Trong những năm qua, cùng với sự phát triển chung của đất nƣớc và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn đã từng bƣớc tự khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trƣờng. Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã đạt đƣợc những ƣu điểm nhƣ sau :
- Công ty đã xây dựng đƣợc một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tƣơng đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến các quy trình làm việc đều rõ ràng, cụ thể.
- Công tác đào tạo nhân lực qua thực tiễn công việc của Công ty là tƣơng đối tốt, nên đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty đã đƣợc rèn luyện và trƣởng thành
Formatted: English (United States)
đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế trong nƣớc. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dƣỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu đƣợc hiệu quả bƣớc đầu.
- Công ty có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho ngƣời lao động nên bƣớc đầu đã tạo đƣợc sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của ngƣời lao động đối với Công ty.
3.2.5.2Những hạn chế cần khắc phục.
Mặc dù vậy vẫn còn tồn tại một vài hạn chế dẫn đến việc Công ty chƣa nâng cao đƣợc hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay.
- Công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực.
Đây đƣợc coi là khâu quan trọng bậc nhất trong việc đảm bảo chất lƣợng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Về mặt nguyên lý, doanh nghiệp muốn có sản phẩm tốt thì phải có các nguyên, vật liệu đầu vào tốt. Quan điểm của quản trị nhân sự hiện đại cho rằng mỗi con ngƣời đều có các năng lực ẩn chứa dƣới dạng tiềm năng, vấn đề là doanh nghiệp phải nhận biết, xác định và tuyển dụng đƣợc ngƣời lao động có tiềm năng tốt nhất trong phạm vi và khả năng có thể. Tuyển dụng đƣợc ngƣời lao động dồi dào tiềm năng là yếu tố quyết định đối với thành công của công tác đào tạo, sử dụng và nâng cao hiệu quả SXKD của doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng nhƣ vậy, nhƣng thời gian qua, Công ty làm chƣa tốt công tác tuyển dụng lao động. Bộ Tiêu chuẩn chức danh công việc cho các vị trí để làm cơ sở tuyển dụng còn manh mún, chƣa đầy đủ, chất lƣợng và mang tính chất đối phó. Vì vậy, Công ty chƣa tuyển dụng đƣợc các lao động có năng lực tốt nhất trên thị trƣờng. Trong khi đó với điều kiện và tiềm lực hiện tại, Công ty hoàn toàn có thể lựa chọn, tuyển dụng và thu hút đƣợc các lao động có chất lƣợng cao tại thị trƣờng trong nƣớc. Các lao động có năng lực kém đƣợc tuyển dụng vào làm việc không những làm lãng phí tài chính, hạn chế khả năng đào tạo mà còn ảnh hƣởng trực tiếp đến việc thực hiện nhiệm vụ của Công ty. Theo tính toán của Đại học Havard, nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai thì thiệt hại sẽ bằng 24 tháng lƣơng của ngƣời lao động đó, tất nhiên đây chỉ là các thiệt hại hữu hình
còn các thiệt hại vô hình là không thể đo đếm đƣợc. Hơn nữa, khác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, với cơ chế hiện hành, Công ty không dễ gì loại bỏ đƣợc những ngƣời lao động có năng lực kém đã đƣợc tuyển dụng và do đó, hậu quả là lâu dài và sẽ nảy sinh nhiều hệ lụy khác.
Nhƣ vậy sẽ là hình thức và duy ý chí khi mà Công ty đƣa ra các giải pháp đột phá phát triển nguồn nhân lực trong khi công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập, chất lƣợng nguồn lực hiện có là hết sức hạn chế.
Từ việc xác định nhu cầu chƣa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng cũng chƣa đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng chƣa tốt và thực hiện tuyển dụng theo quy trình chƣa nghiêm ngặt.
- Tổ chức bố trí, sử dụng nhân sự.
Công ty tổ chức phân công, bố trí lao động còn nhiều trƣờng hợp chƣa hợp lý; Có nhiều trƣờng hợp chuyển từ nơi thừa sang nơi thiếu chứ không phải phân công lao động theo trình độ chuyên môn và năng lực của ngƣời lao động.
