các hệ thống thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin thế hệ mới khác.
3.2. Thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
3.2.1. Thực trạng quy trình áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
Dựa trên tình hình kinh doanh cũng nhƣ xuất phát từ môi trƣờng cạnh tranh trong thời kỳ phát triển bùng nổ về công nghệ thông tin, viễn thông hiện nay, ban
lãnh đạo Công ty ANSV hoàn toàn nắm bắt đƣợc việc phải bồi dƣỡng và phát triển đội ngũ quản lý trong đó có quản lý cấp phòng ban. Theo ý kiến của Tổng giám đốc ANSV, quy mô phát triển của Công ty hiện nay đang tăng trƣởng nhanh không chỉ về doanh thu mà nguồn lực của Công ty cũng đang tăng thêm nhanh chóng, vì thế Công ty cần phải tập trung phát triển nguồn lực để có những bƣớc tiến dài hơi mà trong đó là đội ngũ cán bộ quản lý.
Hiện nay tại ANSV, công việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đang đƣợc thực hiện theo quy trình :
Bƣớc 1: Tuyển chọn nhân sự đầu vào ( từ trong và ngoài công ty) dựa trên bảng mô tả công việc và kinh nghiệm của ngƣời sử dụng lao đồng để lựa chọn ngƣời phù hợp.
Bƣớc 2: Đào tạo, bồi dƣỡng nhân sự dựa trên kinh nghiệm, kiến thức của các cấp quản lý, áp dụng các khóa đạo tạo ngắn hạn
Bƣớc 3 : Đánh giá nhân sự : thƣờng đƣợc làm 1 năm một lần, đây là quá trình đánh giá có tính chủ quan cả các cấp lãnh đạo từ lãnh đạo trực tiếp đến lãnh đạo cấp cao.
Toàn bộ quá trình tuyển chọn, đào tạo, phát triển nhân lực cũng nhƣ đánh giá nhân lực đang phụ thuộc rất nhiều vào vài trò của các cấp quản lý; hiện nay công tác này đang đƣợc duy trì tốt dựa vào trình độ chuyên môn rất tốt cũng nhƣ kinh nghiệm và sự nhạy bén của ban lãnh đạo, quản lý. Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhân lực hiện tại của công ty đang và sẽ có nhiều rủi ro nhƣ:
- Có tính chất cảm tính của cá nhân thực hiện tuyển chọn, đào tạo và đánh giá nhân sự.
- Có sự không đồng đều về kết quả đánh giá giữa các phòng ban khác nhau vì cán bộ quản lý là những cá nhân khác nhau.
Từ những hạn chế trong công tác phát triển, đánh giá nguồn nhân lực hiện tại, tác giả thấy rằng cần thiết phải áp dụng khung năng lực vào làm công cụ để tuyển chọn, đạo tạo cũng nhƣ đánh giá nhân sự và đặc biết là các cấp cán bộ quản lý. Khi áp dụng khung năng lực, tác giả kỳ vọng công tác tuyển chọn, đào tạo phát triển và đánh giá nguồn nhân lực sẽ đạt kết quả tốt hơn nhƣ là:
- Lựa chọn đƣợc nhân sự đầu vào có phù hợp hơn cho từng vị trí cụ thể vì các năng lực của ứng viên sẽ đƣợc đánh giá, xem xét một cách chi tiết.
- Công tác đánh giá nguồn nhân lực đƣợc thực hiện đa chiều từ cán bộ quản lý trực tiếp, cấp dƣới và tự đánh giá sẽ cho kết quả khách quan hơn, chính xác hơn và đƣợc toàn thể nhân viên dễ dàng chấp nhận
- Từ kết quả đánh giá có tính chính xác hơn, ban lãnh đạo sẽ có những điều chỉnh, quyết sách chính xác để bồi dƣỡng, đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn
Trong quá trình nghiên cứu về các phƣơng pháp đánh giá cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Công ty ANSV, tác giả đƣa ra quy trình để xây dựng khung năng lực tại Công ty ANSV nhƣ sau:
* Bước 1. Xác định chức danh của cán bộ quản lý cần phải đánh giá
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả tập trung vào nghiên cứu các cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Công ty. Đây là đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp tham gia triển khai các dự án và làm cầu nối giữa ban lãnh đạo Công ty với đội ngũ chuyên viên, kỹ sƣ.
* Bước 2. Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá
Ở nghiên cứu này, tác giả thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để tạo cơ sở phân tích đƣa ra khung năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý cấp phòng ban tại Ban kỹ thuật dịch vụ. Khung năng lực đƣợc tác giả xây dựng theo quy trình sau:
- Dựa trên bảng mô tả công việc đối với chức danh CBQL đang nghiên cứu để xác định nhiệm vụ chính của chức danh CBQL đó. Căn cứ trên bảng mô ta công việc, tác giả cũng nhận định đƣợc các kỹ năng cần thiết mà CBQL đó cần phải có.
