CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
3.3. Đánh giá cán bộ quản lý ban dịch vụ kỹ thuật công ty ANSV dựa trên áp
dụng thí điểm khung năng lực
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Từ kết quả khảo sát đƣợc, tác giả tổng hợp lại và đƣa ra bảng tổng hợp đánh giá năng lực Trƣởng ban, Phó ban 1, Phó ban 2 nhƣ sau:
Bảng 3.9. Bảng tổng hợp đánh giá năng lực Trƣởng Ban kỹ thuật dịch vụ, Phó Ban 1, Phó Ban 2
Năng lực Trƣởng Ban Phó Ban 1 Phó Ban 2
TC TĐG CT CD TB TC TĐG CT CD TB TC TĐG CT CD TB
Kỹ năng giao tiếp 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4
Kỹ năng nhân sự 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
Kỹ năng giải quyết vấn đề 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3
Quản lý dự án 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
Quản lý thời gian và công việc 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3
Hoàn thiện và phát triển bản thân 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 4 4 3 3 3
Coi khách hàng là trung tâm 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4
Làm việc nhóm 3 3 2 2 2 4 3 3 2 2 3 3 3 2 2
Tạo dựng quan hệ 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3
Quản lý doanh nghiệp 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
Chuyên môn kỹ thuật 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
- Dựa trên kết quả tổng hợp từ khảo sát, tác giả đƣa ra biểu đồ mạng nhện để biểu thị kết quả đánh giá năng lực của Trƣởng ban, Phó ban 1 và Phó ban 2 ban dịch vụ kỹ thuật. Biểu đồ mạng nhện cho thấy cái nhìn trực quan và tổng thể về năng lực hiện tại của mỗi CBQL cũng nhƣ mức độ đáp ứng của các năng lực so với yêu cầu đã đƣợc xây dựng.
Hình 3.4. Biểu đồ mạng nhện kết quả đánh giá năng lực Phó ban 2
- Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả giả định trọng số giữa kết quả đánh giá của cập trên, kết quả tự đánh giá và của nhân viên cấp dƣới là nhƣ nhau. Trên thực tế, để có kết quả chính xác nhật cần xây dựng đƣợc bộ trọng số trong đánh giá 360o này.
- Kết quả đánh giá năng lực hiện tại của Trƣởng Ban kỹ thuật dịch vụ, Phó Ban 1, Phó Ban 2 theo khung năng lực chuẩn đã đƣa ra, bằng phƣơng pháp 360o thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực Trƣởng Ban dịch vụ kỹ thuật, Phó Ban 1, Phó Ban 2 đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn đƣa ra. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
- Từ kết quả đánh giá cũng nhƣ phƣơng pháp đánh giá cho thấy đƣợc ƣu điểm nổi trội của cách thức đánh giá này. Kết quả mang lại một cái nhìn toàn diện và đầy đủ về năng lực, phẩm chất của CBQL đƣợc đánh giá (Trƣởng ban, Phó ban 1, Phó ban 2), và lƣợng hóa đƣợc các năng lực, phẩm chất đó để làm cơ sở so sánh và đào tạo phát triển trong dài hạn
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, việc áp dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
- Khó khăn khi tiếp xúc với cán bộ lãnh đạo cấp trên để thu thập số liệu và thực hiện phỏng vấn vì bản thân họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV. Do họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi đánh giá cho qua. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành.
- Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý dẫn đến có một số đánh giá chƣa thực sự khách quan.
- Bên cạnh đó công tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
- Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Công ty chƣa có quy trình và quy chế rõ ràng về việc áp dụng các chƣơng trình đào tạo, phát triển từ kết quả đánh giá cán bộ.
- Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng cho cán bộ quản lý.
- Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Quá trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
- Hiện tƣợng né tránh và cào bằng còn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phòng nhân sự. Do đó tâm lý e ngại và chậm trễ đánh giá diễn ra phổ biến.
3.3.2.2. Nguyên nhân hạn chế
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV nhƣ sau:
- Cán bộ quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mực đến công tác đánh giá tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
- Do nhân viên có tâm lý dĩ hòa vi quý và ngại va chạm, hoặc không quen với việc đánh giá cán bộ nên phản ứng và đối phó.
- Công tác quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ do chƣa tạo đƣợc tiền đề về đánh giá cán bộ. Ngoài ra mặc dù Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ nhƣng chế độ đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho việc đánh giá cán bộ quản lý.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY VIỆC ÁP DỤNG HIỆU QUẢ KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY ANSV
4.1. Định hƣớng và mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
4.1.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ
- Phát triển các dịch vụ viễn thông mới phù hợp với xu hƣớng hội tụ công nghệ và dịch vụ, đồng thời thúc đẩy phát triển các dịch vụ ứng dụng viễn thông nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng mạng viễn thông đã đƣợc đầu tƣ.
