2.3.3 .Phương pháp nghiên cứu tình huống
3.4. Đánh giá về thƣ̣c trạng nguồn nhân lƣ̣c của Công ty Công nghê ̣thông tin
tin Điện lực miền Bắc
3.4.1. Điểm mạnh
Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc, một doanh nghiệp nhà nƣớc, đã thành lập đƣợc 12 năm (2002- 2014). NPCIT không ngừng lớn mạnh về chất lƣợng sản phẩm cung cấp, dịch vụ phục vụ, quy mô tổ chức. Phải nói rằng Công ty đang có cho mình một lực lƣợng LĐ có tuổi đời rất trẻ, có tâm huyết với nghề; đội ngũ quản lý hội tụ nhiều kỹ sƣ, cán bộ nghiệp vụ hầu hết có trình độ đại học trở lên, đáp ứng tốt yêu cầu SXKD của DN.
Với lực lƣợng LĐ nhƣ vậy, những năm qua Công ty đã có những bƣớc tiến vƣợt bậc, ban lãnh đạo thay đổi cả về nhận thức lẫn tƣ duy, luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm thƣớc đo chất lƣợng phục vụ. Triển khai hạ tầng phần cứng phần mềm phục vụ công tác kinh doanh, giám sát quản lý vận hành hệ thống điện, tiết kiệm thời gian chi phí tăng năng suất lao động.
Đối với việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật của EVNNPC giao, từ năm 2011 đến 2013 liên tục hoàn thành xuất sắc nhất là các chỉ tiêu tài chính, đạt tốc độ duy trì ổn định và có xu hƣớng phát triển. Thành tích chung hàng năm luôn đứng trong nhóm các đơn vị đứng đầu và đƣợc các cấp khen thƣởng. Đối với địa phƣơng, nhiều năm liền đƣợc đánh giá là DN có nhiều đóng góp vào công cuộc đổi mới, phát triển kinh tế-xã hội và bảo đảm an ninh-quốc phòng. Thành tích nổi bật: năm 2013 Công ty Công nghệ thông tin đƣợc Nhà nƣớc tặng Huân chƣơng LĐ hạng ba; ngoài ra còn đƣợc Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ, Bộ Công thƣơng, Tập đoàn Điện lực việt Nam, Tổng công ty Điện lực miền Bắc ghi nhận và tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua cao quý khác.
Từ đó cho thấy rõ ràng NPCIT đang từng ngày đổi mới, hoà hợp sự phát triển tất yếu của xã hội và ban lãnh đạo Công ty đã tạo dựng đƣợc hệ thống đội ngũ LĐ làm việc hiệu quả hơn thời gian trƣớc.
3.4.2. Hạn chế
Mặc dù công tác nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ trong những năm qua đã đƣợc ban lãnh đạo Công ty ngày càng quan tâm và đã đạt đƣợc những kết quả nhất định, bên cạnh đó quá trình sử dụng LĐ tại Công ty vẫn còn một số tồn tại đó là:
- Về công tác bố trí, sắp xếp nhân sự: Dựa theo định biên nhân sự của ngành Công ty đang xây dựng, phân LĐ cho các đơn vị thƣờng thấp hơn định biên quy định đến 10%. Tuy nhiên chƣa chỉ ra đƣợc bộ phận nào đang tiết kiệm LĐ và bộ phận nào có thể dƣ thừa để sắp xếp lại, chủ yếu nghe đơn vị phản ánh thiếu nhƣng Công ty chƣa đánh giá thực tế và sắp xếp, luân chuyển lại cho phù hợp.
- Công ty chƣa xây dựng đƣợc bảng tự nhận xét đánh giá cá nhân áp dụng cho toàn Công ty để xét thành tích hàng tháng trong đó mô tả chi tiết công việc để tăng sự đánh giá khách quan, tăng tính thuyết phục gắn liền với trách nhiệm của NLĐ nhờ đó sẽ nâng cao hiệu quả chất lƣợng công việc. Cách làm hiện nay đôi khi còn lỏng lẻo, khi lãnh đạo đơn vị hoặc trƣởng phòng, tổ trƣởng có đơn vị nhận xét đôi khi mang tính áp đặt; có những đơn vị còn làm theo hình thức, cả nể nhau nên nhƣờng nhịn, trao đổi nhận thành tích luân phiên nên cũng ảnh hƣởng đến NSLĐ. Do đó đã vô tình kìm hãm động lực làm việc của NLĐ, làm cho họ không phát huy hết những khả năng, năng lực của mình nên hiệu qủa sử dụng LĐ chƣa cao.
- Trình độ cán bộ quản lý trong Công ty không đồng bộ, nhân viên làm việc tại các phòng nghiệp vụ đảm nhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệm học hỏi do đó hiệu quả công việc chƣa thật sự cao. Công tác đào tạo đƣợc làm
theo thói quen, các cấp trung gian thấy nhân viên của mình thiếu kỹ năng gì thì tiến hành đào tạo, chƣa xác định đƣợc nhu cầu cần đào tạo hàng năm để lên kế hoạch đào tạo kết hợp với cân đối tình hình tài chính của Công ty.
Việc phân phối tiền lƣơng theo chức danh (V2) mới triển khai, còn nhiều khiếm khuyết, trong cơ cấu hệ số lƣơng vẫn còn mang nặng tính trung hòa, chƣa rõ nét theo mục tiêu xây dựng là trả lƣơng theo NSLĐ, do đó đâu đó vẫn còn tạo nên sức ì trong nhân viên, ngƣời giỏi cũng không muốn cống hiến hết năng lực của mình, nên chƣa khai thác hết tiềm năng NLĐ.
Năng suất LĐ chung trong những năm gần đây tuy có tăng nhƣng năng suất LĐ ở từng vị trí công việc giảm đáng kể do phân công bố trí công việc cho NLĐ tại Công ty còn nhiều điểm chƣa phù hợp. Những ngƣời làm trái ngành nên không yêu thích công việc, không có hứng thú trong công việc, những ngƣời có trình độ học vấn cao hơn, thƣờng cảm thấy nhàm chán, làm việc cầm chừng, không có ý chí phấn đấu.
Công tác kiểm tra, giám sát, quản lý cán bộ, nhân viên, NLĐ còn lỏng lẽo.
3.4.3. Nguyên nhân hạn chế
Sự nhận thức chƣa đúng của cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của việc nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ trong DN.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NLĐ chƣa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
Trong quy chế tuyển dụng LĐ của Công ty là “ƣu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽ khuyến khích ngƣời trong tổ chức làm việc chăm chỉ để hy vọng ngƣời thân có thể đƣợc tuyển dụng khi DN có nhu cầu, nhƣng đôi khi cũng triệt tiêu động lực nếu việc ƣu tiên lại tuyển cả những ngƣời kém chất lƣợng thì họ sẽ có suy nghĩ có đƣợc công việc đó là đƣơng nhiên mà không cần cố gắng. Hơn nữa, điều đó còn ảnh hƣởng đến uy tín của Công ty, ngƣời
tài không muốn vào làm việc và nguồn nhân lực của tổ chức sẽ lâm vào tình trạng trì trệ và lạc hậu.
Sự quan tâm và đánh giá của cấp trên đôi khi chƣa chặt chẽ, còn trƣờng hợp nhân viên cảm thấy không đƣợc cấp trên quan tâm, không có cơ hội đƣợc tiếp xúc, trò chuyện cởi mở với cấp trên, vì thế có rất nhiều trƣờng hợp không đƣợc cấp trên đánh giá đúng năng lực, khó có cơ hội thăng tiến. Từ đó làm giảm khả năng sáng tạo, dẫn đến hiệu quả công việc không nhƣ mong muốn.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG
TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
4.1. Định hƣớng phát triển nâng cao nguồn nhân lực công nghệ thông tin tại Công ty
4.1.1. Những định hướng về phát triển nâng cao nguồn nhân lực công nghệ thông tin tại Công ty CNTT Điện lực miền Bắc
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc đổi mới, nâng cao năng lực, chất lƣợng đội ngũ ngƣời lao động. Công ty CNTT Điện lực miền Bắc luôn xác định đây là nội dung quan trọng nhất cần tập trung làm tốt, bởi vì dù tổ chức có sắp xếp tinh gọn, hợp lý mà ngƣời thực hiện không đủ phẩm chất, năng lực thì cũng không đạt đƣợc mục tiêu phát triển kinh doanh đã đề ra. Trên cơ sở kết quả điều tra, khảo sát, đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ CNTT tại Công ty nhƣ đã trình bày ở phần trên, để có thể tiếp tục kiện toàn, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực CNTT của Công ty, nhất là đội ngũ làm công tác chuyên môn, tham mƣu trực tiếpthƣờng xuyên vào công tác điều hành, quản lý kinh doanh của công ty, có một số định hƣớng về phát triển và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực CNTT đặc biệt quan tâm nhƣ sau:
Đối với công tác tuyển dụng người lao động
Công ty CNTT Điện lực miền Bắc là đơn vị từ trƣớc đến nay việc tuyển dụng đƣợc thực hiện theo hình thức xét tuyển. Để phát triển và nâng cao năng lực cũng nhƣ chất lƣợng ngƣời lao động, chúng tôi xin đề xuất giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhƣ sau:
Thứ nhất: Đối với nhân viên làm chuyên môn là khâu cơ bản và quan trọng của quá trình xây dựng nguồn nhân lực CNTT của Công ty. Thực trạng “vừa thừa vừa thiếu” là hậu quả rõ nhất của việc tuyển dụng không theo quy
trình chặt chẽ, đối chiếu với tiêu chuẩn chức danh của từng vị trí việc làm, qua khảo sát cho thấy có khoảng trên dƣới 20% nhân viên ở vào tình trạng không đủ khả năng, trình độ hoàn thành công việc đƣợc giao.Hiện nay Công ty cũng đang hụt hẫng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật giỏi, có năng lực thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ theo chức trách, làm việc mẫn cán, có hiệu quả.Muốn vậy, Công ty ngay từ đầu khi tuyển dụng nhân viên phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm của các chức danh chuyên môn và chỉ tiêu đƣợc Tổng công ty giao. Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải có phẩm chất đạo đức, đúng với tiêu chuẩn nghiệp vụ và thông qua xét tuyển công khai, công bằng, khách quan, tránh hiện tƣợng nể nang hoặc do cảm tính, trách việc tuyển dụng bằng cách ký hợp đồng trƣớc, không chú ý đến tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh chuyên môn gắn với điều kiện phải đáp ứng đƣợc yêu cầu về thực hiện nhiệm vụ của Công ty. Cùng với việc tuyển chọn nhân viên làm việc chuyên môn thông qua xét tuyển công khai, việc thực hiện đúng nội dung, quy trình đánh giá nhân viên sẽ có tác dụng sàng lọc, nâng cao chất lƣợng đội ngũ ngƣời lao động của Công ty.
Thứ hai:Đối với việc đào tạo bồi dƣỡng: Ngƣời lao động cần phải đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức có chất lƣợng thực sự toàn diện về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ..., chất lƣợng này thể hiện ở chỗ những kiến thức mà ngƣời ngƣời lao động đƣợc trang bị phải gắn với kỹ năng thực thi công việc, có khả năng xử lý đƣợc tình huống cụ thể trong thực tế làm việc. Ngoài ra chƣơng trình đào tạo cần đƣợc thiết kế sát với nhu cầu thực tiễn còn thiếu hụt của ngƣời lao động. Qua thực tế công tác đào tạo, bồi dƣỡng của Công ty và của Tổng công ty cho thấy quá trình bồi dƣỡng hiện nay còn rất chung chung, khó có thể định lƣợng đƣợc một cách chính xác cả về lƣợng lẫn về chất, có rất nhiều ngƣời lao động sau khi đào tạo chƣa thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, mới chỉ giúp cho ngƣời nhân viên
từ chỗ chƣa đủ tiêu chuẩn về văn bằng trở thành ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho những vị trí công tác việc làm xác định tiêu chuẩn về văn bằng, hoặc thực hiện đƣợc những công việc hành chính giản đơn, điều này nếu không kịp thời chấn chỉnh sẽ khó tránh khỏi tình trạng lãnh phí trong đào tạo, bồi dƣỡng.
Thứ ba: Đối với việc nâng cao phẩm chất đạo đức: Việc nâng cao phẩm chất đạo đức, lối sống của đội ngũ ngƣời lao động gắn với đảm bảo lợi ích vật chất và động viên tinh thần đối với những nhân viên hăng hái, tận tụy với công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật, có ý thức giữ gìn đoàn kết thống nhất trong nội bộ, có lối sống trung thực, lời nói đi đôi với việc làm, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám nhìn thẳng vào sự thật, nói đúng sự thật, sống lành mạnh, biết quan tâm giúp đỡ ngƣời khác, hết lòng vì sự phát triển chung của công ty.
