Xây dựng VHDN

1.6.1. Những nguyên tắc xây dựng VHDN

- Lãnh đạo là tấm gương về VHDN

Lãnh đạo là ngƣời đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là ngƣời chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gƣơng xây dựng VHDN. Cách hành xử và phong cách lãnh đạo của họ có ảnh hƣởng lớn tới tinh thần hợp tác trong doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có ngƣời lãnh đạo có khát vọng, ý chí, tận tâm trong công việc thì doanh nghiệp ấy cũng sẽ có những nhân viên luôn sáng tạo, học hỏi và có tinh thần trách nhiệm cao. Vì vậy, để xây dựng đƣợc VHDN mạnh, điều cần thiết là doanh nghiệp đó phải có ngƣời lãnh đạo đủ tâm đủ tài. Bởi, Họ sẽ là ngƣời đi đầu trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, là chỗ dựa vững chắc cả trong công việc lẫn tinh thần cho toàn bộ doanh nghiệp trong những lúc khó khăn và họ cũng là ngƣời kết hợp đƣợc hài hòa các lợi ích trong doanh nghiệp, từ đó gắn kết các thành viên lại với nhau, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- VHDN do tập thể tạo dựng nên

Ngƣời lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhƣng quá trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp có thể tổ chức nhiều hoạt động văn thể để các thành viên giao lƣu, chia sẻ và thẩm thấu các giá trị của VHDN, mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp đối với nhân viên mới, hay thƣờng xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên về môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp.

- VHDN lấy con ngườilàm trung tâm

Xây dựng VHDN nhằm tạo dựng một môi trƣờng làm việc nhân văn để những thành viên trong doanh nghiệp có thể phát huy hết những năng lực của mình cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của ngƣời lao động. Cần xây dựng môi trƣờng làm việc mà ở đó mọi cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình. Con ngƣời là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp cần lấy con ngƣời làm trung tâm, giải quyết mọi vấn đề đều phải cân nhắc kỹ lƣỡng, đảm bảo quyền lợi công bằng cho mọi thành viên của doanh nghiệp.

1.6.2. Quy trình xây dựng VHDN

- Định hình VHDN

VHDN không hình thành ngay khi doanh nghiệp thành lập, mà nó đƣợc dần dần hình thành theo thời gian. Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp mới thành lập, vai trò của ngƣời sáng lập và ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp là rất quan trọng. Họ là ngƣời định hƣớng mục tiêu, sứ mệnh cho doanh nghiệp, tạo ra các nội quy, quy tắc ứng xử để hƣớng nhân viên tới mục tiêu chung của tổ chức.

VHDN đƣợc coi là đã định hình khi nó xác định đƣợc những yếu tố cơ bản cấu thành nên VHDN bao gồm: Giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp( tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh), các giá trị đƣợc công nhận và chia sẻ ( các nội quy, quy tắc ứng xử), và các biểu trƣng hữu hình của doanh nghiệp.

- Triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Cách thức xây dựng VHDN gồm 5 bƣớc cụ thể nhƣ sau:

Bƣớc 1: Phổ biến kiến thức chung. Thống nhất cách hiểu về khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Đánh giá các giá trị văn hóa. Doanh nghiệp có thể mời chuyên gia tƣ vấn sử dụng nhiều phƣơng pháp nhƣ phỏng vấn, khảo sát bằng bảng hỏi, quan sát trực tiếp… để nhận diện những giá trị văn hóa mà doanh nghiệp đang có.

Bƣớc 3: Xây dựng bộ tài liệu về VHDN. Bộ tài liệu văn hóa doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản là:

+ Hệ giá trị văn hoá của công ty: vị thế, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, quan điểm phát triển, nguyên tắc phát triển, bản sắc văn hoá

+ Các chuẩn mực hành vi ứng xử: là các cam kết, chuẩn mực ứng xử nội bộ, chuẩn mực ứng xử bên ngoài

+ Các quy định cụ thể: ứng xử đối với cán bộ, công nhân viên, chuẩn mực giao tiếp chung, giao tiếp nội bộ, giao tiếp với khách hàng

Mục tiêu của bộ tài liệu văn hoá là hƣớng mọi ngƣời trong công ty đến những tiêu chuẩn văn hoá tốt đẹp, đem lại môi trƣờng làm viêc tốt, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Văn phong trong bộ tài liệu văn hóa cần ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ để các thành viên của doanh nghiệp có thể hiểu và ghi nhớ để thực hiện.

Bƣớc 4: Triển khai VHDN trong doanh nghiệp: đào tạo/ phổ biến bộ tài liệu về VHDN; truyền thông một cách sâu rộng và toàn diện; tổ chức các lễ hội, các hoạt động tập thể, hoạt động xã hội, các cuộc thi về VHDN; sử dụng các ấn phẩm, áp phích quảng bá văn hoá của doanh nghiệp; trao đổi hội thảo trên diễn đàn, trên trang wed của công ty; xây dựng quy chế khen thƣởng và phê bình.

Bƣớc 5: Kiểm định các giá trị VHDN. Sau một thời gian triển khai VHDN, lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành kiểm định theo định kỳ, định kỳ ngắn hạn (6 tháng đến 1 năm), trung hạn (3 năm), dài hạn (5 năm) để đánh giá hiệu quả thực hiện VHDN. Bằng hoạt động kiểm định/ đánh giá định kỳ,

doanh nghiệp có thể phát hiện ra những vấn đề còn bất cập hoặc chƣa phù hợp để kịp thời điều chỉnh nhằm thúc đẩy sự phát triển của VHDN.

- Ổn định và phát triển văn hóa.

Khi đã tiến hành xây dựng bộ tài liệu VHDN, việc tiếp theo là cần phải duy trì ổn định và phát triển VHDN thông qua các hoạt động nhƣ:

+ Tuyển chọn những ngƣời phù hợp với văn hóa doanh nghiệp gia nhập vào doanh nghiệp. Trong công tác tuyển dụng, doanh nghiệp cần chú ý lựa chọn những ngƣời có khả năng thực hiện và tuân thủ những giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, quy tắc ứng xử… mà doanh nghiệp đề ra.

+ Khuyến khích sự cởi mở, tiếp nhận những giá trị, những chuẩn mực của doanh nghiệp, và tạo điều kiện cho nhân viên mới nói lên những suy nghĩ, cảm nhận của họ.

+ Huấn luyện các thành viên mới nắm bắt đƣợc giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, quy tắc ứng xử trong văn hoá của doanh nghiệp để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.

+ Củng cố những giá trị, niềm tin, truyền thống của doanh nghiệp. + Tạo thêm những giá trị văn hoá mới.

+ Đánh giá, thƣởng phạt công bằng.

+ Tăng cƣờng các hoạt động văn hóa trong doanh nghiệp, các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá hình ảnh ra bên ngoài, tôn vinh các cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.

1.7. Khái quát thực trạng xây dựng VHDN ngành ngân hàng ở nƣớc ta

VHDN là một thứ tài sản quý giá của DN nên việc xây dựng và quản trị nó cần có sự cam kết và quyết tâm từ cấp lãnh đạo cao nhất; cần thực hiện công việc này một cách khoa học. Vây ngân hàng thƣơng mại có cần xây dựng VHDN không? Câu trả lời là có vì ngân hàng thƣơng mại cũng là một loại hình doanh nghiệp, nó rất cần sự kinh doanh hiệu quả và sự phát triển bền

vững của tổ chức.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng ở nƣớc ta có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá đƣợc xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hƣởng tới ; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn ; chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có tính chuyên nghiệp; bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lƣ do nguồn gốc đào tạo; chƣa có cơ chế dùng ngƣời, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lƣợng chƣa cao. Mặt khác VHDN còn bị những yếu tố khác ảnh hƣởng tới nhƣ: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hƣởng của tàn dƣ đế quốc, phong kiến.

VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp đặc biệt ngành ngân hàng, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xă hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con ngƣời mà VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nƣớc châu Á thƣờng đƣợc dựa trên mối quan hệ cá nhân của ngƣời lãnh đạo, còn các nƣớc Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại đƣợc dựa trên các yếu tố nhƣ khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng VHDN còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trƣờng, lợi ích của ngƣời tiêu dùng, đƣợc thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ ngƣời tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Ngân hàng là mô ̣t ngành kinh doanh đă ̣c thù , với tính hiê ̣n đa ̣i và chuyên nghiê ̣p cao. Ở nƣớc ta, ngân hàng đƣợc coi là một ngành mới phát triển đồng thời cũng là mô ̣t trong nhƣ̃ng ngành đi đầu trong viê ̣c thiết lâ ̣p các mối quan hê ̣ hợp tác với các tổ chức quốc tế , trong đó có các ngân hàng lớn và có truyền thống văn hóa lâu đời trên thế giới . Hiện nay hoạt động của ngân hàng đang có sự cạnh tranh gay gắt . Do đó, để thu hút khách hàng , bên cạnh việc nâng cao chất lƣợng tiện ích của sản phẩm dịch vụ , một lời giải quan trọng trong bài toán cạnh tranh chính là việc sử dụng VHDN . Đến với bất kỳ mô ̣t ngân hàng nào, nhƣ̃ng hình ảnh đầu tiên gây ấn tƣợng đối với chúng ta là các trụ sở to đẹp , khang trang với nhƣ̃ng phong cách khác nhau , những cán bộ , nhân viên ngân hàng trong những bộ trang phục công sở đẹp đẽ bắt mắt , là nhƣ̃ng logo, nhƣ̃ng slogan và tiện nghi trang bị hiện đại hoàn hảo. Có thể nói, chƣa có lúc nào mà phong trào xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i các ngân hàng la ̣i phát triển mô ̣t cách ma ̣nh mẽ nhƣ hiê ̣n nay.

Tuy vâ ̣y, qua xem xét viê ̣c xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i các ngân hàng ở nƣớc ta hiê ̣n nay chúng ta thấy VHDN ngân hàng mới chỉ dừng lại ở mặt hình thức và các biểu hiện bề ngoài . Các ngân hàng thƣờng chú trọng đến việc tạo ra sự khác biệt cũng nhƣ ấn tƣợng đối với khách hàng thông qua hệ thống cấu trúc văn hóa hữu hình nhƣ : kiến trúc ngành , logo, đồng phu ̣c, các chƣơng trình hâ ̣u mãi khách hàng , ... điều này khiến các khách hàng hoă ̣c đối tác giao di ̣ch thƣờng hay có cảm giác choáng ngợp , thích thú và họ cũng nhầm tƣởng đây chính là VHDN của ngân hàng đó . Nhƣng sƣ̣ khác biê ̣t nà y cũng chỉ mang tính nhất thời và nếu có cơ hội tiếp xúc với 2 hoă ̣c 3 ngân hàng khác nhau, họ sẽ thấy một sự tƣơng đồng trong cách thể hiện các cấu trúc văn hóa hữu hình giƣ̃a các ngân hàng . Trong khi trên thƣ̣c tế , ngoài các cấu trúc văn hóa hữu hình thì VHDN yêu cầu phải đƣợc tạo dựng trên cơ sở các cấu trúc văn hóa vô hình và các giá tri ̣ nền tảng của doanh nghiê ̣p . Chính các yếu tố này mới

tạo nên sự khác biệt thực sự giữa văn hóa c ủa các ngân hàng với nhau . Sƣ̣ khác biệt đó phải đƣợc hình thành chính từ trong nội tại của mỗi ngân hàng , tƣ̀ truyền thống văn hóa vốn có và tƣ̀ sƣ́ mê ̣nh li ̣ch sƣ̉ mà mỗi ngân hàng theo đuổi. Đó là phƣơng châm hành đô ̣ng , đó là quan niệm kinh doanh , là các giá trị cốt lõi, ... mà hiện nay, các ngân hàng đang thiếu đi hoặc thực hiện không đầy đủ chính nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa cơ bản này.