- Phổ cập các dịch vụ viễn thông công ích một cách hiệu quả trên cơ sở tăng cƣờng đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông tại các vùng công ích và hỗ trợ cho các hộ nghèo, cận nghèo và các đối tƣợng chính sách khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ.
- Bảo đảm cung cấp dịch vụ điện thoại cố định cho cơ quan Đảng, nhà nƣớc, chính quyền các cấp, các tổ chức chính trị - xã hội trên phạm vi cả nƣớc. Việc cung cấp dịch vụ điện thoại cố định cho ngƣời dân đƣợc thực hiện theo cơ chế thị trƣờng tại các đô thị, vùng đồng bằng và theo cơ chế viễn thông công ích tại các vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo và vùng đặc biệt khó khăn. Đẩy mạnh việc triển khai dịch vụ thông tin di động và dịch vụ Internet băng rộng đến mọi vùng miền, hộ gia đình và ngƣời dân trên cả nƣớc.
- Cung cấp dịch vụ triển khai các mạng viễn thông tại Việt Nam cũng nhƣ nƣớc ngoài, hƣớng đến là một công ty cung cấp dịch vụ kỹ thuật lớn mạnh về quy mô cũng nhƣ chất lƣợng
- Cung cấp các giải pháp về dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, các giải pháp về tích hợp mạng lƣới cho các đối tác trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin.
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ viễn thông trên cơ sở xây dựng, bổ sung, sửa đổi, ban hành và áp dụng các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy định quản lý chất
lƣợng dịch vụ viễn thông phù hợp với việc phát triển nhanh chóng của các công nghệ và dịch vụ.
4.1.2. Mục tiêu phát triển
- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại, an toàn có dung lƣợng lớn, tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng đến vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn, góp phần bảo đảm quốc phòng, an ninh và nâng cao chất lƣợng cuộc sống của nhân dân.
- Phát triển bền vững thị trƣờng viễn thông, bảo đảm môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh thông qua việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông theo các quy định của pháp luật về cạnh tranh. Phát huy nội lực, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển viễn thông.
- Ƣu tiên áp dụng các công nghệ viễn thông tiên tiến, hiện đại, tiết kiệm năng lƣợng, thân thiện với môi trƣờng và sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông.
- Bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng viễn thông và an ninh thông tin cho các hoạt động ứng dụng viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát triển chính phủ điện tử, thƣơng mại điện tử.
- Phát triển dịch vụ viễn thông ra nƣớc ngoài, đƣa nền công nghệ công nghiệp vƣơn lên tầm cao mới.
4.2. Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV Viễn thông ANSV
Bảng 4.1. Bảng phân tích thực trạng và giải pháp sơ bộ để nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV
Năng lực Trƣởng Ban Phó Ban 1 Phó Ban
2 Nguyên nhân Giải pháp
TC TB TC TB TC TB
Kỹ năng giao tiếp 5 4 3 3 4 4 - Cán bộ xuất thân làm kỹ thuật nên còn nhiều tƣ duy kỹ thuật.
- CBQL chƣa dành nhiều thời gian để đánh giá bản thân, chƣa có kế hoạch phát triển bản thân dài hạn
- Cán bộ đủ trình độ nhƣng do tuổi cao, năng lực hạn chế.
- Kênh thông tin nội bộ giữ
- Tham gia thêm các khóa đào tạo về giao tiếp, xử lý vấn đề.
- Định kỳ dành cho các CBQL những khoảng thời gian nghỉ ngơi để tự đánh giá bản thân; cung cấp các khóa học ngắn hạn để phát triển năng lực
- Tạo thêm các kênh truyền thông nội bộ, khuyến khích
Kỹ năng nhân sự 4 3 3 3 3 3
Kỹ năng giải quyết vấn đề 4 3 4 3 4 3
Quản lý dự án 3 3 4 3 3 3
Quản lý thời gian và công
việc 4 3 4 4 4 3
Hoàn thiện và phát triển
bản thân 3 2 3 2 4 3
Coi khách hàng là trung
tâm 3 3 3 2 4 4
Năng lực Trƣởng Ban Phó Ban 1 Phó Ban
2 Nguyên nhân Giải pháp
TC TB TC TB TC TB
Tạo dựng quan hệ 4 3 4 3 4 3 các phòng ban còn hạn chế, ảnh hƣởng đến làm việc nhóm
- Chất lƣợng cán bộ còn thấp so với yêu cầu.