4.1.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty
- Chiến lƣợc phát triển của Công ty đến năm 2020:
Những năm gần đây Công ty CNTT Điện lực miền Bắc đang trên tiến trình đổi mới toàn diện, củng cố nâng cao các mặt công tác quản lý kỹ thuật, kinh doanh, sản phẩm dịch vụ an toàn ổn định, hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu phát triển ổn định, bền vững và phấn đấu đến năm 2020 sẽ là đơn vị công nghệ thông tin đứng đầu trong những đơn vị công nghệ thông tin của các Tổng công ty miền.
- Định hƣớng phát triển đến năm 2020:
Mục tiêu “phấn đấu thực hiện hoàn thành vƣợt mức toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch mà Tổng công ty giao, Công tác sản xuất khác luôn tăng trƣởng đều mỗi năm 20%; Luôn đƣa ra những ứng dụng công nghệ thông tin giúp cho công tác sản xuất kinh doanh Điện của tổng công ty ngày càng tốt hơn.
Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực: Luôn chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, xem đó là tài sản quý giá nhất mang lại
sự thành công cho doanh nghiệp. Việc xây dựng các chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ ƣu tiên hàng đầu.
Hoàn thiện các quy chế, chính sách về lao động hiện đang áp dụng tại Công ty.
Tiến hành quy hoạch cán bộ đến năm 2020 và giai đoạn 2020-2025. Nhằm tạo sự chủ động trong công tác cán bộ, khắc phục tình trạng thiếu hụt trong đội ngũ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm tính kế thừa, phát triển và sự chuyển biến liên tục. Từ đó tạo nguồn cán bộ dồi dào làm căn cứ đào tạo, bồi dƣỡng, xây dựng đƣợc đội ngũ lãnh đạo, quản lý chất lƣợng.
Cải thiện môi trƣờng làm việc, tạo tính năng động, sáng tạo nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ quý, 6 tháng, một năm.Ngoài trình độ chuyên môn còn phải trau dồi thêm trình độ ngoại ngữ, tin học nhằm xem xét khả năng của từng ngƣời để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc.
Thực hiện tốt hơn nữa các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thƣởng hợp lý tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
4.2. Nhóm giải pháp nhằm phá t triển nguồn nhân lƣ̣c công nghê ̣ thông tin của Công ty CNTT Điện lực miền Bắc
Trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ nhân viên của Công ty CNTT Điện lực miền Bắc, từ những định hƣớng chung của Tổng Công ty và của Công ty cho thấy việc nâng cao năng lực cho đội ngũ ngƣời lao động tại Công ty phải tiến hành giải quyết đồng bộ một số vấn đề chủ yếu thông qua các nhóm giải pháp cụ thể.
4.2.1. Nhóm biện pháp xây dựng tiêu chí tuyển dụng khoa học
Cần tổ chức thực hiện có hiệu quả quy chế tuyển dụng ngƣời lao động đã đƣợc Tổng Công ty có thẩm quyền ban hành cũng nhƣ những quy chế tuyển dụng của Công ty để đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn chung và yêu cầu phát triển của thực tế và xu thế hội nhập.
Thực chất, công tác tuyển dụng là xử lý yếu tố đầu vào của đội ngũ nhân viên, đây là một khâu quan trọng tạo tiền đề nâng cao năng lực của ngƣời lao động. Muốn tuyển dụng đƣợc ngƣời bổ sung vào đội ngũ nhân viên của Công ty đòi hỏi phải thực hiện theo nguyên tắc sau :
- Tuyển dụng ngƣời phù hợp nhất với công việc về mặt chuyên môn - Tuyển dụng công khai theo yêu cầu nhiệm vụ
- Bố trí ngƣời lao động sau khi tuyển dụng công khai vào những vị trí khuyết đảm bảo đúng ngƣời đúng việc, phù hợp với chuyên môn đƣợc đào tạo, phát huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của ngƣời đƣợc tuyển dụng.
Các bộ phận của Công ty phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm của các chức danh công việc trong Công ty mình và chỉ tiêu đƣợc Tổng Công ty giao tiến hành tuyển dụng. Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải có phẩm