Điểm thực hiện Điểm quy đổi BSC Loại Cấp độ
0-40 1 Kém – Không đạt Xuống cấp độ
41-80 2 Yếu – Cần cải thiện Xuống cấp độ
81-120 3 Đạt yêu cầu Giữ cấp độ
121-160 4 Giỏi Lên cấp độ
161-200 5 Xuất sắc Lên cấp độ
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Nhƣ vậy, kết hợp giữa điểm thực hiện của nh n viên này và Bảng quy đổi thang điểm BSC/KPIs, ta có thể thấy điểm của nh n viên này là 166, quy đổi sang điểm BSC là 5, đạt mức Xuất sắc và đƣợc đánh giá Lên cấp độ.
Từ những bảng đánh giá công việc cá nh n hàng tháng và điểm trung bình theo thang điểm BSC trong năm, đơn vị sẽ tiến hành đánh giá, tổng hợp từng cá nh n để có thể đƣa ra kết quả đánh giá lao động cả năm.
Nhìn vào bảng 2.13 cho thấy vẫn có đến 20/79 cán bộ công nh n viên của viễn thông Phú Thọ chƣa hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Trong đó 17/79 ngƣời cho rằng kết quả đánh giá chƣa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc, 17/79 ngƣời đánh giá tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chƣa rõ ràng, hợp lý, công khai. Nguyên nh n của thực trạng này là do:
- Viễn thông Phú Thọ đã áp dụng phƣơng pháp tiên tiến để đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣng lại chƣa giải thích rõ với tất cả cán bộ công nh n viên về cách đánh giá công việc nhƣ thế nào nên dẫn đến tình trạng cán bộ công nh n viên đánh giá phƣơng pháp đánh giá này chƣa rõ ràng, hợp lý.
- Sự phản hồi thông tin về “Kết quả đánh giá đối với ngƣời lao động” chƣa đƣợc thực hiện tốt, mới chỉ là dừng lại ở thông báo cho ngƣời lao động về “loại xếp hạng” mà họ đạt đƣợc trong kỳ, chứ chƣa phát huy đƣợc hết chức năng đánh giá của nó là chỉ ra cho ngƣời lao động thấy nguyên nh n ảnh hƣởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đƣa ra những biện pháp cải thiện kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá việc sử dụng công cụ đánh giá thực hiện công việc trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Đơn vị tính: % STT Nội dung Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc 7,59 17,72 15,19 30,38 29,11
2 Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết
quả thực hiện công việc 8,86 12,66 12,66 41,77 24,05 3 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc rõ ràng, hợp lý và công khai 8,86 12,66 16,46 41,77 20,25 4 Kết quả đánh giá về việc thực hiện
công việc 3,80 8,86 16,46 45,57 25,32
5 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
hợp lý 3,80 8,86 12,66 50,63 24,05
6 Đƣợc cấp trên, đồng nghiệp công
nhận sự đóng góp 3,80 3,80 11,39 51,90 29,11
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nh n lực là một công việc quan trọng luôn đƣợc lãnh đạo viễn thông Phú Thọ quan t m. Để thực hiện đào tạo nh n viên mình công ty đã áp dụng nhiều hình thức đào tạo và phát triển nh n
lực. Công tác đào tạo phát triển nh n lực của viễn thông Phú Thọ đƣợc thực hiện tƣơng đối chi tiết cho phép Công ty có thể x y dựng đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao đảm bảo đáp ứng tốt cho yêu cầu của công việc, tạo điều kiện để viễn thông Phú Thọ n ng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cụ thể là:
- Về mặt chất lƣợng, n ng cao đáng kể trình độ tay nghề cho nh n viên; - Về mặt số lƣợng, toàn bộ nh n viên đều đƣợc đào tạo ban đầu và thƣờng xuyên.
Tuy nhiên, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nh n lực tại Viễn thông Phú Thọ vẫn còn một số hạn chế sau: chƣa chặt chẽ, khoa học, hợp lý, chƣa theo yêu cầu của sản xuất và nội dung công việc mà thƣờng theo chính sách xã hội hoặc mối quan hệ dẫn đến giảm năng suất lao động, dƣ thừa lao động so với yêu cầu. Trong khi đó lực lƣợng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi vẫn còn thiếu.
Kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nh n lực tại viễn thông Phú Thọ đƣợc thể hiện ở bảng 2.14 dƣới đ y:
Nhìn vào bảng 2.14 cho thấy số lao động đƣợc đào tạo trên tổng số lao động có xu hƣớng tăng qua từng năm. Cụ thể năm 2018 có 55,05 số lao động đƣợc đào tạo, năm 2019 tỷ lệ này tăng lên 69,77%, năm 2020 tiếp tục tăng lên đạt 82,13%. Điều này cho thấy viễn thông Phú Thọ rất quan t m đến việc đào tạo cho cán bộ công nh n viên để tăng năng lực nghề nghiệp.
Tỷ trọng số lao động đƣợc đào tạo ngắn hạn trên tổng số lao động khá cao, luôn trên 50%. Con số này cũng tăng lên hằng năm: năm 2018 là 52,75%, năm 2019 tăng lên 60%, năm 2020 đạt 79,71%.
Tỷ trọng số lao động đƣợc đào tạo dài hạn trên tổng số lao động không nhiều (dƣới 20%). Nguyên nh n của vấn đề này là do chi phí để đào tạo dài hạn cho ngƣời lao động khá cao nên viễn thông Phú Thọ chỉ tập trung đào tạo
dài hạn cho các cá nh n là cán bộ quản lý, các nh n viên có năng lực tốt, tạo nguồn cán bộ quản lý cho viễn thông Phú Thọ trong tƣơng lai.
Bảng 2.14. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
Đơn vị tính: người
Trình độ
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh (%)
Số ngƣời Tỷ trọng (%) Số ngƣời Tỷ trọng (%) Số ngƣời Tỷ trọng (%) 2019/2018 2020/2019 Tống số lao động 218 100 215 100 207 100 -1,38 -3,72 Tổng số lao động đƣợc đào tạo 120 55,05 150 69,77 170 82,13 25,00 13,33 Số lao động đƣợc đào tạo ngắn hạn 115 52,75 129 60,00 165 79,71 12,17 27,91 Số lao động đƣợc đào tạo dài hạn
30 13,76 40 18,60 35 16,91 33,33 -12,50
Chi phí dành cho đào tạo lao động (triệu đồng)
250 315 420 26,00 33,33
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Khi xem xét đến chi phí đào tạo cho lao động càng thể hiện viễn thông Phú Thọ ngày càng quan t m đến n ng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nh n viên của mình. Điều này thể hiện ở chi phí đào tạo tăng lên hằng năm: năm 2018 chi phí đào tạo là 250 triệu đồng, đến năm 2019 chi phí này tăng lên 315 triệu đồng, đến năm 2020 con số này tăng lên đến 420 triệu đồng.
Nhìn vào bảng 2.15 vẫn có 16/79 cán bộ công nh n viên chƣa hài lòng về công tác đào tạo và phát triển nh n tài. Nguyên nh n chủ yếu là đối tƣợng đƣợc đào tạo và phát triển nh n tài chƣa chính xác (14/79 ngƣời).
“
Nhƣ vậy, với việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo đối với các khóa đào tạo n ng cao trình độ chuyên môn tay nghề chƣa chính xác và các khóa đào tạo bồi dƣỡng n ng cao trình độ cho ngƣời lao động tại viễn thông Phú Thọ chƣa x y dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tƣợng học. Với phƣơng pháp lựa chọn nhƣ vậy dẫn đến việc đối tƣợng đƣợc lựa chọn cử đi học nhiều khi còn mang tính cử lu n phiên, để nhằm đảm bảo công bằng, giải quyết quyền lợi cho ai cũng đƣợc cử đi đào tạo. Có những khóa học ngƣời lao động phải tham gia là do yêu cầu của cấp trên. Những khóa đào tạo ở nƣớc ngoài thƣờng ƣu tiên cho cán bộ lãnh đạo chứ không phải là những ngƣời lao động có thành tích xuất sắc. Điều đó dẫn đến tình trạng ngƣời đƣợc cử đi học không phù hợp với khóa học, g y lãng phí thời gian, tiền bạc, đồng thời còn g y ra sự không thoải mái cho ngƣời lao động, không thỏa mãn nhu cầu đƣợc học tập n ng cao trình độ của họ.