Bên ca ̣nh đó chúng ta cũng thấy , hiê ̣n nay hầu hết VHDN củ a các ngân hàng đều có mức độ không đủ mạnh , điều đó đƣợc thể hiê ̣n thông qua ý thƣ́c thƣ̣c hiê ̣n VHDN của nhiều nhân viên ngân hàng chƣa phải tự nguyện. Ở một số ngân hàng thƣơng mại, VHDN đối với ho ̣ chỉ nhƣ là mô ̣t vâ ̣t trang sƣ́c , đánh bóng bản thân , đánh bóng ngân hàng của mình chƣ́ không phải là mô ̣t giá trị tinh thần có sức mạnh vô hình , không phải là niềm tin , là động lực truyền cho ho ̣ niềm cảm hƣ́ng , niềm tự hào khi thực hiện công việc của mình. Nguyên nhân xuất phát tƣ̀ nhâ ̣n thƣ́c của lãnh đa ̣o trong viê ̣c triển khai , thƣ̣c hiê ̣n xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i ngân hàng của mình , nhƣng mô ̣t phần quan tro ̣ng xuất phát tƣ̀ nhâ ̣n thƣ́c chƣa đồng đều của các thành viên về vấn đề VHDN và xây dƣ̣ng VHDN trong tổ chƣ́c của mình.

Tóm lại, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển bền vững ở mỗi ngân hàng khi từng cán bộ nhân viên ngân hàng thấu hiểu đƣợc bản chất của nó , còn nhà lãnh đa ̣o cụ thể hóa thành các chuẩn mực, đồng thời có các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi ngƣời thực hiện một cách nghiêm túc, tự giác. VHDN là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy VHDN không thể thay thế các nguồn lực khác của ngân hàng nhƣ vốn, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực... nhƣng nó lại có thể tạo ra môi trƣờng và cách thức để phát huy cao nhất hiệu quả các nguồn lực trên. Thực hiện tốt VHDN, không những hình ảnh ngân hàng trong tiềm thức khách hàng

sẽ ngày càng đẹp hơn mà nó chính là cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động hoàn thiện mình.

CHƢƠNG 2

THƢ̣C TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NHNN&PTNT CHI NHÁNH TỈNH HẢI DƢƠNG THỜI GIAN QUA

2.1. Giới thiê ̣u về NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Hải Dƣơng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Hải Dƣơng (Agribank Hải Dƣơng) đƣợc hình thành qua các giai đoạn sau đây:

Giai đoạn 1: Từ năm 1988 – 1990 với tên gọi là Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Hải Hƣng đƣợc thành lập theo quyết định số 57/NH - QĐ ngày 01 tháng 07 năm 1988.

Giai đoạn 2: Từ 1991 đến 1996 với tên gọi là Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp Hải Hƣng theo quyết định số 603/NH - QĐ ngày 22/12/1990 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.

Giai đoạn 3: Từ năm 1997 đến nay với tên gọi là NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Hải Dƣơng. Trong giai đoạn này, mặc dù chi nhánh vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức, nhƣng với sự quyết tâm NHNo&PTNT chi nhánh tỉnh Hải Dƣơng đã tăng trƣởng vƣợt bậc, tổng nguồn vốn, tổng dƣ nợ và tổng thu nhập năm sau luôn cao hơn năm trƣớc, đời sống của cán bộ công nhân viên dần dần đƣợc cải thiện.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Agribank Hải Dƣơng có mô hình tổ chức là Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 100% vốn nhà nƣớc. Quyền quyết định cao nhất là Giám đốc Agribank Hải Dƣơng do tổng Giám đốc Agribank bổ nhiệm. Giúp việc cho giám đốc là 3 phó Giám đốc. Dƣới quyền ban giám đốc Agribank Hải Dƣơng là các trƣởng, phó phòng nghiệp vụ Ngân hàng tỉnh và Ban giám đốc