- Từ các nhiệm vụ mà CBQL cần hoàn thành và các kỹ năng cần thiết, tác giả sẽ phân tích để đƣa ra các năng lực cần thiết để đáp ứng đƣợc nhiệm vụ đó. Các năng lực phải bao gồm cả năng lực cốt lõi và năng lực lãnh đạo.
- Tiếp theo cần phải phân cấp cho các năng lực để tạo cơ sở cho việc đánh giá. Mỗi năng lực sẽ đƣợc phân thành 5 cấp độ và tác giả sẽ đƣa ra định nghĩa cho mỗi cấp độ.
- Xác định cấp độ cho mỗi một năng lực. Ở bƣớc này tác giả sẽ dƣa trên phân tích về các năng lực cần phải có từ bảng mô tả công việc kết hợp với trao đổi, tham vấn ý kiến lãnh đạo cấp cao trong Công ty (Ban giám đốc) và phỏng vấn đội ngũ nhân viên trong Công ty để xác định đƣợc cấp độ cần thiết cho mỗi năng lực.
* Bước 3. Đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý
Dựa trên những năng lực thực có CBQL, đi triển khai đánh giá năng lực thực tế.
* Bước 4. Sử dụng kết quả đánh giá
Có đƣợc kết quả đánh giá, từ đó có thể sắp xếp nhân sự thích hợp với từng vị trí công việc, giảm các yếu tố tiêu cực, thiếu thành tích trong công việc, giảm các chi phí đào tạo, tuyển dụng và sa thải nhân viên. Kết quả đánh giá còn là cơ sở để Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV tính lƣơng thƣởng, và chính sách thu nhập hợp lý. Tạo ra các thói quen tuân thủ và cam kết hiệu quả làm việc cho Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
3.2.2. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý
Trong quá trình xây dựng khung năng lực cho CBQL tại công ty ANSV, tác giả đã tham khảo bảng mô tả công việc của các chức danh quản lý khác nhau, tham vấn ý kiến lãnh đạo và tìm hiểu thêm về cấu trúc khung năng lực từ nguồn internet, cùng với hoạt động phân tích quy trình, cách thức làm việc tại công ty. Tác giả đã đƣa ra đƣợc bộ khung các năng lực cơ sở để qua đó thực hiện lấy ý kiến đánh giá của ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý cùng tập thể nhân viên về mức độ quan trọng và tính cần thiết của từng năng lực cụ thể.
Bảng 3.1. Bảng khung năng lực cơ sở cho CBQL STT Năng lực Mức độ quan trọng Ít quan trọng Quan trọng Rất quan trọng
1 Quản lý doanh nghiệp 10% 70% 20%
2 Suy nghĩ sáng tạo 60% 20% 20%
3 Chuyên môn 30% 40% 30%
4 Kỹ năng giao tiếp 20% 30% 50%
5 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ viễn thông 60% 20% 20%
6 Quản lý thời gian và công việc 20% 40% 40%
7 Quản lý nhân sự 20% 40% 40%
8 Xây dựng niềm tin 60% 20% 20%
9 Kỹ năng giải quyết vấn đề 20% 30% 50%
10 Dự báo xu hƣớng công nghệ 70% 20% 10%
11 Quản lý dự án 20% 50% 30%
12 Nghiên cứu thị trƣờng 50% 30% 20%
13 Quản lý rủi ro 50% 30% 20%
14 Làm việc nhóm 30% 50% 20%
15 Ngoại ngữ tiếng anh 20% 40% 40%
16 Quản lý chất lƣợng 70% 20% 10%
17 Kỹ năng tin học 70% 20% 10%
18 Coi khách hàng là trung tâm 20% 30% 50%
19 Yêu thích và tự hào về công việc 20% 40% 40%
20 Hoàn thiện và phát triển bản thân 20% 40% 40%
Từ bảng khung năng lực cơ sở cùng mức độ quan trọng của mỗi loại năng lực cụ thể tác giả xin đƣa ra khung năng lực chung cho CBQL của Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV gồm có 12 năng lực và đƣợc chia thành 3 nhóm năng lực cụ thể
- Năng lực về kiến thức chuyên môn - Các kỹ năng
Bảng 3.2. Khung năng lực đối với CBQL tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
TT Năng lực Mô tả
Về kiến thức
1 Quản lý doanh nghiệp
- Cấp độ 1: Có kiến thức về quản lý doanh nghiệp
- Cấp độ 2: Hiểu biết về nguyên tắc hoạt động và phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp
- Cấp độ 3: Hiểu biết về các quy định của pháp luật trong hoạt động doanh nghiệp
- Cấp độ 4: Nắm đƣợc xu thế phát triển của doanh nghiệp - Cấp độ 5: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 2 Chuyên môn -Tuy thuộc vào từng chuyên môn cụ thể
Về kỹ năng
3 Quản lý thời gian và công việc
- Cấp độ 1: Quản lý thời gian tốt
- Cấp độ 2: Quả lý công việc theo thứ tự ƣu tiên - Cấp độ 3: Có phƣơng pháp tƣ duy hệ thống
- Cấp độ 4: Hoàn thành đúng thời hạn, chất lƣợng tốt - Cấp độ 5: Có khả năng uy quyền, giao việc.
