Chƣơng 4 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
4.2. Quá trình hình thành, phát triển và nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp tạ
4.2.1. Sự hình thành và quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
4.2.1.1. Các yếu tố chi phối sự hình thành và nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
Sự hình thành và quá trình phát triển VHDN tại Viettel chịu ảnh hƣởng của rất nhiều yếu tố.
Thứ nhất, Viettel là một DN hình thành và phát triển trong cái nôi văn hóa Việt Nam, nên VHDN của Viettel vừa mang bản sắc văn hóa Việt Nam, vừa mang những đặc điểm chung của cộng đồng DN Việt xuất phát từ tƣ tƣởng trọng sự hòa hợp, tinh thần cầu thị, ham học hỏi, ý chí tự lực, tự cƣờng… của dân tộc. Viettel tiếp thu đƣợc những cái tốt trong văn hóa cộng đồng, nhƣng cũng phải chịu ảnh hƣởng của nhiều cái xấu từ thói quen làm việc của ngƣời lao động, cách xử lý công việc thƣờng nặng tình hơn lý; phƣơng pháp tƣ duy nặng về sao chép hơn là sáng tạo; tâm lý dễ bằng lòng, thỏa mãn mục tiêu trƣớc mắt, hơn là phấn đấu cho mục tiêu lâu dài, v.v.
Thứ hai, yếu tố quan trọng nhất, có tính chất quyết định sự hình thành
và phát triển VHDN tại Viettel là tính chất đặc thù của một DN quân đội, trực thuộc Bộ Tƣ lệnh thông tin. Từ cái nôi của một đơn vị quân đội - tiền thân là Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin, VHDN Viettel chịu ảnh hƣởng và tiếp thu sâu đậm đặc thù của văn hóa quân sự Việt Nam ánh xạ vào hoạt động kinh doanh giai đoạn mới, hình thành những bài học đƣợc đúc kết thành binh pháp, chiến thuật Viettel. Bên cạnh đó, hệ thống các cơ chế, chính sách, quy chế liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh, thƣơng mại, dịch vụ, xuất nhập khẩu… của Quân đội đã ban hành cũng là cơ sở tạo khung pháp lý cho hoạt động của các DN trực thuộc; là tiền đề để sau này Viettel kế thừa, xây dựng bộ quy tắc ứng xử, quy chế, quy định... của mình, hình thành nên những nét riêng có trong VHDN của Viettel.
Thứ ba, chịu ảnh hƣởng về cơ cấu tổ chức đặc thù của một DNNN
trong Quân đội. Viettel có đặc thù riêng là đơn vị đầu tiên hoạt động theo mô hình Tập đoàn trực thuộc Bộ chủ quản. Do cơ chế đặc thù trong Quân đội, nên Viettel không có Hội đồng quản trị, mà Đảng ủy Tập đoàn thực hiện vai trò và chức năng giống nhƣ Hội đồng quản trị ở các Tập đoàn hiện có. Mô hình quản lý Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc là chế độ một ngƣời
chỉ huy dƣới sự lãnh đạo của tập thể Đảng ủy Tập đoàn theo nguyên tắc “Đảng lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt đối với quân đội”. Ở Viettel không tổ chức Hội đồng thành viên để quyết sách chủ trƣơng định hƣớng mà đây là quyền của Đảng ủy Tập đoàn. Tổ chức Đảng thực chất đã đảm nhiệm chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng thành viên. Từ thực tế hoạt động, Ban lãnh đạo Viettel kiên trì đề nghị áp dụng cơ cấu tổ chức gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc ở Tập đoàn mình. Theo đó, Ban Giám đốc Tập đoàn tập trung chỉ đạo, điều hành xuyên suốt từ Tập đoàn xuống cơ sở. Tổng giám đốc là ngƣời đƣợc Nhà nƣớc và Quân đội cử ra quản lý, điều hành. Công ty mẹ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh; đồng thời, thực hiện dẫn dắt, định hƣớng, kiểm soát chặt chẽ các đơn vị thành viên thông qua các chiến lƣợc, tài chính, nhân sự cấp cao, đầu tƣ, mua sắm… Đảng ủy, Ban Giám đốc Tập đoàn phải có chủ trƣơng, chiến lƣợc phát triển phù hợp; biện pháp lãnh đạo sát, đúng; tổ chức thực hiện kiên quyết, sáng tạo, nắm bắt thời cơ, tạo lợi thế so sánh để phát triển trong cơ chế thị trƣờng. Theo cơ cấu nhƣ vậy, Viettel là đơn vị hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, nhƣng lại đƣợc quản lý bởi Bộ Quốc phòng về tổ chức bộ máy; còn Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý về ngành dọc trong lĩnh vực viễn thông và CNTT đối với Tập đoàn. Đồng thời, Viettel chịu hai sự kiểm toán, thanh tra của cả Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng.
