1.3 .Đào tạo
3.2. Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo
3.2.1. Đánh giá công tác tuyển dụng tại FPT Telecom
Mặt tích cực
Hệ thống quy trình tuyển dụng, các biểu mẫu, tiêu chí đánh giá …trong công tác tuyển dụng của FPT Telecom đƣợc xây dựng bài bản rất chi tiết và đầy đủ. Bên cạnh đó đội ngũ quản trị cao cấp của công ty có năng lực rất cao, tƣ duy minh bạch coi trọng nhân tài và luôn có sự ƣu tiên lớn trong việc thu hút nhân sự tốt.
Hạn chế và nguyên nhân
Vẫn còn tình trạng các đơn vị tự tuyển dụng không theo đúng quy trình tuyển dụng của công ty, có rất nhiều bộ phận đặc biệt là bộ phần kinh doanh thƣờng tự mình đứng ra tuyển dụng không tuyển qua phòng nhân sự theo đúng quy trình. Nguyên nhân đƣợc đƣa ra là do nhiều khi bộ phần cần tuyển gấp ngƣời nhƣng nếu tuyển theo đúng quy trình thƣờng mất nhiều thời gian, ngoài ra còn tình trạng là rất nhiều ứng viên tiềm năng có năng lực tốt nhƣng không vƣợt qua đƣợc vòng thi tuyển ban đầu, trong khi có nhiều ứng viên qua vòng thi tuyển nhƣng đến khi phỏng vấn lại không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Do vậy các bộ phận thƣờng tự gọi ứng viên đến phỏng vấn trƣớc nếu đáp ứng đƣợc nhu cầu thì sẽ cho đi làm luôn sau đó tiến hành cho thi đầu vào sau để hoàn thiện hồ sơ.
Chất lƣợng lao động đầu vào chƣa thực sự tốt. Trên thị trƣờng lao động thì FPT Telecom chƣa có sức hút đủ lớn để thu hút đƣợc những ngƣời tốt nhất, ngoài ra do việc tự ý tuyển dụng của một số bộ phận cũng làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhân sự đầu vào do nhân viên chƣa đƣợc sàng lọc kỹ mà chủ yếu do cảm nhận chủ quan của ngƣời quản lý bộ phận mà đƣợc tuyển vào. Chính vì vậy, sự đào thải diễn ra trong công ty rất gay gắt chỉ những ngƣời thực sự giỏi và đủ khả năng mới tồn tại và có cơ hội phát triển đƣợc.
Nguồn tuyển dụng đa dạng nhƣng mang tính tự phát chƣa xây dựng đƣợc cơ sở lâu dài. Bộ phận nhân sự thƣờng lấy thông tin ứng viên trên tất cả các kênh trực tiếp và gián tiếp khi có nhu cầu tuyển dụng chứ chƣa hình thành đƣợc mối quan hệ mang tính hợp tác chiến lƣợc với những đơn vị tạo nguồn nhƣ các cơ sở đào tạo, các trung tâm đơn vị chuyển về hoạt động tuyển dụng. Nguyên nhân là do tƣ duy ngắn hạn không có chiến lƣợc đầu tƣ lâu dài cho việc xây dựng nguồn tuyển.
Chƣa tận dụng tốt cơ sở dữ liệu hồ sơ ứng viên hiện có, do các cơ sở vẫn tiến hành tự tuyển dụng nên mỗi đơn vị có cơ sở dữ liệu về hồ sơ ứng viên riêng của mình chƣa có sự tập chung quản lý chung trên quy mô toàn công ty. Công việc khai thác nhân sự từ cơ sở dữ liệu ứng viên cũ chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức. Nguyên nhân khác là do chƣa xây dựng đƣợc hệ thống phần mềm tập chung quản lý cơ sở dữ liệu ứng viên.
Nhân sự cao cấp thƣờng là từ nội bộ công ty đƣa lên, chƣa tận dụng tốt nhân sự cấp cao bên ngoài. Truyền thống tại FPT Telecom từ trƣớc vẫn là đƣa những cán bộ tốt có năng lực lên đảm nhận các vị trí quản lý do hình thức này có ƣu điểm là ứng viên đã quen với môi trƣờng công ty, chi phí tuyển dụng thấp, xây dựng đƣợc mối quan hệ trong và ngoài công ty từ trƣớc và có độ tin cậy cao. Tuy nhiên bên ngoài công ty là cả một thị trƣờng lao động với quy mô lớn hơn rất nhiều, bỏ qua nguồn này thì rất lãng phí.
Thiếu sự phối hợp giữa phòng nhân sự và đơn vị có nhu cầu nhân sự. Cụ thể là ban nhân sự thiếu công tác điều tra nhu cầu nhân sự chi tiết từ các bộ phận. Ngoài ra việc áp dụng quy trình tuyển dụng thiếu thống nhất trong công ty cũng thể hiện sự thiếu phối hợp và nhất quán giữa phòng nhân sự và các bộ phận khác trong công tác tuyển dụng. Nguyên nhân là do cán bộ lãnh đạo các phòng ban thiếu sự giao lƣu trao đổi, vẫn còn tƣ duy cục bộ.