Sử dụng và bố trí nguồn nhân lực là một trong các biện pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của ngƣời lao động. Muốn có đƣợc sự nâng cấp nhanh chóng chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt là duy trì thu hút và khuyến khích đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Công ty phải tạo ra đƣợc các động lực đối với ngƣời lao động bao gồm công tác sử dụng, đánh giá, chế độ đãi ngộ, môi trƣờng làm việc và văn hóa công sở.
Mặc dù, Công ty trong thời gian qua đã có những nổ lực và biện pháp quyết liệt nhằm tối ƣu hóa nguồn nhân lực, thu hút và khuyến khích lao động giỏi, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, góp phần hoàn thành các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Tuy nhiên, công tác sử dụng lao động trong Công ty vẫn còn tồn tại các hạn chế mang tính cơ bản sau: Việc đánh giá đúng hiệu quả công việc và năng lực của ngƣời lao động có vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động sản xuất. Ngƣời lao động đƣợc ghi nhận công sức một cách khách quan sẽ toàn tâm, toàn ý với công việc và luôn nỗ lực, phấn đấu để đạt hiệu suất công việc
cao nhất, ngƣợc lại, việc đánh giá không đúng sẽ làm giảm động lực lao động, năng lực bị thui chột và là một nguyên nhân khiến ngƣời lao động rời bỏ Công ty. Hiện tại, Công ty chƣa xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá công việc đối với ngƣời lao động. Việc đánh giá thƣờng thông qua cảm quan và các tiêu chí định tính, do đó, mức độ chính xác còn hạn chế, vẫn tồn tại tƣ tƣởng “Sống lâu lên lão làng” mà không căn cứ vào đóng góp thực tế của từng ngƣời lao động. Những lao động rời bỏ Công ty vì lý do vật chất là không nhiều bằng những lao động bỏ đi để tìm sự thừa nhận tại các đơn vị khác. Thực ra, đây là yếu điểm không chỉ riêng của Công ty mà cả Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Nhà nƣớc đã nhận định và chỉ rõ “Đánh giá cán bộ là khâu yếu kém nhất trong công tác cán bộ của Đảng”.
Hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chƣa hợp lý, chƣa phản ánh đƣợc thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.
Do đó, việc sử dụng, đánh giá đúng năng lực của ngƣời lao động thông qua một hệ thống các tiêu chí đƣợc lƣợng hóa sẽ là một công cụ quan trọng để thu hút, phát triển và khuyến khích lao động có trình độ chuyện môn kỹ thuật cao, phù hợp với các chuẩn mực quốc tế trong công tác quản trị nhận sự.
- Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao.
Hiện nay, công tác đào tạo mới của Công ty gần nhƣ không thực hiện, nhân viên mới tuyển chỉ đƣợc hƣớng dẫn một cách rất sơ sài. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung các kỹ năng làm việc cho ngƣời lao động của Công ty đã triển khai tƣơng đối tốt nhƣng vẫn chƣa đƣợc Công ty quan tâm đúng mức. Đặc biệt công tác đào tạo nhân sự kế thừa chƣa đƣợc thực hiện nên khi có cán bộ quản lý hoặc cán bộ giỏi nghỉ là tạo sự khó khăn rất lớn cho lãnh đạo Công ty và còn ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Đãi ngộ nhân lực
Chính sách tiền lương.
Chính sách tiền lƣơng đƣợc xây dựng theo các tiêu trí là vị trí công tác và ngày công lao động trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức
Formatted: French (France)
kỷ luật) cho cả Công ty là chƣa hợp lý, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Công ty với đời sống cán bộ nhân viên, Công ty cần: Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.
Chính sách tiền thưởng.
Chế độ thƣởng phân mức theo vị trí và thời gian công tác trong năm là tốt nhƣng cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Nhƣng cách thức đánh giá nhân sự để xét A, B, C cũng cần phải điều chỉnh.
Giữ chân người tài.
Công ty chƣa có bất kỳ một chính sách cụ thể nào để giữ chân ngƣời tài. Đây là một vấn đề cần khắc phục ngay trong tình hình thị trƣờng lao động hiện nay là rất cần chính sách và giải pháp thực hiện công việc giữ các cán bộ có năng lực tốt.
3.2.5.3Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại
Một là cơ chế hoạt động của Công ty chƣa đƣợc hoàn toàn tự chủ và độc lập trong mọi hoạt động, mà thực chất hoạt động của Công ty là gần nhƣ mang tính quản lý hành chính về doanh nghiệp của của nhà nƣớc.
Hai là chính sách và chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực - con ngƣời chƣa thực sự thuộc về Công ty, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam vẫn giữ việc bổ nhiệm một số vị trí quản trị cấp cao trong Công ty, Công ty phải áp dụng nhiều quy chế, chính sách thủ tục cán bộ của nhà nƣớc ban hành cho tất cả các doanh nghiệp nhà nƣớc. Nên các chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển lƣơng thƣởng, thăng tiến đều là quy chế, chính sách chung của nhà nƣớc áp dụng cho tất cả các Doanh nghiệp Nhà nƣớc đều giống nhau.
Ba là trình độ quản trị của các cấp quản trị cấp nhƣ Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc; trƣởng và phó phòng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu quản lý, chƣa mang tính chuyên nghiệp và khoa học quản trị nguồn nhân lực. Nhiều nhà quản trị cao cấp làm việc thuần túy nhƣ một viên chức; chƣa có tầm nhìn xa trong việc hoạch định các quy chế, chính sách về nguồn nhân lực riêng cho Công ty.
Bốn là việc thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản trị trong Công ty bỏ qua một số vấn đề cơ bản trong quản trị là chƣa xây dựng đầy đủ
các bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự. Đồng thời phân công công việc không rõ ràng, dẫn đến bộ máy cồng kềnh kém hiệu quả.
Năm là không tuân thủ quy trình tuyển dụng, nên chƣa tuyển dụng đƣợc ngƣời có năng lực trình độ chuyên môn thích hợp để đảm nhận các công việc thực tế.
Sáu là hệ thống thang bảng lƣơng, thƣởng ngày càng bộc lộ nhiều khuyết điểm nhƣ không kích thích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Mặt khác, nó bộc lộ sự bất công bằng giữa các nhân viên và các cấp trên của mình sự đối phó “Lƣơng bao nhiêu, làm bấy nhiêu”. Bảy là chính sách đào tạo chƣa bám sát thực tế để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của nhân viên. Nhằm góp phần xây dựng đội ngũ lao động vững vàng về phẩm chất đạo đức, giỏi về kỹ năng quản lý, kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty trong từng giai đoạn. Hàng năm Công ty cũng đầu tƣ số tiền tƣơng đối lớn cho công tác đào tạo nhƣng vẫn chƣa mang lại hiệu quả cao.
Tám là cách thức đánh giá nhân viên, các chính sách kỷ luật, khen thƣởng và thăng tiến trong Công ty thiếu tính khoa học, mang nặng cảm tính, thậm chí dễ dẫn đến mất công bằng, những ngƣời làm việc kém nhƣng khéo ăn khéo nói thì luôn đƣợc đề bạt. Đặt biệt khi bình bầu đề bạt cán bộ quản trị cấp cao tạo khe hỡ cho những cán bộ biến chất, cơ hội, năng lực và trình độ chuyên môn kém, … nắm giữ các cƣơng vị lãnh đạo cao lũng đoạn Công ty.
Chín là chƣa xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên trong Công ty, nhƣ gắn bó nhân viên với nhau cũng nhƣ nhân viên với Công ty.
3.2.5.4Tóm lại:
Công ty chƣa có một chiến lƣợc phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ gắn liền với việc chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh, chƣa tìm đƣợc mục tiêu đào tạo cụ thể cho giai đoạn phát triển mới, chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch và các biện pháp giữ chân ngƣời tài. Chính sách tiền lƣơng, chính sách thƣởng còn một số
bất cập; Công tác nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh doanh chứ chƣa có kế hoạch trong dài hạn.
Do vậy một việc hết sức cần thiết, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn phải làm ngay là xây dựng một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn trƣớc mắt là từ 2015 đến năm 2020.