Thứ tư, Viettel là DN không cổ phần hóa do tính chất nhiệm vụ kinh tế
- quốc phòng của nó; và đƣợc Chính phủ coi nhƣ quả đấm thép về lĩnh vực viễn thông, CNTT tại Việt Nam. Chính trách nhiệm, nghĩa vụ của một DN kinh tế - quốc phòng với quốc kế dân sinh và nhiệm vụ quốc phòng là một yếu tố tác động đến quá trình hình thành, phát triển VHDN của Tập đoàn này.
Thứ năm, Viettel xây dựng chiến lƣợc về nhân sự lãnh đạo DN theo
thực hiện chiến lƣợc. Ngƣời lãnh đạo phải có tố chất 3 trong 1: vừa là nhà lãnh đạo, vừa quản lý, vừa thực hiện công việc chuyên môn; nhƣ thế mới điều hành triệt để, toàn diện, sát sao. Chiến lƣợc về nhân sự này cũng đƣợc kế thừa từ vai trò của vị tƣớng trong Quân đội: vừa lập mƣu tính kế, vừa điều quân khiển tƣớng, vừa xông pha trận mạc. CEO (Chief Executive Officer) Viettel phải có tầm nhìn rộng, dự báo đƣợc xu thế trong nƣớc và quốc tế, đề xuất chiến lƣợc, kế hoạch, chính sách và các chƣơng trình hành động cụ thể, cùng với khả năng nhận biết và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và khác biệt, thể hiện khả năng dẫn dắt, tập hợp và phát huy trí tuệ tập thể, đào tạo nhân viên cấp dƣới và giải quyết hài hòa các mâu thuẫn một cách hiệu quả.
4.2.1.2.Các giai đoạn phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
Với các yếu tố chi phối sự hình thành VHDN tại Viettel nói trên, Viettel chú trọng xây dựng VHDN, nhất là nét đặc thù của mình ngay từ những ngày đầu mang thƣơng hiệu Viettel (năm 1995). Theo thời gian, Viettel đã hoàn thiện triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh… phù hợp với bối cảnh kinh tế và vị trí thƣơng hiệu quốc gia. Quá trình hoàn thiện đó vừa là kết quả của việc học tập mô hình của các nƣớc tiên tiến, vừa là những kinh nghiệm đƣợc đúc rút trong thực tế tổ chức DN tại Viettel và tổng kết thành lý luận. Có thể phân chia quá trình hình thành và phát triển VHDN tại Viettel thành 3 giai đoạn chính :
Giai đoạn thứ nhất, từ năm 1989 đến năm 2000.
Đây là giai đoạn tìm hƣớng đi trong việc xây dựng VHDN của Viettel. Trong giai đoạn này, ngay các DNNN lớn cũng chƣa coi trọng xây dựng VHDN, vẫn coi VHDN là một khái niệm mơ hồ, xa lạ; nhƣng Ban Giám đốc Công ty khi ấy đã bắt đầu chú trọng đến việc gây dựng thƣơng hiệu, nhƣng vẫn còn đơn giản lấy thƣơng hiệu quân đội để tạo uy tín trong quan hệ với các đối tác và khách hàng. Đây chính là nét manh nha đem lại cốt lõi đặc thù
VHDN của Viettel sau này. Trong thời gian này, hoạt động chính của Viettel là vừa làm thuê trong lĩnh vực xây lắp để duy trì DN, vừa nỗ lực tìm kiếm một lĩnh vực kinh doanh mới để thực hiện khát vọng đổi mới của Ban Giám đốc Công ty khi ấy. Do vậy, trong giai đoạn này, Viettel chƣa hình thành triết lý kinh doanh, chƣa có logo nhƣ bây giờ, nên gần nhƣ không có tên tuổi gì trên thị trƣờng; nét VHDN Viettel chƣa có sức lan tỏa và hấp dẫn các đối tác và khách hàng.
Giai đoạn thứ hai, từ năm 2001 đến năm 2009.
