Viễn cảnh Bao gồm
Viễn cảnh tài chính (F)
Chiến lƣợc hiệu quả:
Hiệu quả sử dụng vốn; Hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn lực
Chiến lƣợc tăng trƣởng: Tăng doanh thu; Tăng doanh thu kế hoạch mới Viễn cảnh khách hàng (C) Chất lƣợng vƣợt trội: Đồng hành cùng khách hàng; Chất lƣợng dịch vụ và phục vụ Phát triển thị trƣờng: Số lƣợng dịch vụ khách hàng sử dụng Hình ảnh doanh nghiệp: Thƣơng hiệu Viễn cảnh quy trình nội bộ (I) Quản lý hoạt động: Quản lý bán hàng; Quản lý doanh nghiệp
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro:
Hoạt động nghiên cứu và phát triển, Vật tƣ tồn kho
Viễn cảnh học hỏi và phát triển (L)
Nguồn lực con ngƣời:
Phát triển các năng lực chiến lƣợc; Thu hút, giữ ch n nh n viên xuất sắc.
Nguồn lực thông
tin: Phát triển hệ
thống dữ liệu và thông tin quản lý khách hàng; Tăng cƣờng chia sẻ các kiến thức. Nguồn lực tổ chức: Tạo ra văn hóa đặt trọng t m và khách hàng; Tạo ra sự đồng nhất mục tiêu cá nh n
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
- Thẻ điểm c n bằng: “Triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lƣợc. Cung cấp các mục tiêu cụ thể thông qua các chỉ số đo lƣờng, các chỉ tiêu cụ thể và trọng số các mục tiêu, các chỉ tiêu đƣợc xác định theo mức độ ƣu tiên nhƣng đảm bảo tổng trọng số các mục tiêu bằng 100%.
Hình 1.5. Quy trình triển khai BSC
Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, ngƣời thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc đƣợc phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn.
- Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nh n lực: Trong điều kiện hội nhập s u và rộng nhƣ hiện nay, “đào tạo và phát triển nh n tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với ngƣời lao động, đào tạo giúp cho ngƣời lao động n ng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để ngƣời lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc. Nhƣ vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho ngƣời lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tƣ vào họ và tạo điều kiện để họ
sát cánh với tổ chức. Khi đó, ngƣời lao động cũng sẽ cảm thấy đƣợc khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dƣỡng n ng cao kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao động, x y dựng chƣơng trình đào tạo có chất lƣợng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động và đáp ứng đƣợc mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho ngƣời lao động, tổ chức cũng phải quan t m đến vấn đề sử dụng ngƣời lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng đƣợc những kiến thức kỹ năng ngƣời lao động đƣợc đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến: Mỗi ngƣời lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình. Đ y là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trƣớc đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của ngƣời lao động”. Việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con ngƣời ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản th n mình mà học thuyết nhu cầu Maslow (1970) đề cập. “Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải x y dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của ngƣời lao động và luôn tạo điều kiện cho ngƣời lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình.
Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải đƣợc xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của ngƣời lao động.
- Môi trƣờng làm việc: là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.”
Tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc với “đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho ngƣời lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động
đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của ngƣời lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn”.
X y dựng một bầu không khí làm việc “th n thiện, hợp tác, chia sẻ” thể hiện qua các hoạt động nhƣ ngƣời lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp t m lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nh n với công việc...
- X y dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là “một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên”.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh nghiệp. Đó là các “giá trị và các triết lý đƣợc tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những ngƣời hữu quan bên ngoài sử dụng để đánh giá về tổ chức”. Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4.3. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động
Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động phải sử dụng nhiều tiêu chí để đánh giá. “Thứ nhất, Đánh giá sự thỏa mãn của ngƣời lao động với các biện pháp tạo động lực: Một trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc.
Khi ngƣời lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn
hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng
doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng. Tuy nhiên,
để tổ chức biết đƣợc sự thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc của họ và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nh n ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các c u hỏi liên quan đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc của họ.
Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá đƣợc các biện pháp tạo động lực lao động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nh n tố nào ảnh hƣởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động. Từ đó, tổ chức có sự điều chỉnh các nh n tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động, sau khi điều chỉnh một thời gian nhất định tổ chức phải tiếp tục xác định nhu cầu của ngƣời lao động vì có những nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn, những nhu cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ nhƣng với cấp độ cao hơn. Đó là cách xác định lòng trung thành của ngƣời lao động đối với tổ chức.
Thứ hai, Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc đƣợc giao. Nếu ngƣời lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất lƣợng, số lƣợng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi ít hơn, năng suất lao động tăng. Năng suất lao động đƣợc biểu hiện bằng số lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất lao động cụ thể trong quá trình sản xuất.