3.2.2. Đánh giá công tác đào tạo tại FPT Telecom
Mặt tích cực
Nhƣ đã nói ở trên nhân viên mới đƣợc tuyển vào công ty sẽ đƣợc tham gia một khóa đào tạo tập chung trong 3 buổi với nội dung giới thiệu về công ty, văn hóa công ty và các chế độ cho nhân viên khi làm việc tại FPT Telecom. Sau đó nhân viên mới đƣợc giao việc ngay và đƣợc một nhân viên cũ có kinh nghiệm kèm cặp, đào tạo các kiến thức về sản phẩm, quy trình, nghiệp vụ cần thiết…Gần đây công ty bắt đầu chú trọng mở các khóa học đào tạo kỹ năng cho nhân viên nhƣ kỹ năng chăm sóc khách hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng….
Với lực lƣợng cán bộ chủ chốt, nhà quản lý các cấp thì công ty có các chƣơng trình đào tạo tập chung và chuyên nghiệp hơn. Trung bình mỗi tháng công ty tổ chức 3 khóa đào tạo cho cán bộ quản lý nhằm mục đích nâng cao trình độ quản lý để đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển lớp cán bộ nguồn kế cận tiếp theo cũng nhƣ nhu sự phát triển mở rộng của công ty.
Hàng năm công ty cử cán bộ tham gia học khóa Mini MBA (Master of Business Administration) do tập đoàn FPT tổ chức đào tạo, giảng viên do lãnh đạo cao cấp của tập đoàn và giảng viên bên ngoài đƣợc mới tới. Ngoài ra công ty thƣờng xuyên tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi chia sẻ kinh nghiệm của lãnh đạo cao cấp trong tập đoàn, các nhà quản trị của các công ty khác và những chuyên gia kinh tế đầu nghành…
Hạn chế và nguyên nhân
Thiếu sự quan tâm đào tạo nhân viên mới, thiếu những khóa học chính thức về công ty, sản phẩm…chỉ hƣớng dẫn trong công việc thì rất dễ phụ thuộc vào nhân viên hƣớng dẫn có nhiệt tình hay đủ trình độ đào tạo hay không. Tại nhiều công ty họ tuyển nhân viên mới vào và tiến hành đào tạo 1 đến 2 tháng khi đã đủ trình độ và kiến thức mới chính thức giao công việc cho
làm. Tại FPT Telecom thƣờng cho nhân viên vào làm việc luôn, vừa làm vừa học và đƣợc một nhân viên cũ hƣớng dẫn và giải đáp những thắc mắc. Nhƣ vậy có rủi ro là khi nhân viên chƣa có đủ kiến thức về sản phẩm hay lắm bắt rõ các quy trình thì rất dễ làm sai ảnh hƣởng đến uy tín chung của công ty.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị và nhân viên chỉ mang tính hình thức chƣa thực sự điều tra chi tiết nhu cầu thực sự. Phòng nhân sự không thực hiện điều tra nhân viên về nhu cầu đào tạo của họ là gì, họ cảm thấy thiếu những kỹ năng gì? Thực tế là bộ phận nhân sự tự đƣa ra những khóa học và các bộ phận cử cán bộ đi học, việc này làm lẵng phí nguồn lực và ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo.
Với cán bộ đƣợc cử đi đào tạo thì thiếu cơ chế hỗ trợ đi đào tạo, nhiều cán bộ vừa đi học vừa vẫn phải thực hiện đầy đủ công việc hàng ngày đƣợc giao. Có khóa học đƣợc tổ chức vào buổi tối sau giờ làm việc, nhƣ vậy học viên sau một ngày làm việc mệt mỏi sẽ không thể tập chung vào việc học tập tiếp thu kiến thức đƣợc.
Đa phần cán bộ quản lý trong công ty là đi lên từ nhân viên lâu năm trong công ty, do vậy trình độ quản lý nhìn chung còn hạn chế. Việc đào tạo chƣa thực sự giải quyết đƣợc vấn đề này. Đây có lẽ là vấn đề sống còn ảnh hƣởng đến sự phát triển lâu dài của công ty, cán bộ quản lý cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức quản lý và cung cấp các kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
Việc tuân thủ quy trình, chính sách đào tạo còn chƣa đầy đủ, trong khi quy trình và chính sách đào tạo đƣa ra rất chi tiết và đầy đủ nhƣng khi thực hiện thực tế vì nhiều lý do có nhiều nội dung bị bỏ qua hoặc làm sai quy định. Cụ thể nhƣ các quy định về tuân thủ thời gian trong các khóa đào tạo, hầu nhƣ khóa nào nhân viên hoặc giáo viên cũng có vi phạm nhƣ nghỉ không báo cáo, đi muộn, về sớm… nhƣng xử phạt còn rất hình thức nhiều lúc bỏ qua.