Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại chi nhánh Viettel Phú Thọ (Trang 39 - 44)

StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ

1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của StarHub

Hiện nay trên thế giới có khoảng 650 doanh nghiệp viễn thông với các thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ Vodafone (Anh), Verizon(Mỹ), China Mobile (Trung Quốc), Bharti Airtel (Ấn Độ) hay Starhub của Singapore…Đây là những doanh nghiệp viễn thông có số lƣợng khách hàng lớn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh cũng nhƣ công tác quản lý[6, tr.32].

StarHub Limited là một công ty viễn thông có trụ sở tại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứ hai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore. StarHub cung cấp dịch vụ viễn thông cho cả cá nhân và doanh nghiệp với các sản phẩm chính: di dộng, truyền hình cáp, băng thông rộng, internet, mạng cố định. Năm 2000 là mốc quan trọng đánh dấu việc StarHub ghi tên mình vào Viễn thông Singapore, đi vào cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ tiềm năng của Thị trƣờng này. StarHub đặt chân vào thị trƣờng Singapore là một thách thức không nhỏ, tuy nhiên với những chiến lƣợc kinh doanh thông minh và linh hoạt, đƣợc xây dựng một cách bài bản StarHub đã có đƣợc chỗ đứng và vị thế ở trên thị trƣờng Viễn thông Singapore:

Thứ nhất, thực hiện chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: Với đặc thù ngành Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lƣợc hội nhập dọc xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lƣợc và đa dạng hoá sản phẩm trên nền tảng công nghệ tự đầu tƣ, mua lại, sát nhập và liên minh. Việc chọn lựa chiến lƣợc

này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sở hạ tầng và mạng lƣới, đồng thời đa dạng hoá đƣợc dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Thứ hai, thực hiện chiến lƣợc chức năng: StarHub thực hiện chiến lƣợc đa quốc tịch, thu hút lực lƣợng lao động thế giới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quả của nguồn nhân lực. Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lực quan trọng bậc nhất trong thành công của StarHub.

StarHub thực hiện tính kinh tế theo quy mô nhằm tạo hiệu quả vƣợt trội. So với các nhà cung cấp chỉ 01 dịch vụ thì chi phí của starhub sẽ thấp hơn 1 khoản là : C∩C1, hoặc C∩C2, C∩C3. Ngoài ra việc StarHub tung ra các gói dịch vụ tích hợp nên chi phí bỏ ra cho tổng gói dịch vụ khi khách hàng sử dụng của StarHub chỉ còn là C +C1 + C2 + C3 – (C∩C1+ C∩C2 + C∩C3C1). Chính những điều trên đem đến cho StarHub thợi thế cạnh tranh về chi phí thấp khác biệt. Chính vì vậy chi phí bỏ ra khi tính đến việc giá thành cấu thành sản phẩm trên một đơn vị khách hàng đƣợc giảm xuống đáng kể trên một dịch vụ.

StarHub thực hiện chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển bằng cách luôn tiên phong đầu tƣ trong công nghệ. Tạo nên lợi thế trong cạnh tranh và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Với chiến lƣợc Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụ cho khách hàng. Chính việc cung cấp gói dịch vụ thoả mãn đƣợc tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quả hoá việc cung cấp gói đa dịch vụ, đem lại mức lợi nhuận cao hơn.

Tóm lại, với các chiến lƣợc chức năng trên đã đem lại Lợi thế cạnh trạnh của StarHub dựa trên 3 khối cạnh tranh cơ bản đó là: Sự hiệu quả, cải tiến và đáp ứng khách hàng vƣợt trội.

Thứ ba, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh trên từng dịch vụ cung cấp cho khách hàng: StarHub xác định chiến lƣợc dài hạn theo chiến lƣợc tập trung đối với sản phẩm di động, băng thông rộng, internet, chiến lƣợc đầu tƣ chi phí thấp và khác biệt hóa - chiến lƣợc cốt lõi và xuyên suốt của mình trong giai đoạn 2001-2011 dựa chính vào nguồn lực sẵn có để phát triển dựa trên giá trị cốt lõi của Công ty “Ƣu việt, sáng tạo, chính trực và hợp tác”, Lấy sản phẩm di dộng, băng thông rộng là sản phẩm cốt lõi thu hút khách hàng. Với chiến lƣợc tập trung: Phân đoạn khách hàng theo phong cách sống để đáp ứng dịch vụ theo từng phân đoạn khách hàng, không ngừng đƣa ra những dịch vụ và sản phẩm sáng tạo tạo cơ hội mới nhƣng cũng tạo thách thức mới cho StarHub mà không phải tất cả các công ty khác không có cơ sở hạ tầng tốt, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp dễ dàng thực hiện đƣợc.

Chính từ những bƣớc đi chiến lƣợc đó, StarHub đã giành đƣợc thị phần tƣơng đối lớn ở 4 mảng sản phẩm: Thị phần thị trƣờng di dộng tăng từ 12% lên 28%;Thị phần băng thông rộng và dữ liệu, internet mạng cố định tăng từ 43% lên 53%. Qua 10 năm thực thi chiến lƣợc, StarHub đã thực sự trở thành một trong những ngôi sao dẫn đƣờng của thị trƣờng viễn thông Singapore với những thành công đáng khâm phục. Xây dựng đƣợc thƣơng hiệu StarHub – uy tín và vƣợt trội có vị thế mạnh trên thị trƣờng viễn thông, giải trí Singapore và thị trƣờng khu vực[6, tr.37-38].

1.4.2 Bài học cho Viettel Phú Thọ

Năm 2004 Viettel Phú Thọ chính thức kinh doanh dịch vụ thông tin di động, đây là một thách thức không nhỏ khi tham ra thị trƣờng viễn thông. Qua việc nghiên cứu những chiến lƣợc kinh doanh từ các nhà mạng Viettel Phú Thọ cũng đã rút ra cho mình nhiều bài học kinh nhiệm, những bài học đó là[2, tr.35]:

Khi mới tham gia thị trƣờng, với đặc thù là ngành viễn thông cái khó khăn nhất là hạ tầng mạng lƣới, khi có mạng lƣới mới kinh doanh đƣợc dịch vụ. Vì vậy, thời điểm ban đầu khi mà cơ sở hạ tầng còn hạn chế, Viettel Phú Thọ cần phải tận dụng cơ sở hạ tầng có sẵn của các nhà mạng bằng cách chủ động đàm phán, ký liên kết với nhà mạng này để chia sẻ tài nguyên dùng chung cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp trên toàn tỉnh. Song song với việc dùng chung cơ sở hạ tầng, phải chủ động phát triển mở rộng mạng lƣới, nghiên cứu đầu tƣ công nghệ để tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Viettel Phú Thọ nhận thấy để kinh doanh có kết quả tốt, phải có đƣợc nguồn nhân lực tốt. Vì vậy phải có chiến lƣợc thu hút, đào tạo đƣợc nguồn nhân lực trẻ, năng động, chất lƣợng cao, thống nhất, đoàn kết trên tinh thần văn hoá của Viettel.

Phải xây dựng chính sách giá cƣớc rẻ, chất lƣợng dịch vụ tốt với chi phí thấp, hiệu quả nguồn vốn để thâm nhập vào thị trƣờng thông tin di động. Có nhƣ vậy mới thu hút, lôi cuốn khách hàng sử dụng dịch vụ của mình.

Trong kinh doanh phải tạo ra đƣợc sự khác biệt cho những sản phẩm dịch vụ của mình dựa trên phân đoạn thị trƣờng về các nhóm khách hàng khác nhau, không ngừng đƣa ra những dịch vụ và sản phẩm sáng tạo. Sự đa dạng hóa sản phẩm này giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn, sử dụng dịch vụ của Chi nhánh.

Phải xây dựng hệ thống marketing mạnh với việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu ngƣời sử dụng, mạng lƣới kênh phân phối rộng khắp trên toàn tỉnh, tạo điều kiện thuận lợi, thoải mái nhất cho khách hàng khi đăng ký, sử dụng dịch vụ.

Vì là ngành kinh doanh dịch vụ nên cần phải chú trọng xây dựng bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao. Sự hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ khẳng định uy tín của nhà cung cấp dịch vụ và từ đó Chi nhánh sẽ tạo đƣợc vị thế cho mình trên địa bàn tỉnh.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại chi nhánh Viettel Phú Thọ (Trang 39 - 44)