CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
4.2. Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán
Viễn thông ANSV
Bảng 4.1. Bảng phân tích thực trạng và giải pháp sơ bộ để nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
Năng lực Trƣởng Ban Phó Ban 1 Phó Ban
2 Nguyên nhân Giải pháp
TC TB TC TB TC TB
Kỹ năng giao tiếp 5 4 3 3 4 4 - Cán bộ xuất thân làm kỹ thuật nên còn nhiều tƣ duy kỹ thuật.
- CBQL chƣa dành nhiều thời gian để đánh giá bản thân, chƣa có kế hoạch phát triển bản thân dài hạn
- Cán bộ đủ trình độ nhƣng do tuổi cao, năng lực hạn chế.
- Kênh thông tin nội bộ giữ
- Tham gia thêm các khóa đào tạo về giao tiếp, xử lý vấn đề.
- Định kỳ dành cho các CBQL những khoảng thời gian nghỉ ngơi để tự đánh giá bản thân; cung cấp các khóa học ngắn hạn để phát triển năng lực
- Tạo thêm các kênh truyền thông nội bộ, khuyến khích
Kỹ năng nhân sự 4 3 3 3 3 3
Kỹ năng giải quyết vấn đề 4 3 4 3 4 3
Quản lý dự án 3 3 4 3 3 3
Quản lý thời gian và công
việc 4 3 4 4 4 3
Hoàn thiện và phát triển
bản thân 3 2 3 2 4 3
Coi khách hàng là trung
tâm 3 3 3 2 4 4
Năng lực Trƣởng Ban Phó Ban 1 Phó Ban
2 Nguyên nhân Giải pháp
TC TB TC TB TC TB
Tạo dựng quan hệ 4 3 4 3 4 3 các phòng ban còn hạn chế, ảnh hƣởng đến làm việc nhóm
- Chất lƣợng cán bộ còn thấp so với yêu cầu.
- Sử dụng thời gian không hiệu quả, tính trách nhiệm, tiên phong, gƣơng mẫu chƣa đúng mực.
- CBQL xuất phát từ kỹ thuật nên kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp còn yếu
- Vốn tiếng Anh kỹ thuật tốt, nhƣng cần cải thiện giao tiếp tiếng anh.
giao lƣu, cộng tác giữ các phòng ban.
- Chú trọng bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ và kinh nghiệm giải quyết vấn đề.
- Đề xuất ban giám đốc công ty định kỳ đào tạo, cung cấp thông tin
- Tổ chức thêm khóa học tiếng anh để hoàn thiện kỹ năng giao tiếp bằng tiếng anh.
Quản lý doanh nghiệp 4 3 3 3 4 3
Chuyên môn kỹ thuật 3 3 3 3 3 3
4.2.1. Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo cũng nhƣ tổ chức quản trị nhân sự phải có kế hoạch truyền thông nhằm làm cho mọi cán bộ nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong kế hoạch phát triển, tính cạnh tranh của công ty.
4.2.2. Coi trọng công tác đánh giá CBQL
Đánh giá CBQL là một trong các nội dung quan trong của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tổng thế. Công ty cần tăng cƣờng truyền thông hơn nữa để mọi cán bộ nhân viên hiểu công tác đánh giá CBQL là công việc hàng ngày và là quy trình bắt buộc chứ không đƣợc hiểu là công việc của phòng nhân sự. Công tác đánh giá gắn liền với hoạt động xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Do vậy, việc đánh giá phải bám sát xây dựng mục tiêu, theo dõi giám sát và hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ, định hƣớng, huấn luyện đào tạo và phát triển cán bộ.
Năng lực đánh giá CBQL đƣợc hiểu gồm có hai yếu tố quan trọng:
- Thái độ về việc đánh giá , nếu ngƣời thực hiện nhìn nhận không đúng về đánh giá thì tất yếu sẽ có những lệch lạc, chủ quan trong đánh giá.
- Kỹ năng đánh giá; cán bộ nhân viên phải hiểu rõ đƣợc các nội dung trong bảng hỏi, bảng khảo sát; đƣa ra đƣợc nhận định về năng lực của CBQL theo tinh thần khách quan dựa trên quá trình và kết quả công việc chứ không cảm tính, cá nhân.
4.2.3. Hoàn thiện bộ khung năng lực cho phạm vi toàn công ty.
Trong phạm vi của luân văn, tác giả khung năng lực chung cho cán bộ quản lý cũng nhƣ khung năng lực cho Trƣởng ban, Phó ban1, Phó ban 2 thuộc ban dịch vụ kỹ thuật của công ty. Để áp dụng khung năng lực vào đánh giá một cách toàn diện cho toàn công ty thì cần phải thực hiện :
- Xây dựng khung năng lực riêng cho mỗi phòng ban chức năng.