4 Kỹ năng giao tiếp
- Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới.
- Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại. - Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới. - Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới. - Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo.
5 Kỹ năng nhân sự
-Cấp độ 1: Nắm bắt đƣợc công việc đang thực hiện của nhân sự cấp dƣới
-Cấp độ 2: Xây dựng mối quan hệ tốt với ngƣời khác -Cấp độ 3: Làm việc đƣợc với nhiều ngƣời có cá tính
khác nhau
-Cấp độ 4: Động viên, khuyến khích nhân viên -Cấp độ 5: Phát triển sự nghiệp của nhân viên
TT Năng lực Mô tả
6 Kỹ năng giải quyết vấn đề
-Cấp độ 1: Xác định rõ vấn đề, chính xác
-Cấp độ 2: Phân tích đƣợc nguyên nhân của vấn đề -Cấp độ 3: Đƣa ra đƣợc phƣơng án giải quyết -Cấp độ 4: Giải quyết đƣợc vấn đề
-Cấp độ 5: Có phƣơng án hạn chế lặp lại vấn đề
7 Quản lý dự án
-Cấp độ 1: Năm đƣợc các nội dung hợp đồng của dự án -Cấp độ 2: Lập đƣợc kế hoạch triển khai dự án
-Cấp độ 3: Hoàn thành dự án đúng thời hạn
-Cấp độ 4: Sử dụng tối thiểu nguồn lực và nguồn tài chính để hoàn thành dự án
-Cấp độ 5: Xây dựng quy trình cho các dự án tƣơng tự, quản lý đƣợc rủi ro
8 Làm việc nhóm
- Cấp độ 1: Tham gia nhóm nhƣ một thành viên tích cực. - Cấp độ 2: Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm.
- Cấp độ 3: Biểu lộ tầm ảnh hƣởng trong nhóm.
- Cấp độ 4: Phát huy giá trị các cơ hội làm việc nhóm. - Cấp độ 5: Xây dựng quan hệ hợp tác giữa các nhóm.
9 Ngoại ngữ tiếng anh
- Cấp độ 1: Đọc hiểu đƣợc nội dung cơ bản của tài liệu bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng từ 10 đến 219 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 2: Đọc hiểu đƣợc các tài liệu có nội dung chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng 220 đến 265 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 3: Có thể giao tiếp một cách không e ngại bằng tiếng Anh qua email, điện thoại và đối thoại trực tiếp. Hoặc tƣơng đƣơng 465 đến 725 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 4: Hiểu sâu các nội dung phức tạp trong các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tƣơng đƣơng 465 đến 855 điểm theo thang bậc của TOEIC.
- Cấp độ 5: Hiểu và dịch đƣợc tài liệu chuyên ngành có nội dung khó
TT Năng lực Mô tả Thái độ
10 Coi khách hàng là trung tâm
- Cấp độ 1: Nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng - Cấp độ 2: Hiểu biết khách hàng
- Cấp độ 3: Tôn trọng khách hàng
- Cấp độ 4: Xây dựng quan hệ khách hàng tốt
- Cấp độ 5: Có ý thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
11 Yêu thích và tự hào về công việc.
- Cấp độ 1: Yêu thích công việc
- Cấp độ 2: Công việc đúng sở thích, sở trƣờng - Cấp độ 3: Tự hào là cán bộ quản lý doanh nghiệp - Cấp độ 4: Sẵn sàng đối diện với thách thức công việc. - Cấp độ 5: Luôn có ý thức xây dựng và phát triển doanh
nghiệp, hết mình vì doanh nghiệp
12 Hoàn thiện và phát triển bản thân
- Cấp độ 1: Có ý thức hoàn thiện bản thân
- Cấp độ 2: Nắm rõ về trình độ, kỹ năng của bản thân - Cấp độ 3: Học hỏi, nghiên cứu để hoàn thiện bản thân - Cấp độ 4: Học hỏi, nghiên cứu để hoàn thiện bản thân
một cách liên tục
- Cấp độ 5: Có kế hoạch, chiến lƣợc phát triển bản thân
* Năng lực chuyên môn : Tùy thuộc vào từng phòng ban chức năng cụ thể. Đối với
ban dịch vụ kỹ thuật đó là hiểu biết về mạng thông tin viễn thông, mô hình hoạt động của mạng di động, mạng internet, mạng truyền dẫn thông tin. Đối với Trung tâm công nghệ đó là các hiểu biết về phần cứng, linh kiện điện tử, nguyên tắc hoạt động của thiết bị điện tử. Đối với ban Tài chính kê toán là các hiểu biết về nghiệp vụ tài chính, nghiệp vụ quản lý nguồn vốn, dòng tiền…