1.2 .Chiến lƣợc kinhdoanh và vai trò của chiếnlƣợc kinhdoanh
1.2.3. Những nội dung cơ bản và những yêu cầu cơ bản đối với chiến
Theo khái niệm ở trên, ta có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là một xâu chuỗi một loạt những hoạt động gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát, triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp thành công nhờ có chiến lƣợc kinh doanh sáng suốt.
Nhƣ vậy, một chiến lƣợc kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lƣợc; phạm vi chiến lƣợc; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi.
- Mục tiêu chiến lƣợc: Một chiến lƣợc cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xác lập để thực hiện chúng.Các mục tiêu chiến lƣợc sẽ đóng vai trò định hƣớng cho các hoạt động của doanh nghiệptrong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hƣớng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thƣờng mang tính khái quát cao. Ngƣợc lại, mục tiêu chiến lƣợc cần đảm bảo cụ thể, định lƣợng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lƣợc sẽ tập trung vào
phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trƣờng đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vƣợt trội. Ngƣợc lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trƣờng khác nhau.
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới là lợi nhuận cao và bền vững. Mục tiêuchiến lƣợc thƣờng đƣợc đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) nhƣng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đƣa các mục tiêu khác làm chiến lƣợc nhƣ tăng trƣởng, thị phần, chất lƣợng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lƣợc vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hƣớng phát triển không bền vững.
- Phạm vi chiến lƣợc: Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trƣờng vì nếu làm nhƣ vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lƣợc. Phạm vi chiến lƣợc không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhƣng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh nhƣ sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù hợp với chiến lƣợc.
- Lợi thế cạnh tranh: là những lợi thế đƣợc doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn đƣợc hiểu nhƣ là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ƣu việt hơn so với những ngƣời cạnh tranh trực tiếp.
Lợi thế cạnh tranh đƣợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lƣợc phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngƣời mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trƣờng".
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ƣu việt của Doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho ngƣời sản xuất bằng cách tạo ra cho Doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với ngƣời cạnh tranh chủ yếu
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhƣng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo cho Doanh nghiệp giành đƣợc lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của Doanh nghiệp so với các đối thủ của họ một cách có hiệu quả nhất. Vấn đề đặt ra là bằng những con đƣờng nào cách thức nào để giành đƣợc lợi thế trong cạnh tranh. Theo Michael Porter có 3 cách cơ bản để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài đó là hoặc tạo ra sự khác biệt, hoặc vận hành với hiệu quả cao để đạt đƣợc chi phí thấp, hoặc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng cụ thể, am hiểu nhu cầu và phục vụ khách hàng tốt nhất
- Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khác với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó doanh nghiệp vƣợt hơn đối thủ cạnh tranh.
Một điểm đƣợc xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:
+ Phù hợp với thị trƣờng (đƣợc thị trƣờng công nhận) + Tạo đƣợc lợi ích cho khách hàng
+ Duy nhất và khó bắt chƣớc.
Năng lực cốt lõi thƣờng bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…
Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi dẫn đến lợi thế cạnh tranh.Nhƣng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lõi phải thỏa cả 3 điều kiện nêu trên.
Trong chiến lƣợc kinh doanh bốn yếu tố mục tiêu chiến lƣợc, phạm vi chiến lƣợc, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.
Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của DN Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và nhất là, thực hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nƣớc cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tƣ (ngoài ngành chính) bị ảnh hƣởng bởi các quyết định đầu tƣ dàn trải, không đƣợc kiểm soát.Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã đƣợc dự báo trƣớc, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ cách thức thực hiện chiến lƣợc đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến
lƣợc, nhƣ thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tƣ theo phong trào, không kiên định với định hƣớng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát đƣợc các danh mục đầu tƣ…
Thực ra, đối với các DN Việt Nam, việc hoạch định và xây dựng chiến lƣợc không có gì quá mới mẻ. Việc xác định các thông số đầu vào cho chiến lƣợc cũng không phải quá khó, bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh. Từ đó, DN có thể xác định các mục tiêu chiến lƣợc, các chỉ tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động.Song, chiến lƣợc không tự nó trở nên có hiệu quả.Nó cần đƣợc chuyển thành các chính sách, có các biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến lƣợc có hiệu quả. Cần phải có những quy định nội bộ giải thích rõ ràng về lý do lựa chọn chiến lƣợc để có hiệu quả và nó sẽ đƣợc kiểm soát, điều chỉnh (đặc biệt khi rủi ro xảy ra nhƣ thế nào.
Khả năng nắm bắt kịp thời, linh hoạt trong thực hiện chiến lƣợc phát triển trong bối cảnh điều kiện kinh doanh biến động phức tạp là yếu tố quan trọng trong sự thành công của chiến lƣợc phát triển.Bởi vì bất kỳ kế hoạch nào cũng chứa đựng nguy cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến, có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại kế hoạch. Vì vậy, DN nên chuẩn bị các phƣơng án, kế hoạch đối phó với những sự cố bất ngờ có thể xảy ra, để nhanh chóng quyết định thông qua một chiến lƣợc thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng với tình hình mới. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ đƣợc chuẩn bị sẵn cũng tạo cho mọi ngƣời tâm lý sẵn sàng và chủ động trong giải quyết những tình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà quản lý và nhân viên không phải bỏ ra quá nhiều thời gian, hay ngân quỹ để đối phó với tình hình mới này.
Bằng việc xây dựng chiến lƣợc đúng đắn, DN có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh