Nguồn: Hackman và cộng sự (1975)
Theo mô hình Hackman và cộng sự (1975) thì động lực, thành tích và sự thỏa mãn của ngƣời lao động càng lớn và tỷ lệ vắng mặt hay bỏ việc càng giảm khi ngƣời lao động biết đƣợc (thông tin về kết quả thông qua thông tin
phản hồi) rằng mình đã tự (trải nghiêm về trách nhiệm thông qua tính tự chủ trong công việc) hoàn thành tốt một nhiệm vụ mà ngƣời đó đƣợc giao (trải nghiệm về ý nghĩa cùa công việc thông qua sự đa dạng của các kỹ năng, tính đồng nhất và tầm quan trọng cùa công việc). Mô hình này cũng chĩ rõ mối liên hệ giữa các đặc điểm của công việc và các kết cục về công việc và cá nh n đƣợc điều chỉnh bời cƣờng độ nhu cầu phát triển của ngƣời lao động. Điều này có nghĩa là những ngƣời có nhu cầu phát triển cá nh n cao - thì càng có khả năng trải qua những trạng thái t m lý và phản ứng tích cực khi công việc của họ có năm đặc điểm quan trọng nêu trên so vớì những ngƣời có nhu cầu phát triển cá nh n thấp.
1.1.4. Nội dung tạo động lực cho người lao động
1.1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow (1970): “Con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.”
Theo Lê Văn Tú (2018) cho rằng: “Trong một tổ chức, mỗi ngƣời lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau. Do đó, ngƣời quản lý phải xác định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận ngƣời lao động trong tổ chức, ph n loại nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nh n, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó x y dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trƣớc, có sự ƣu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc, nhu cầu nào sau.”
Nhu cầu của ngƣời lao động có thể xác định thông qua “phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các c u hỏi đƣợc thiết kế sẵn hoặc thông qua phƣơng pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với ngƣời lao động”. Trên cơ sở kết quả thu thập đƣợc cần tiến hành ph n loại nhu cầu của ngƣời lao động theo các nhóm đối tƣợng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng.
1.1.4.2. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động
“Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất.”
Phan Thanh Tuấn (2015). Theo nghiên cứu của tác giả thì x y dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm: các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần.
a. Các biện pháp kích thích bằng vật chất
- Tiền lƣơng: Tiền lƣơng là “nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản th n và gia đình ngƣời lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của ngƣời lao động. Nếu tổ chức trả lƣơng thỏa đáng cho ngƣời lao động sẽ có tác dụng khuyến khích ngƣời lao động n ng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lƣợng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức.
Để tiền lƣơng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động thì hệ thống tiền lƣơng của tổ chức phải đảm bảo tu n thủ các quy định pháp luật về tiền lƣơng nhƣ tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do nhà nƣớc quy định; tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của ngƣời thực hiện công việc; tiền lƣơng chi trả cho ngƣời lao động đƣợc xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của ngƣời lao động.
- Tiền thƣởng: là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Ngoài ra nó còn đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động.
Đối với ngƣời lao động, tiền thƣởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của ngƣời lao động mà còn là động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng hái làm việc qua đó n ng cao năng suất lao động, n ng cao chất lƣợng sản phẩm... Đối với tổ chức, tiền thƣởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của ngƣời lao động.Do đó, các tiêu chuẩn xét thƣởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý. Mức thƣởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để ngƣời lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thƣởng, trả thƣởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho ngƣời lao động.
- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngƣời lao động.
Các phúc lợi đƣợc chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đƣa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng nhƣ sự quan t m của lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động cũng nhƣ góp phần n ng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động, làm cho họ yên t m làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.
b. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
- Đánh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nh n sự của tất cả các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc
của ngƣời lao động và giúp cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra các quyết định nh n sự đúng đắn, công bằng nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngƣời lao động có ảnh hƣởng lớn tới việc x y dựng và phát triển đạo đức, x y dựng quy chế thi đua, khen thƣởng, quy chế lƣơng.”
Hệ thống quản trị BSC/KPIs để đánh giá người lao động:
Hệ thống bảng điểm c n bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lƣợc dựa vào kết quả đo lƣờng và đánh giá, đƣợc áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phƣơng pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.
“Còn hệ thống đo lƣờng & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nh n.
Nếu nhƣ BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển c n đối và bền vững thì KPI đƣợc áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nh n.