Kết quả thực hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành công việc đƣợc giao về số lƣợng, chất lƣợng công việc và thời hạn đƣợc giao. Trên cơ sở đó, tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định.
Thứ ba, Tỷ lệ lu n chuyển ngƣời lao động: Lu n chuyển ngƣời lao động thực chất là việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất ngƣời lao động từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc tƣơng đƣơng hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu của lu n chuyển ngƣời lao động nhằm đào tạo, rèn luyện ngƣời lao động, tạo đội ngũ ngƣời quản lý nguồn, tăng cƣờng cán bộ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém. Khi ngƣời lao động làm một công việc thƣờng xuyên sẽ giúp họ thuần việc hơn nhƣng cũng là nguyên nh n khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Do đó, lu n chuyển ngƣời lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo.
Tỷ lệ lu n chuyển ngƣời lao động đƣợc xác định bằng tổng số ngƣời lao động đƣợc lu n chuyển trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình qu n trong kỳ nghiên cứu. Kỳ nghiên cứu có thể là năm, tháng. Với ý nghĩa của lu n chuyển ngƣời lao động nêu trên thì tỷ lệ lu n chuyển ngƣời lao động phản ánh sự sử dụng lao động khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng tạo của ngƣời lao động.
Thứ tư, Tỷ lệ thôi việc: Nguồn nh n lực vốn đƣợc xem là một tài sản lớn của tổ chức cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không đƣợc quản trị hiệu quả. Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nh n lực của tổ chức. Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi nh n viên của tổ chức hay doanh nghiệp. Tốc độ này đƣợc đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính:
Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính nh n viên chính thức)/Số nh n sự trung bình trong kỳ tính (chỉ tính nh n viên chính thức)
Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên đƣợc rằng tổ chức đang hoạt động tốt. Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc làm trong khu vực hoặc những ràng buộc về tài chính khiến ngƣời lao động không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không đƣợc tốt hoặc cũng có thể là tổ chức có quá nhiều ngƣời lao động già, không muốn thay đổi công việc nữa hoặc tổ chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm ngƣời lao động thất vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nh n. Tỷ lệ thôi việc thấp có
nghĩa là tổ chức đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ ngƣời lao động mới có thể mang lại cho tổ chức nhƣ ý tƣởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh, chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới.
Thứ năm, Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nh n của ngƣời lao động mà tổ chức x y dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội. Theo quy định của Bộ luật Lao động thì kỷ luật lao động là những quy định về việc tu n theo thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong doanh nghiệp, làm cho ngƣời lao động tu n thủ theo những khía cạnh mà doanh nghiệp đòi hỏi. Vi phạm kỷ luật lao động là trƣờng hợp ngƣời lao động vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã đƣợc niêm yết hoặc đƣợc thông báo. Việc xác định tỷ lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức.”
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
1.1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp a. Chính sách, pháp luật
“Nhóm nh n tố về luật pháp và chính sách vừa là công cụ quản lý vừa là nhóm nh n tố có tác động mạnh mẽ nhất đến ngƣời lao động. Luật pháp của Nhà nƣớc đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là ngƣời lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi ngƣời có đƣợc sự bình đẳng trên thị trƣờng lao động, chống lại sự ph n biệt đối xử. Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên và ngƣời lao động sẽ yên t m lao động. Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì ngƣời lao động sẽ càng yên t m
hơn trong lao động vì hộ không phải sợ sự bắt ép vô lý của ngƣời sử dụng lao động, đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi quá đối với ngƣời sử dụng lao động. Nhà nƣớc đang kiện toàn hệ thống pháp luật và đặc biệt là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền lợi cho ngƣời lao động để tạo động lực lao động cho họ góp phần vào sự phát triển của đất nƣớc.
Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lƣơng tối thiểu... và một số chính sách khác đƣợc quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hƣởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp. Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nƣớc, chính sách của Chính phủ.
Pháp luật của Nhà nƣớc, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tu n thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ nhƣ chính sách trả lƣơng cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng ngƣời tàn tật, nhóm ngƣời yếu thế, quy định về trả lƣơng làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp. cũng sẽ ảnh hƣởng đến động lực lao động của ngƣời lao động.”
Ngoài ra, với định hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, hội nhập kinh tế quốc tế s u, rộng đòi hỏi chính sách kinh tế và luật pháp luôn phải thay đổi để phù hợp với tình hình và xu thế mới tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát triển toàn diện.
b. Thị trường lao động
Có thể thấy: “Đặc điểm, cơ cấu thị trƣờng lao động sẽ ảnh hƣởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho ngƣời lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không an toàn do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trƣờng, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ đƣợc việc làm (động lực lao động cao hơn). Tƣơng
tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trƣờng, có nhiều đơn vị tìm