- Sử dụng thời gian không hiệu quả, tính trách nhiệm, tiên phong, gƣơng mẫu chƣa đúng mực.
- CBQL xuất phát từ kỹ thuật nên kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp còn yếu
- Vốn tiếng Anh kỹ thuật tốt, nhƣng cần cải thiện giao tiếp tiếng anh.
giao lƣu, cộng tác giữ các phòng ban.
- Chú trọng bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ và kinh nghiệm giải quyết vấn đề.
- Đề xuất ban giám đốc công ty định kỳ đào tạo, cung cấp thông tin
- Tổ chức thêm khóa học tiếng anh để hoàn thiện kỹ năng giao tiếp bằng tiếng anh.
Quản lý doanh nghiệp 4 3 3 3 4 3
Chuyên môn kỹ thuật 3 3 3 3 3 3
4.2.1. Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo cũng nhƣ tổ chức quản trị nhân sự phải có kế hoạch truyền thông nhằm làm cho mọi cán bộ nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong kế hoạch phát triển, tính cạnh tranh của công ty.
4.2.2. Coi trọng công tác đánh giá CBQL
Đánh giá CBQL là một trong các nội dung quan trong của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tổng thế. Công ty cần tăng cƣờng truyền thông hơn nữa để mọi cán bộ nhân viên hiểu công tác đánh giá CBQL là công việc hàng ngày và là quy trình bắt buộc chứ không đƣợc hiểu là công việc của phòng nhân sự. Công tác đánh giá gắn liền với hoạt động xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Do vậy, việc đánh giá phải bám sát xây dựng mục tiêu, theo dõi giám sát và hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ, định hƣớng, huấn luyện đào tạo và phát triển cán bộ.
Năng lực đánh giá CBQL đƣợc hiểu gồm có hai yếu tố quan trọng:
- Thái độ về việc đánh giá , nếu ngƣời thực hiện nhìn nhận không đúng về đánh giá thì tất yếu sẽ có những lệch lạc, chủ quan trong đánh giá.
- Kỹ năng đánh giá; cán bộ nhân viên phải hiểu rõ đƣợc các nội dung trong bảng hỏi, bảng khảo sát; đƣa ra đƣợc nhận định về năng lực của CBQL theo tinh thần khách quan dựa trên quá trình và kết quả công việc chứ không cảm tính, cá nhân.
4.2.3. Hoàn thiện bộ khung năng lực cho phạm vi toàn công ty.
Trong phạm vi của luân văn, tác giả khung năng lực chung cho cán bộ quản lý cũng nhƣ khung năng lực cho Trƣởng ban, Phó ban1, Phó ban 2 thuộc ban dịch vụ kỹ thuật của công ty. Để áp dụng khung năng lực vào đánh giá một cách toàn diện cho toàn công ty thì cần phải thực hiện :
- Xây dựng khung năng lực riêng cho mỗi phòng ban chức năng.
- Xây dựng khung năng lực phải dựa trên định hƣớng phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn và phải có sự điều chỉnh tùy vào tình hình hoạt động cũng nhƣ định hƣớng phát triển của công ty trong từng giai đoạn.
-Cần thiết phải có sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao trong quá trình xây dựng bộ khung năng lực, họ là những ngƣời nắm rõ mục tiêu của công ty, có tầm nhìn và hiểu biết rộng sẽ đƣa ra đƣợc những ý kiến quan trọng trong công tác này.
-Nên thuê các đơn vị tƣ vấn có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực nhân sự để tìm ra các năng lực thực sự quan trọng cho mỗi một chức danh và đánh giá chính xác cấp độ cần thiết của mỗi một năng lực.
4.2.4. Hoàn thiện phƣơng pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ
Hiện nay, đa phần các doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp Delphi trong đánh giá năng lực cán bộ và phƣơng pháp thang điểm trong đánh giá thành tích của cán bộ. Tuy nhiên, do xuất phát điểm của tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ ràng nên việc chấm điểm cũng gặp khó khăn và định tính.
Công ty nên tăng cƣờng sử dụng các phƣơng pháp đánh giá:
- Cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, quy định rõ ràng hơn về thang điểm đánh giá.
- Nên sử dụng định kỳ phƣơng pháp 360o trong đánh giá: lấy ý kiến khách hàng, ý kiến đồng nghiệp, ý kiến cấp dƣới, ý kiến lãnh đạo, ……