Việc sử dụng các công cụ hiện đại nhƣ BSC và KPI sẽ giúp ngƣời chủ doanh nghiệp triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nh n viên. Đồng thời, công cụ đo lƣờng hiệu quả công việc KPI còn giúp ngƣời lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng nhƣ định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nh n viên một cách rõ ràng và hợp lý.
- Bản đồ chiến lƣợc: Là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua sự liên kết logic theo từng bƣớc giữa các mục tiêu chiến lƣợc dƣới dạng chuỗi nguyên nh n - hệ quả.”
Trong đó, Bản đồ chiến lƣợc sẽ dựa trên 4 viễn cảnh
Bảng 1.3. Bản đồ chiến lƣợc trong BSC
Viễn cảnh Bao gồm
Viễn cảnh tài chính (F)
Chiến lƣợc hiệu quả:
Hiệu quả sử dụng vốn; Hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn lực
Chiến lƣợc tăng trƣởng: Tăng doanh thu; Tăng doanh thu kế hoạch mới Viễn cảnh khách hàng (C) Chất lƣợng vƣợt trội: Đồng hành cùng khách hàng; Chất lƣợng dịch vụ và phục vụ Phát triển thị trƣờng: Số lƣợng dịch vụ khách hàng sử dụng Hình ảnh doanh nghiệp: Thƣơng hiệu Viễn cảnh quy trình nội bộ (I) Quản lý hoạt động: Quản lý bán hàng; Quản lý doanh nghiệp
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro:
Hoạt động nghiên cứu và phát triển, Vật tƣ tồn kho
Viễn cảnh học hỏi và phát triển (L)
Nguồn lực con ngƣời:
Phát triển các năng lực chiến lƣợc; Thu hút, giữ ch n nh n viên xuất sắc.
Nguồn lực thông
tin: Phát triển hệ
thống dữ liệu và thông tin quản lý khách hàng; Tăng cƣờng chia sẻ các kiến thức. Nguồn lực tổ chức: Tạo ra văn hóa đặt trọng t m và khách hàng; Tạo ra sự đồng nhất mục tiêu cá nh n
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
- Thẻ điểm c n bằng: “Triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lƣợc. Cung cấp các mục tiêu cụ thể thông qua các chỉ số đo lƣờng, các chỉ tiêu cụ thể và trọng số các mục tiêu, các chỉ tiêu đƣợc xác định theo mức độ ƣu tiên nhƣng đảm bảo tổng trọng số các mục tiêu bằng 100%.
Hình 1.5. Quy trình triển khai BSC
Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, ngƣời thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc đƣợc phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn.
- Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nh n lực: Trong điều kiện hội nhập s u và rộng nhƣ hiện nay, “đào tạo và phát triển nh n tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với ngƣời lao động, đào tạo giúp cho ngƣời lao động n ng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để ngƣời lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc. Nhƣ vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho ngƣời lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tƣ vào họ và tạo điều kiện để họ
sát cánh với tổ chức. Khi đó, ngƣời lao động cũng sẽ cảm thấy đƣợc khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dƣỡng n ng cao kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao động, x y dựng chƣơng trình đào tạo có chất lƣợng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động và đáp ứng đƣợc mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho ngƣời lao động, tổ chức cũng phải quan t m đến vấn đề sử dụng ngƣời lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng đƣợc những kiến thức kỹ năng ngƣời lao động đƣợc đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến: Mỗi ngƣời lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình. Đ y là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trƣớc đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của ngƣời lao động”. Việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con ngƣời ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản th n mình mà học thuyết nhu cầu Maslow (1970) đề cập. “Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải x y dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của ngƣời lao động và luôn tạo điều kiện cho ngƣời lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình.
Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải đƣợc xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của ngƣời lao động.
- Môi trƣờng làm việc: là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.”
Tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc với “đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho ngƣời lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động
đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của ngƣời lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn”.
X y dựng một bầu không khí làm việc “th n thiện, hợp tác, chia sẻ” thể hiện qua các hoạt động nhƣ ngƣời lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp t m lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nh n với công việc...
- X y dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là “một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên”.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh nghiệp. Đó là các “giá trị và các triết lý đƣợc tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những ngƣời hữu quan bên ngoài sử dụng để đánh giá về tổ chức”. Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4.3. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động
Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động phải sử dụng nhiều tiêu chí để đánh giá. “Thứ nhất, Đánh giá sự thỏa mãn của ngƣời lao động với các biện pháp tạo động lực: Một trong những tiêu chí quan trọng