Bảng 2.15. Kết quả đánh giá việc sử dụng công cụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viễn thông
Phú Thọ Đơn vị tính: % STT Nội dung Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý thƣờng Bình Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Đào tạo và phát triển nh n tài 11,39 8,86 16,46 37,97 25,32
2 Đối tƣợng đƣợc đào tạo và phát
triển nh n tài chính xác 8,86 8,86 20,25 41,77 20,25
3 Nội dung đào tạo cung cấp các
kiến thức, kỹ năng phù hợp 3,90 2,53 6,33 51,90 35,44
4 Phƣơng pháp đào tạo là phù hợp 2,53 6,33 6,33 54,43 30,38 5 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục 1,27 2,53 7,59 53,16 35,44
STT Nội dung Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Đào tạo và phát triển nh n tài 11,39 8,86 16,46 37,97 25,32 vụ cho công tác đào tạo đầy đủ
6 Sau quá trình đào tạo, kết quả thực
hiện công việc đƣợc cải thiện 0 8,86 8,86 54,43 27,85
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
c. Cơ hội thăng tiến
Đối với mỗi ngƣời lao động thuộc Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam nói chung hay viễn thông Phú Thọ nói riêng đều có cơ hội thăng tiến nhƣ nhau. Cơ hội thăng tiến của mỗi ngƣời phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Đối với viễn thông Phú Thọ, tất cả các vị trí quản lý đều qua thi cử, ban giám khảo chính là lãnh đạo. Thi cũng là một hình thức đào tạo để giúp lãnh đạo nhìn thấy những lỗ hổng trong tổ chức bộ máy và đó cũng là cơ hội để ngƣời đƣợc thi thấy đƣợc những kỹ năng kiến thức mà bản th n phải hoàn thiện. Các cuộc thi đƣợc tổ chức công khai, minh bạch, mọi ngƣời lao động đều có thể đăng ký tham gia thi vào các vị trí quản lý khác nhau.
Để xác định cơ hội thăng tiến của ngƣời lao động phụ thuộc vào những yếu tố nào, học viên đã tiến hành khảo sát và kết quả là mức độ hoàn thành công việc là yếu tố có ảnh hƣởng lớn nhất đến cơ hội thăng tiến của ngƣời lao động, tiếp đến là năng lực, sở trƣờng của bản th n, yếu tố quan trọng thứ ba là uy tín của bản th n trong tổ chức và cuối cùng là bằng cấp. Điều này cho thấy yếu tố thuộc về bản th n của mỗi con ngƣời quyết định sự thăng tiến của con ngƣời ấy.
Môi trƣờng làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức.
Viễn thông Phú Thọ làm việc tại số nhà 1468, đại lộ Hùng Vƣơng, thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ. Cán bộ công nh n viên đƣợc làm việc trong môi trƣờng với đầy đủ cơ sở vật chất. Các phòng, ban đƣợc thiết kế với những phòng riêng trong đó mỗi cá nh n đƣợc bố trí một ô riêng biệt và mỗi cá nh n tự thiết kế nơi làm việc của mình sao cho hợp lý, thoải mái và phù hợp với phong cách cá nh n của chính mình. Trang bị nơi làm việc bằng các loại máy móc, thiết bị dụng cụ cần thiết cho nơi làm việc gồm: hệ thống đèn điện, chiếu sáng, quạt, điều hòa, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy tính, điện thoại, fax, thiết bị văn phòng... đƣợc trang bị đầy đủ, hiện đại đảm bảo cho ngƣời lao động đƣợc làm trong môi trƣờng thuận lợi.
Khi đến công sở làm việc, hầu hết ngƣời lao động nào cũng muốn tạo mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp của mình vì điều này ảnh hƣởng rất lớn đến tinh thần của ngƣời lao động. Viễn thông Phú Thọ đã có những cách thức để thu hút ngƣời lao động gắn bó với nơi làm việc và tạo ra môi trƣờng làm việc thực sự thoải mái, luôn tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép của công việc.”
