7. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho ngƣời lao động và
động và bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Phú Thọ
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp
1.2.1.1. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông Viettel
Theo Wikipedia: “Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam có số lƣợng nh n viên đông đảo đến 50.000 ngƣời. Với số lƣợng
nh n sự khủng nhƣ vậy thì việc quản lý nh n sự đòi hỏi phải có chiến lƣợc để mang lại hiệu quả kinh tế cao. Từ khi thành lập đến nay, Viettel vẫn không ngừng phát triển lớn mạnh, góp phần vào sự phát triển quốc gia.”
“Tập đoàn Viễn thông Qu n đội (Viettel) thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1989. Là Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Quốc phòng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) trên lĩnh vực bƣu chính viễn thông, công nghệ thông tin và nhiệm vụ quốc phòng an ninh (QPAN); Sản xuất trang thiết bị qu n sự, góp phần hiện đại hóa Qu n đội; Mạng lƣới Viettel là mạng thông tin thứ hai của Qu n đội, trực tiếp bảo đảm thông tin liên lạc cho nhiệm vụ A2, tìm kiếm cứu hộ, cứu nạn, phòng chống thiên tai, sẵn sàng chuyển sang phục vụ quốc phòng khi đất nƣớc có chiến tranh.
Từ một doanh nghiệp với hạ tầng chỉ có vài nghìn km cáp quang, đến nay Viettel đã trở thành doanh nghiệp có hạ tầng mạng lƣới viễn thông lớn nhất Việt Nam với trên 56.000 trạm thu phát sóng (BTS), gần 175.000 km cáp quang, đã quang hóa gần 100% số xã trên cả nƣớc, x y dựng thành công tuyến đƣờng trục truyền dẫn nối trực tiếp 3 nƣớc Đông Dƣong, phủ sóng 100% các đồn biên phòng, khu vực vùng s u, vùng xa, biên giới, hải đảo với 670 trạm BTS. Là doanh nghiệp đầu tiên triển khai phủ sóng thành công dọc bờ biển dài hơn 3 ngàn km với bán kính cách bờ 100km, phủ sóng 100% các đảo ven bờ, các đảo thuộc Vịnh Bắc Bộ, đóng góp xuất sắc vào nhiệm vụ bảo vệ chủ quyền biên giới quốc gia.
Tập đoàn đi tiên phong đột phá trong sản xuất kinh doanh, tạo nguồn lực để thực hiện xuất sắc nhiệm vụ quốc phòng, an ninh. Từ năm 2000 đến nay doanh thu của Tập đoàn Viễn thông Qu n đội tăng 2,6 nghìn lần (từ 53,7 tỷ đồng lên 141.086 tỷ đồng), lợi nhuận trƣớc thuế tăng 22 nghìn lần (từ 1,25 tỷ đồng lên 27.514 tỷ đồng), nộp ng n sách tăng 2.834 lần (từ 4 tỷ đồng lên 11.337 tỷ đồng), tổng giá trị tài sản tăng 41,9 nghìn lần (từ 2,3 tỷ đồng lên 96.529 tỷ đồng), vốn chủ sở hữu tăng 9,3 nghìn lần (từ 6,6 tỷ đồng lên 63.166
tỷ đồng. Hiện nay, Tập đoàn đang là doanh nghiệp viễn thông tiên phong đầu tƣ ra nƣớc ngoài, đến nay đã đầu tƣ sang 7 nƣớc, tại 3 ch u lục (gồm: Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor, Cameroon).”
Với chiến lƣợc phát triển rất khoa học và hợp lý đã giúp Tập đoàn viễn thông qu n đội Viettel có những bƣớc phát triển thần kỳ. Đặc biệt Viettel có bộ máy Lãnh đạo, quản lý mạnh, nhất là trông việc tạo ra những động lực cho ngƣời lao động, đặc biệt là các phong trào thi đua. Cụ thể nhƣ phong trào “Ai thi đua tốt thì ngƣời đó có thu nhập cao”. Luôn tr n trọng sự sáng tạo, dù là nhỏ nhất, vì bản chất thi đua là là kích thích sự sáng tạo để tăng năng suất, giá trị, hiệu quả của từng công việc. Chống trì trệ, coi trọng nh n viên, chăm sóc nh n viên, cũng là những việc làm thiết thực nhất để tạo động lực cho ngƣời lao động. Việc tạo động lực qua đối xử công bằng, mọi vị trí quản lý đều phải qua thi cử, hay là tạo động lực từ văn hóa ứng xử... Công tác thi đua khen thƣởng cững đƣợc Tập đoàn Viettel làm rất tốt, đánh giá cao tầm quan trọng của việc khen và thƣởng nhƣ triết lý “Một vạn tiền công không bằng một đồng tiền thƣởng”.
1.2.1.2. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT
Theo Wikipedia: “Tập đoàn FPT được thành lập ngày 13/9/1988, FPT
có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực phần mềm, tích họp hệ thống, dịch vụ CNTT, phân phối và sản xuất các sản phẩm CNTT, bán lẻ sản phẩm CNTT...
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung One FPT - Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu hàng đầu của Việt Nam.”
FPT là một trong các công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan t m và đầu tƣ đứng mức vào nguồn nh n lực. Đánh giá FPT có thể thành công và lớn mạnh nhƣ ngày hôm nay là do công tác tạo động lực đƣợc thực hiện khá hoàn chỉnh, đ y là một tấm gƣơng sáng để các doanh nghiệp khác noi theo. Tuy nhiên, nó vẫn cần đƣợc chỉnh sửa và hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu nguồn nh n lực ngày càng n ng cao. Đ y là nghệ thuật khéo léo, đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp cần tôi luyện, điều này sẽ góp phần vào thành công của doanh nghiệp.
Khi một cá nh n có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết t m lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ của bản th n. Đe có thể tạo động lực cho nh n viên, mỗi nhà quản tri phải sử dụng nhiều công cụ đãi ngộ khác nhau nhằm thoả mãn nhu cầu, ƣớc muốn của nh n viên, kích thích họ làm việc hiệu quả.
Có nhiều lý thuyết nổi tiếng đã nghiên cứu những cách tạo động lực cụ thể cho nh n viên, nhƣng cơ bản có thể chia ra hai cách: Tạo động lực bằng tiền và không phải bằng tiền. Việc tạo động lực bằng tiền với lƣơng thƣởng xứng đáng là rất quan trọng, bởi nhiều doanh nghiệp đã mất nh n tài vì đãi ngộ chƣa tƣơng xứng. FPT cững đã có giai đoạn không giữ đƣợc ngƣời tài vì điều này. Sau đó, doanh nghiệp đã x y dựng chính sách lƣơng thƣởng đầy đủ hơn để khuyến khích nh n viên.
Nhƣng vấn đề đặt ra là khi nào thì khuyến khích bằng tiền và ai thì cần khuyến khích bằng tiền? Với nhóm lao động giản đơn, việc khuyến khích bằng tiền, quản lý bằng kỷ luật sẽ rất hiệu quả. Đ y là nhóm ngƣời thích sự rõ ràng về tiền bạc, tính gắn bó thấp, chỗ nào trả lƣơng thƣởng cao hơn sẽ làm. Ngƣợc lại, nhóm lao động trí tuệ rất khó đo đếm hay khoán bằng tiền. Không thể trả công cho một lập trình viên, nhạc sĩ, nhà thơ... theo cách này. Với nhóm lao động tập thể nhƣ đấu thầu, dự án của FPT IS hay FPT Software, khi
xác định đóng góp của mỗi ngƣời cững phải rất thận trọng để có sự công bằng cho mỗi cá nh n, mà vẫn khuyến khích đƣợc sự cố gắng của cả đội.
Với nhiều nh n viên, cách tạo động lực bằng tiền chƣa hẳn mang lại hiệu quả. Có nhiều yếu tố khác thu hút họ hơn là lƣơng thƣởng, ví dụ nhƣ ở FPT IS có một chuyên gia rất giỏi, ngƣời đã thiết kế nhiều hệ thống lớn về ng n hàng, thuế... ở Việt Nam, đƣợc Intel mời sang làm việc với mức lƣơng gấp 5 lần FPT. Sau một thời gian chia tay FPT IS và làm việc với Intel, anh đã xin quay về vì thấy rằng chƣa hẳn làm việc ở tập đoàn lớn của thế giới với mức lƣơng cao là tốt. Ở đó, anh không đƣợc thể hiện hết tài năng chuyên môn của mình, không đƣợc làm đứng mảng công việc yêu thích, chƣa kể văn hóa, đồng nghiệp đều khác hoàn toàn so với những gì anh mong đợi. Vì vậy, anh vẫn muốn quay về với ngôi nhà cũ dù mức lƣơng kém xa Intel đã trả.
Nhƣ vậy, với nhiều ngƣời, môi trƣờng, tƣơng lai, sự học hỏi và dam mê công việc còn quan trọng hơn cả thu nhập. Do vậy, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xác định rõ nh n viên của mình thuộc đối tƣợng nào, nhu cầu thật sự của họ là gì, điều gì có ý nghĩa nhất với họ để đƣa ra chính sách khuyến khích cho phù họp. Khi CBNV cảm thấy hài lòng, có động lực để cống hiến thì công việc sẽ đạt hiệu quả cao, mọi mục tiêu của doanh nghiệp cững sẽ dễ dàng thục hiện đuợc.
1.2.2. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Từ những kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thông qu n đội Viettel và Tập đoàn FPT, bài học kinh nghiệm rút ra cho Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và Viễn thông Phú Thọ nói riêng nhƣ sau:
Một là, luôn đảm bảo thu nhập và quyền lợi cho ngƣời lao động. Tạo
một môi trƣờng làm việc thoải mái. Công tác đánh giá, ph n loại, khen thƣởng, động viên ngƣời lao động phải thực sự công bằng, công khai, minh bạch. Có chế độ tiền lƣơng, thƣởng rõ ràng, hợp lý tạo động lực cho ngƣời lao
động làm việc. Đa dạng hoá các hình thức thi đua, khen thƣởng cho ngƣời lao động.
Hai là, luôn có chính sách ƣu đãi, thu hút nh n tài, nguồn nh n lực có
chất lƣợng cao, có mức lƣơng thƣởng tƣơng xứng với năng suất lao động họ tạo ra.
Ba là, luôn đảm bảo các chế độ của ngƣời lao động kịp thời, nhanh
chóng đặc biệt tiền lƣơng, tiền thuởng và các phúc lợi xã hội cho ngƣời lao động, đảm bảo mọi ngƣời lao động đều đuợc tham gia BHXH, BHYT theo đúng quy định của pháp luật.
Tiểu kết Chƣơng 1
Ở chƣơng 1, tác giả đã đã làm rõ lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ quan niệm về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động, một số học thuyết về tạo động lực. Đặc biệt, tác giả đã chỉ rõ nội dung và các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho ngƣời lao động. Trên cơ sở kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại một số doanh nghiệp, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viễn thông Phú Thọ trong thời gian tới.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG PHÚ THỌ 2.1. Khái quát về viễn thông Phú Thọ
2.1.1. Giới thiệu chung về viễn thông Phú Thọ
Kể từ tháng tám năm 1945 đến nay, ngành Bƣu điện đã trải qua những dấu mốc phát triển quan trọn. Năm 1945 với cái tên đầu tiên là Nha Bƣu điện, sau đó đổi tên thành Nha Bƣu điện - Vô tuyến điện vào năm 1951; Tổng cục Bƣu điện, Bộ Giao thông vận tải và Bƣu điện vào năm 1955; Tổng cục Bƣu điện Truyền thanh vào năm 1962, Tổng cục Bƣu điện vào năm 1968, Tổng cục Bƣu điện thuộc Bộ Giao thông vận tải vào năm 1990; rồi chuyển tên thành Tổng cục Bƣu điện vào năm 1992, Bộ Bƣu chính Viễn thông năm 2002 và năm 2006 chuyển thành Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam.
Viễn thông Phú Thọ là một đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc và thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, tiền th n là Bƣu điện tỉnh Phú Thọ cũ (đổi tên thành Viễn thông Phú Thọ từ năm 2008) đƣợc thành lập theo Quyết định số 663/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam.
Tuy nhiều lần đổi tên nhƣng ngành Bƣu điện vẫn thống nhất về chức năng nhiệm vụ là đảm bảo thông tin liên lạc, phục vụ sự lãnh đạo của Đảng, đáp ứng nhu cầu thông tin của nh n d n.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Phú Thọ
Viễn thông Phú Thọ chức năng sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dịch vụ thuộc chuyên ngành viễn thông, truyền hình tƣơng tác và lĩnh vực công nghệ thông tin; Nhận lắp đặt, thi công, vận hành, sửa chữa, duy tu bảo dƣỡng các thiết bị thuộc mạng viễn thông trong khu vực tỉnh Phú Thọ; Cung ứng các dịch vụ viễn thông, các thiết bị công nghệ thông tin, truyền thông theo nhu cầu của khách hàng. Nhận tƣ vấn, thiết kế, kinh doanh lĩnh vực quảng cáo, truyền thông; Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy
Đảng, chính quyền địa phƣơng và cấp trên và kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi đƣợc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ của Viễn thông Phú Thọ là tổ chức x y dựng quản lý, vận hành và khai thác mạng lƣới viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Phú Thọ; Quản lý vốn và tài sản tƣơng ứng với nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị theo quy định pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Viễn thông Phú Thọ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Phú Thọ
* Ban giám đốc: Trực tiếp lãnh đạo các bộ phận chức năng, hƣớng dẫn
cấp dƣới về mục tiêu thực hiện và theo dõi quá trình thực hiện của đơn vị trực thuộc, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của Viễn thông Phú Thọ và quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền quy định.
* Ba phòng chuyên môn nghiệp vụ: Có chức năng giúp việc, tƣ vấn, tham mƣu cụ thể các nội dung mà phòng quản lý cho ban giám đốc. Đề xuất
Ban Giám đốc Phòng Nh n sự - Tổng hợp Phòng Kỹ thuật - Đầu tƣ Trung t m Công nghệ thông tin
Phòng Kế toán - Kế hoạch Trung t m Điều hành thông tin Các Trung t m Viễn thông
các phƣơng án liên quan đến nh n sự, chi tài chính và đầu tƣ vật tƣ, kỹ thuật dự án cho ban giám đốc theo từng thời kỳ, từng giai đoạn cụ thể.
* Các trung tâm: có chức năng chung quản lý và thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng, triển khai các ứng dụng, sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Điều hành thông tin, chăm sóc, hỗ trợ khách hàng và tham mƣu, tƣ vấn cho ban giám đốc về tình hình sử dụng dịch vụ, vận hành mạng lƣới thông tin của viễn thông Phú Thọ và thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Viễn thông Phú Thọ giao.
2.1.4. Nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
2.1.4.1. Quy mô nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
Quy mô nguồn nh n lực của viễn thông Phú Thọ đƣợc thể hiện ở biểu đồ 2.1. dƣới đ y:
Biểu đồ 2.1. Quy mô nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Nhìn vào biểu đồ 2.1. cho thấy quy mô nguồn nh n lực của viễn thông Phú Thọ có xu hƣớng giảm qua từng năm. Cụ thể: năm 2018 viễn thông Phú
218 215 207 200 202 204 206 208 210 212 214 216 218 220
Thọ có 218 ngƣời, đến năm 2019 giảm 3 ngƣời còn 215 ngƣời, đến năm 2020 tiếp tục giảm 8 ngƣời còn 207 ngƣời. Nguyên nh n là do trong các năm 2018, 2019 số lƣợng ngƣời nghỉ hƣu nhiều, có một số nh n viên chuyển sang làm công ty khác trong khi đó số lƣợng nh n viên tuyển đƣợc so với kế hoạch vẫn chƣa đạt nên mới xảy ra tình trạng suy giảm quy mô nh n lực này.
2.1.4.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ - Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:
Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực Viễn thông Phú Thọ theo độ tuổi
Độ tuổi
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh (%)
Số ngƣời Tỷ trọng (%) Số ngƣời Tỷ trọng (%) Số ngƣời Tỷ trọng (%) 2019/2018 2020/2019 Từ 18 đến dƣới 35 tuổi 37 16,97 41 19,07 40 19,32 10,81 -2,44