"Dù cho phơng án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái cuối cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán đợc hàng, dù đó là vật phẩm tiêu dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, ngời sáng lập ra công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những hãng thành công trên thế giới nh Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... thờng rất coi trọng khâu bán hàng. Đơn cử một ví dụ nh ở hãng Dishy, ngời ta coi trọng khâu bán hàng đến mức những ngời lãnhđạo của hãng này bất kểchức vụ cao thấpđều phải tham gia vào việc bán hàng.
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở khâu khai thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc biệt" so với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, nhđã phân tích ởchơng II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn cha chú trọng đúng mức tới khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu đó có phải là lý do mà một nghiệp vụ đầy tiềm năng nh nghiệp vụ này vẫn cha mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hà Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp pháp thiết thực để đa sản phẩm của mình đến với khách hàng.
Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cờng tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết thế nào là bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí của ngời dân khá cao nhng hầu hết ngời dân cha nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều ngời còn cho rằng mua bảo hiểm là mua lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hàng và ngời bảo hiểm vài năm gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo hiểm, giảm lòng tin của khách hàng vào công ty bảo hiểm. Vì vậy, giaiđoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết đểcông ty Bảo Việt Hà Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau nh quảng cáo trên truyền hình, trên các phơng tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao,... Công ty có thể đa ra các thông số cũng nh những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ cháy và sau cháy để
bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ là sự ớc tính tơng đối cho nên các con số đa ra khó mà thuyết phục đợc khách hàng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, phơng pháp này cũng có nhợc điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quảhoạtđộng kinh doanh. Để khắc phục nhợc
điểm này, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụbảo hiểm khác, ví dụbảo hiểm cháy chẳng hạn.
Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đa ra các biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách qui củ hơn. Nếu nh việc tuyên truyền, quảng cáo đợc ví nh là màn mở đầu giới thiệu thì công việc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã đợc đa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm mới đợc tung ra thị trờng, hoặc mới đợc cải tiến, và ngời kinh doanh thực sự
muốn giới thiệu cho ngời tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó, khi sản phẩm đã đợc biết đến trên thị trờng thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm dần nhờng chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chơng II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán hàng đợc thực hiện một cách tự phát, cha đợc chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu nh không có hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm đợc điều đó, trớc hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh nh đã đề cập ở phần trớc, đội ngũ bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhng hầu nh cha biết gì về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể
giải thích cho khách hàng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm này. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng nh tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thờng xuyên, gửi lời hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Phơng thức này tuy có nhợc điểm là phạm vi triển khai hẹp nhng có rất nhiều u điểm nh nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với ngời tiêu dùng, có thể triển khai hoạtđộng tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận đợc tin tức phản hồi, hiểu đợc yêu cầu, ý kiến khách hàng. Đây là phơng thức mà thúcđẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh đợc.
Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ"để tạo ra một cơhội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội xa nay vẫn chỉ đợc bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hà Nội không bán dịch vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì công ty hoàn toàn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị nào đã tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nào khác mà vẫn đảm bảo nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Nh vậy, Bảo Việt Hà Nội còn có thể
tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hàng quen của doanh nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm hợp đồng tiếp theo nếu nh họ cảm thấy an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty.
Thứ t, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian nh các công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những ngời đem lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định của Bộ
Tài chính và những chính sách u đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt Hà Nội tuy có nhiều tín hiệu
đáng mừng nhng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hớng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả ngời tham gia bảo hiểm, đi ngợc lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây
ảnh hởng tới uy tín của công ty.
Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lợng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những ngời đợc doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác nhiệm vụ
tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ đợc khối lợng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lợng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng nh các phơng pháp kiểm tra hoạt
động củađại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đa ra những tiêu chuẩn nhất
định đối với vịtrí đại lý nh trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển ngời không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục
đối với đội ngũ này đểhọ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng nh phơng thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có thể mời ngời có kiến thức nghiệp vụ cũng nh kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hớng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau... Ngoài ra, công ty có
thể thực hiện một số chính sáchđãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hà Nội có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị các phơng tiện hoạt động,... để ngời đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin tởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghềhơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. Bên cạnhđó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của cácđại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngòi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn.
Thứ sáu, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng cờng tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố nh đã đề
cập ở phần trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác bán hàng bằng cách khoán doanh số
bán hàng cho nhân viên, thởng cho ngời nào có quan hệ tốtđối với khách hàng, thởng cho những sáng kiến mới vềtiếp thị, thởng cho nhân viên tích cực,đạt doanh số cao,...
Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt nh hiện nay, công ty cần thiết phải xác định thị trờng mục tiêu trớc mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình. Một trong những phơng hớng Bảo Việt Hà Nộiđề ra trong thời gian tới là luôn giữ vững địa bàn và làm chủ
thị trờng Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà Nội nhắm tới không loại trừ bất cứ
doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hà Nội ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, công ty còn phải có biện pháp khai thác các khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này, Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên địa bàn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vào từng khu vực đểkhai thác. Sau khi tiếp cận đợc khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ u điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt Hà Nội nh tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hàng cũng nh chất lợng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến ở nớc ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ là những khách hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trờng Việt Nam nói chung và thị trờng Hà Nội nói riêng hiện cha chú trọng khai thác. Bảo Việt Hà Nội nên tận dụng khoảng trống này để lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều khách hàng nhỏ có thể sẽ mang lại cho Bảo Việt Hà Nội doanh thu không kém gì doanh thu từ các hợp đồng kí đợc với các khách hàng lớn. Hơn
nữa, cán bộ khai thác Bảo Việt Hà Nội cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó Bảo Việt Hà Nội có cơ hội hoàn thiện sản phẩm của mình.
Ngoài ra, Bảo Việt Hà Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng thị
trờng ra nớc ngoài, đổi mới sản phẩm, có giải thởng cho những khách hàng kí hợp đồng số
300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đa ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có quá nhiều yếu tố kinh doanh biến
động theo thị trờng. Do đó, công ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị
trờng, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi trờng pháp luật,... Để làm đợc việc đó, yếu tố con ngời có thể đợc coi là quan trọng nhất, tức Bảo Việt Hà Nội cần có một đội ngũ cán bộ
nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng nh các kỹ năng nghềnghiệp.