Đây là giai đoạn định hình và xây dựng VHDN Viettel. Năm 2000, Viettel đƣợc cấp phép cung cấp dịch vụ viễn thông, đầu tiên là VoIP sau mới đến truyền dẫn di động, trở thành ngành nghề chính của DN trong suốt chặng đƣờng phát triển tiếp theo. Triển khai một lĩnh vực tƣơng đối mới tại Việt Nam, lại đi sau đối thủ cạnh tranh (VNPT) đến hàng chục năm; mặt khác, điện thoại và điện thoại di động trong tâm lý cộng đồng vẫn là một sản phẩm của giới nhà giàu, nên ba yếu tố đó buộc Viettel phải có cách nghĩ, cách làm khác nhằm đạt mục tiêu bình dân hóa dịch vụ. Hƣớng tới một dịch vụ bình dân là một mô-típ văn hóa kinh doanh mới trong lĩnh vực viễn thông lúc bấy giờ, là yếu tố quyết định tới việc hình thành phƣơng thức kinh doanh “lấy nông thôn bao vây thành thị” của Viettel và quyết định đến việc xây dựng một thƣơng hiệu DN thân thiện với cộng đồng. Đi thẳng vào lĩnh vực công nghệ cao buộc Viettel phải có tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh táo bạo, khác biệt gắn với nét đặc thù của một DN viễn thông quân đội. Bộ giá trị cốt lõi, quan điểm phát triển, chuẩn mực ngƣời lao động Viettel đã ra đời từ thời điểm này. Viettel bắt đầu đƣợc chú ý qua một loạt chuỗi hành động: bắt đầu bằng việc tăng cƣờng quảng cáo truyền thông qua báo chí, phát thanh truyền hình - trong thời điểm mà đối thủ của họ còn nghĩ rằng viễn thông thì không cần quảng cáo. Tiếp theo là chuỗi cửa hàng đƣợc đầu tƣ về mặt nhận diện
thƣơng hiệu qua hệ thống bảng biểu, tờ rơi, đồng phục của đội ngũ giao dịch viên và nhân viên thu cƣớc, v.v. Mô hình tổ chức kinh doanh bƣớc đầu của Viettel theo dạng kế hoạch hóa, khoán chỉ tiêu và thu nhập theo lao động. Điểm nổi bật nhất trong giai đoạn này là Viettel đã định vị mình là một nhà mạng bình dân, có giá cƣớc rẻ hơn, gói cƣớc linh hoạt hơn và có vùng phủ sóng tốt hơn. Điều đó đã góp phần tạo ra sự bùng nổ trong lĩnh vực viễn thông thời kỳ 2004 - 2006, đến mức nhiều chuyên gia đánh giá: nếu không có sự xuất hiện của Viettel trên thị trƣờng viễn thông, thì dịch vụ viễn thông của Việt Nam sẽ tụt hậu so với nƣớc ngoài đến hàng chục năm.
Giai đoạn thứ ba, từ năm 2010 đến nay.
Trong giai đoạn này, Viettel đẩy mạnh hợp tác với các đối tác công nghệ lớn trên thế giới: Samsung, Ericson, Nokia, Zte, Huawei… nên đã đƣợc tiếp thêm luồng gió mới về tƣ duy DN, đặc biệt là DN trong lĩnh vực công nghệ cao, giúp VHDN Viettel có bƣớc phát triển nổi bật, là một đối tƣợng sinh động, đa diện, đƣợc va đập với môi trƣờng kinh doanh để liên tục sản sinh giá trị mới, tri thức mới.
Viettel đã nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc nhƣ: áp dụng 5S tại chuỗi cửa hàng siêu thị trên toàn quốc; thay đổi nhận diện thƣơng hiệu mới qua đồng phục, nội thất, bảng biểu; ban hành bộ chỉ tiêu đo lƣờng chất lƣợng phục vụ (KPI) của tất cả các kênh giao tiếp với khách hàng và đối tác, chuyển trụ sở Tập đoàn từ số 1 Giang Văn Minh sang số 1 Trần Hữu Dực với quy mô lớn và độ chuyên nghiệp tốt hơn rất nhiều.