Bảng 2.16. Kết quả đánh giá việc sử dụng công cụ môi trƣờng làm việc trong tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Đơn vị tính: % STT Nội dung Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý thƣờng Bình Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Môi trƣờng làm việc an toàn 5,06 3,80 11,39 44,30 35,44 2 Phƣơng tiện và thiết bị cần thiết
đƣợc trang bị đầy đủ 7,59 16,46 16,46 40,51 18,99
3
Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh,
rõ ràng 3,80 3,80 15,19 41,77 35,44
4 Không gian làm việc sạch sẽ,
thoáng mát 2,53 5,06 8,86 45,57 37,97
5 Không khí làm việc thoải mái, vui
vẻ 3,80 1,27 16,46 40,51 37,97
6
Có sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác để hoàn thành công việc đƣợc giao
0 5,06 5,06 51,90 37,97
7 Nh n viên mới đƣợc hƣớng dẫn,
định hƣớng công việc 3,80 5,06 10,13 48,10 32,91
8
Mọi ngƣời luôn có cảm giác đƣợc
đối xử công bằng 6,33 2,53 5,06 50,63 35,44
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Nhìn vào bảng ta thấy hầu hết các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc đều đƣợc cán bộ công nh n viên của viễn thông Phú Thọ đánh giá tốt nhƣ: môi trƣờng làm việc an toàn, giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng, không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát, không khí làm việc thoải mái, vui vẻ, có sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác để hoàn thành công việc đƣợc giao, nh n viên mới đƣợc hƣớng dẫn, định hƣớng công việc, mọi ngƣời luôn có
cảm giác đƣợc đối xử công bằng. Chỉ có yếu tố phƣơng tiện, trang bị cần thiết đƣợc 19/79 ngƣời đánh giá là chƣa đầy đủ. Nguyên nh n là do viễn thông Phú Thọ đƣợc thành lập từ năm 2008 đến nay đã đƣợc 12 năm nên các trang thiết bị đã cũ, công nghệ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại. Nhƣng việc thay mới đồng bộ hệ thống trang thiết bị này cần nguồn vốn lớn nên công tác này đƣợc tiến hành theo từng giai đoạn nhỏ phụ thuộc vào nguồn kinh phí từng năm nên chƣa đáp ứng đƣợc ngay trang thiết bị mới, đồng bộ, công nghệ cao cho tất cả cán bộ công nh n viên của viễn thông Phú Thọ.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp tự x y dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt, qua đó tạo nên sự khác biệt mang lại những giá trị riêng của doanh nghiệp. Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam cũng không là ngoại lệ khi x y dựng cho mình một văn hóa riêng biệt, có các giá trị và triết lý riêng.
Chính những con ngƣời trong Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam đã x y dựng nên giá trị cốt lõi văn hóa VNPT (Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả) là những giá trị tinh túy nhất trong văn hóa VNPT đƣợc đúc kết qua quá trình hình thành và phát triển, từ những thành công và những thất bại, nhọc nhằn của nhiều thế hệ. Thấm nhuần nền tảng tƣ tƣởng và nội dung của giá trị cốt lõi của VNPT, ngƣời lao động viễn thông Phú Thọ đã cố gắng vận dụng những nội dung giá trị cốt lõi này vào công việc hàng ngày, bởi đó chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, mọi công việc.
2.2.2.3. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động của viễn thông Phú Thọ
- Sự thỏa mãn của người lao động
Nhìn vào bảng ta thấy ta thấy công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại viễn thông Phú Thọ đã có tác động tích cực đến ngƣời lao động. Điều này đƣợc thể hiện cụ thể: 50/79 ngƣời hài lòng với vị trí công việc hiện tại, 61/79 ngƣời không cảm thấy căng thẳng trong công việc, 71/79 ngƣời có thể c n
bằng đƣợc giữa cuộc sống cá nh n và công việc, 64/71 ngƣời luôn cố gắng hết mình để hoàn thành công việc, 70/79 ngƣời cảm thấy có trách nhiệm trong