- Xây dựng khung năng lực phải dựa trên định hƣớng phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn và phải có sự điều chỉnh tùy vào tình hình hoạt động cũng nhƣ định hƣớng phát triển của công ty trong từng giai đoạn.
-Cần thiết phải có sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao trong quá trình xây dựng bộ khung năng lực, họ là những ngƣời nắm rõ mục tiêu của công ty, có tầm nhìn và hiểu biết rộng sẽ đƣa ra đƣợc những ý kiến quan trọng trong công tác này.
-Nên thuê các đơn vị tƣ vấn có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực nhân sự để tìm ra các năng lực thực sự quan trọng cho mỗi một chức danh và đánh giá chính xác cấp độ cần thiết của mỗi một năng lực.
4.2.4. Hoàn thiện phƣơng pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ
Hiện nay, đa phần các doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp Delphi trong đánh giá năng lực cán bộ và phƣơng pháp thang điểm trong đánh giá thành tích của cán bộ. Tuy nhiên, do xuất phát điểm của tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ ràng nên việc chấm điểm cũng gặp khó khăn và định tính.
Công ty nên tăng cƣờng sử dụng các phƣơng pháp đánh giá:
- Cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, quy định rõ ràng hơn về thang điểm đánh giá.
- Nên sử dụng định kỳ phƣơng pháp 360o trong đánh giá: lấy ý kiến khách hàng, ý kiến đồng nghiệp, ý kiến cấp dƣới, ý kiến lãnh đạo, ……
Dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn, Công ty xây dựng phần mềm đánh giá với biểu mẫu có thể chạy trên Excel, cho phép lƣợng hóa và trực quan hóa đƣợc kết quả đánh giá.
4.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ
Xuất phát từ nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp viễn thông thành công, có thể thấy rằng quy hoạch cán bộ là công tác không thể thiếu nếu muốn đánh giá cán bộ quản lý đƣợc triển khai hiệu quả. Ngƣợc lại, đánh giá cán bộ quản lý đƣợc coi là hoạt động cung cấp cơ sở để tiến hành triển khai quy hoạch cán bộ.
Công tác quy hoạch cán bộ đảm bảo làm rõ nhu cầu cán bộ của doanh nghiệp, khả năng cung ứng cán bộ từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Trên cơ sở đó, tổ chức lên phƣơng án đáp ứng nhu cầu cán bộ thông qua đào tạo, phát triển, tuyển dụng,...
Trong quá trình đó, đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động nền tảng làm rõ năng lực, thành tích của từng cán bộ so với các chức danh công việc có nhu cầu.
Để tăng cƣờng công tác quy hoạch cán bộ, Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV cần chú trọng hai giải pháp cơ bản sau:
- Xây dựng lộ trình cho các chức danh cán bộ quản lý.
- Sử dụng phƣơng pháp lƣợc đồ kế nhiệm trong quy hoạch và đánh giá cán bộ.
4.2.6. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá với đãi ngộ tài chính
Đánh giá cán bộ nếu đƣợc triển khai đồng bộ với công tác đãi ngộ sẽ tạo đƣợc hiệu quả tích cực với doanh nghiệp.
Sử dụng kết quả đánh giá vào đào tạo và phát triển cán bộ sẽ tạo đƣợc những hiệu quả cao trong đãi ngộ phi tài chính với cán bộ viễn thông.
Kinh nghiệm một số doanh nghiệp thành công cho thấy doanh nghiệp có thể tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ nhân sự.
Theo tác giả đề tài, với các chức danh cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV, nên áp dụng hệ thống tiền lƣơng và thƣởng theo kết quả hoạt động. Doanh nghiệp thƣờng xác lập các mục tiêu cần hoàn thành cho đơn vị. Tùy thuộc theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị, các cán bộ đơn vị đó đƣợc hƣởng các mức đãi ngộ lƣơng thƣởng tƣơng ứng.
Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV, tác giả đề xuất sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ dựa trên cơ sở doanh số và mức lợi nhuận đạt đƣợc trong mỗi kỳ. Kết cấu thu nhập của cán bộ thƣờng bao gồm các loại sau:
- Lƣơng cơ bản và phụ cấp: là các khoản thu nhập ổn định hàng tháng.
- Thƣởng theo kỳ: dựa trên cơ sở hoàn thành chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận của đơn vị. Mức thƣởng đƣợc thỏa thuận trƣớc theo mức doanh số mục tiêu. Điều này cho phép tăng cƣờng động lực và sự chủ động cho cán bộ.
Ngoài ra, Công ty dựa trên kết quả đánh giá cán bộ để tiến hành thực hiện các chƣơng trình đãi ngộ khác nhƣ chƣơng trình thƣởng cổ phiếu, du lịch nƣớc ngoài, …