Đây cũng là giai đoạn hoàn thiện VHDN tại Viettel, chú trọng làm cho nét đặc thù VHDN của Tập đoàn thấm sâu vào từng cán bộ, nhân viên trong mỗi hành động, có sức lan tỏa rộng ra thị trƣờng trong nƣớc và phần nào lan tỏa ra các thị trƣờng mới ở nƣớc ngoài. Trong giai đoạn này, Viettel đã sử dụng giá trị đặc thù của một DN quân đội để phát huy điểm mạnh và hạn chế
điểm yếu của ngƣời lao động Việt Nam. Ví dụ, trong cách tuyển dụng nhân sự, Viettel yêu cầu trƣớc tiên đối với các ứng viên phải là tình yêu công việc; sau đó là sự phù hợp với VHDN của Viettel, cuối cùng mới đến năng lực. Việc đầu tiên sau tuyển dụng nhân viên của Viettel là giáo dục, truyền đạt VHDN với những nét đặc thù của một DN quân đội, nhằm tránh những cú sốc tâm lý, nhất là đối với số sinh viên mới ra trƣờng còn nhiều bỡ ngỡ. 100% nhân sự mới phải trải qua một tháng huấn luyện quân sự để họ có đủ hiểu biết về đặc thù của một DN quốc phòng luôn coi “kỷ luật là sức mạnh”. “Kỷ luật là sức mạnh” đƣợc xem là một cơ chế trấn áp tƣơng đối mạnh để đảm bảo việc điều hành theo kế hoạch và chỉ tiêu của Tập đoàn; đòi hỏi mọi ngƣời lao động đều phải ký thỏa ƣớc lao động theo hƣớng sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất cứ nơi nào, v.v. Đáng lƣu ý là ở giai đoạn này, những ngƣời làm ở Viettel càng lâu, càng thấu hiểu triết lý hành động ở Viettel đến mức hình thành thói quen sẵn sàng nhận mọi nhiệm vụ nhƣ một ngƣời lính thực thụ; cũng nhƣ thói quen: đã nghĩ là phải táo báo và đã làm là phải quyết liệt. Sự thấu hiểu nét văn hóa đó của Viettel đã giúp ngƣời lao động tại Tập đoàn làm chủ nhân tố VHDN, có sức lan tỏa tự nhiên tới đồng nghiệp, khách hàng, đối tác… trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Tuy nhiên, cũng có cách hiểu khác cho rằng VHDN Viettel hiện nay quá hà khắc, môi trƣờng làm việc áp lực cao nhƣng thiếu tính sáng tạo. Hoặc ý kiến cho rằng Viettel đang áp dụng khá máy móc VHDN Nhật: phân cấp rõ nét và đề cao sự phục tùng tuyệt đối, chế độ đãi ngộ có sự khác biệt giữa nhân sự trong và ngoài quân đội (sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng và hợp đồng lao động, hợp đồng dịch vụ). Để lý giải thực tế này cần đặt Viettel trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam. Chất lƣợng nguồn nhân lực còn thấp, rất thiếu tính kỷ luật, dễ thỏa mãn với những thành công trƣớc mắt nên nhanh chóng tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh, nhân sự sau đào tạo chính quy tại các trƣờng Đại học chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu sau tuyển dụng nên ở góc độ khác lại thấy đây là những chủ trƣơng hợp lý.
Về sứ mệnh phục vụ của một nhà cung cấp dịch vụ: Viettel lại thể hiện rõ phong cách VHDN Mỹ “lấy khách hàng làm trung tâm” trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu tối thƣợng. Viettel đẩy mạnh việc truyền đạt thông điệp tƣ tƣởng về khách hàng qua sản phẩm và thái độ phục vụ thực sự tân tâm, tận tụy tạo ra sự khác biệt của Viettel. Trong một thế giới mà máy móc đang làm thay con ngƣời, giao tiếp ảo đang có xu hƣớng nhiều hơn cả những cuộc tiếp xúc trực tiếp thì Viettel xác định muốn thành công phải trân trọng khách hàng bằng tấm lòng, tình cảm, sự cống hiến của mình
Từ năm 2008 đến nay, cùng với việc liên tục mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài, từ khu vực Đông Nam Á, rồi đến châu Mỹ La Tinh, Châu Phi… Viettel bắt đầu hƣớng tới mô hình VHDN đa văn hóa, đa quốc mở rộng theo không gian địa lý. Nếu ở Lào và Campuchia, yếu tố văn hóa của Viettel vẫn còn nhiều nét tƣơng đồng với văn hóa của nƣớc bạn, thì ở Haiti, Peru, Tanzania… là những chân trời hoàn toàn khác biệt về văn hóa. Điều đó đặt ra không ít thách thức trong việc giải quyết bài toán kinh doanh dịch vụ cũ (viễn thông) theo cách thức mới và đặc biệt là xây dựng đƣợc bộ máy (giá trị hữu hình) và tinh thần làm việc (giá trị vô hình) nhƣ Viettel đã có tại Việt Nam. Lời giải đƣợc đƣa ra theo từng giai đoạn: bƣớc đầu Viettel đã mạnh dạn đƣa nhiều chuyên gia ngƣời Việt cùng ăn, cùng ở, cùng lao động để đào tạo ngƣời sở tại; sau đó mới đƣa những ngƣời sở tại ƣu tú nhất về Việt Nam để tiếp tục đào tạo sâu về chuyên môn, nghiệp vụ và đặc biệt là VHDN của công ty mẹ. Viettel coi đó là hành trình của sự thấu hiểu, đồng cảm để hai nền văn hóa khác nhau có chung một mục đích, cùng cách làm, đoàn kết vì lợi ích chung. Cũng trong quá trình đó, Viettel mạnh dạn chuyển đổi mình để VHDN Viettel mềm dẻo,
linh hoạt hơn cho một định vị mới trong tƣơng lai là một Tập đoàn toàn cầu theo đúng giá trị cốt lõi: thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Nhìn lại một chặng đƣờng, quá trình hình thành và phát triển VHDN tại Viettel là tổng hòa của nhiều yếu tố: nội tại và tiếp biến từ bên ngoài, truyền