CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian tới
3.2.3. Đổi mới chính sách thu hút và sử dụng nhân lực có trình độ cao
Thực hiện đổi mới trong hoạt động SXKD Công ty, đã cải tiến nhiều mặt trong công tác quản lý nhƣ thu gọn bộ máy quản lý gián tiếp loại bỏ bớt 1 số thiết bị quá cũ và lạc hậu, trang bị thêm thiết bị mới có năng suất cao, bố trí sắp xếp lại lao động v,v..
Nhằm đƣa hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng. Để giữ vững đƣợc uy tín trên thị trƣờng, việc cải tiến và đổi mới cơ chế quản lý, thu hút lao động có trình độ cao là rất quan trọng. Trong đó có vấn đề quản lý lao động và chế độ khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động, nó liên quan đến sản xuất và đời sống ngƣời lao động làm cho tƣ tƣởng ngƣời lao động an tâm gắn bó với Công ty. Chính sách thu hút và sử dụng lao động phải tiến hành đồng thời với nhiệm vụ sản xuất gắn với chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trƣờng trên mọi phƣơng diện nhƣ về thời gian, số lƣợng và chất lƣợng.
3.2.3.1. Đổi mới chính sách thu hút người lao động có trình độ cao
Hiện nay vấn đề thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty HJC3 nói riêng. Thực tế cho thấy Công ty vẫn chƣa có một chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ thoả đáng để tận dụng hết năng lực của nguồn nhân lực chất lƣợng cao làm động lực phát triển cho Công ty.
* Thu hút người lao động trong Công ty bằng cách đổi mới phương pháp tính lương:
Căn cứ vào đặc điểm về tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động, Công ty có thể quy định chế độ trả lƣơng gắn với kết quả cuối cùng của từng ngƣời, từng bộ phận. Phƣơng án đề xuất nhƣ sau:
Phƣơng pháp tính lƣơng hiện tại Phƣơng pháp tính lƣơng đổi mới
Hình thức trả lương theo thời gian:
Lcb x K
Ltg = --- x T.tt Tc.đ
Trong đó:
- Ltg: Lƣơng thời gian.
- Lcb: Lƣơng cấp bậc.
- K các loại : Hệ số khuyến khích (nếu có)
- Tc.đ: thời gian làm việc theo chếđộ/ tháng.
- T.tt: Thời gian thực tế làm việc.
Ngoài ra Công ty còn tính lƣơng thời gian hệ số, khuyến khích lao động làm thêm ca, thêm giờ, đƣợc trả theo chế độ qui định hiện hành:
Ltg hs = Ltg x Kn
Trong đó:
- Ltghs: Tiền lƣơng thời gian hệ số.
- Kn: Hệ số khuyến khích thêm giờ +Thêm giờ ngày thƣờng = 1,5
+Thêm giờ ngày lễ tết, chủ nhật = 2.0
Hình thức trả lương theo thời gian:
Ti = ni(h1 + h2)t . k
Trong đó:
- Ti : Tiền lƣơng của ngƣời thứ i đƣợc nhận
- ni : Số ngày làm việc thực tế trong tháng.
- h1 : Hệ số tiền lƣơng theo công việc đƣợc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của từng ngƣời; (bảng số 1) - h2 : Hệ số tiền lƣơng tăng thêm tƣơng ứng với mức lƣơng đã đƣợc xếp theo NĐ26/CP; (bảng số 2) - t : Tiền lƣơng của 1 hệ số trong kỳ
Quỹ TL đƣợc chi trong kỳ (V) t = ---
ni ( h1 + h2 ) k
- k : Hệ số mức độ hoàn thành công việc, đƣợc chia làm 3 mức:
+ Hoàn thành tốt đƣợc tính mức tối đa hệ số: 1,2
+ Hoàn thành đƣợc tính hệ số : 1,0 + Chƣa hoàn thành đƣợc tính mức tối thiểu hệ số : 0,7
Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của từng ngƣời, cấp trên trực tiếp quản lý cùng với Phòng Hành chính ấn định hệ số k cho cấp dƣới, quy định theo phân cấp quản lý cụ thể nhƣ sau:
- Đối với các chức danh là Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng, phó phòng, Quản đốc, Phó quản đốc và các chức danh tương đương, do Giám đốc Công ty ấn định hệ số k tương ứng với kết quả lao động của từng người sau khi tham khảo ý kiến Ban lãnh đạo và Phòng hành chính Công ty.
- Các đối tượng còn lại, ấn định hệ số k cho lao động trong đơn vị tương ứng với kết quả lao động của từng người. Hệ số k lớn hơn 1,0 (hoàn thành tốt nhiệm vụ) chỉ được xem xét tối đa bằng 25% tổng số lao động trong đơn vị.
Người được xếp hệ số k lớn hơn 1,0 phải là lao động tiêu biểu, xuất sắc hơn so với các lao động khác trong Công ty.
Giám đốc Công ty có thể điều chỉnh lại hệ số k cho các lao động, theo sự so sánh mức độ hoàn thành công việc giữa các đơn vị cho hợp lý.
Bảng số 3.3: Hệ số tiền lƣơng (h1)
CHỨC DANH Hệ số TL(h1)
1. Giám đốc 2,0
2. Phó giám đốc, Kế toán trƣởng 1,8
3. Trƣởng phòng, quản đốc và tƣơng đƣơng 1,6
4. Phó phòng, phó quản đốc và tƣơng đƣơng 1,4
5. Chuyên viên chính, kỹ sƣ chính 1,3
6. Chuyên viên, kỹ sƣ, 1,2
7. Đội trƣởng 1,1
8. Còn lại 1,0
Bảng số 3.4. Hệ số tiền lƣơng ( h2) HỆ SỐ TIỀN LƢƠNG CẤP BẬC VÀ PHỤ CẤP Hệ số TL (h2) 1. Từ 5,26 trở lên 0.80 2. Từ 4,98 đến dƣới 5,26 0.75 3. Từ 4,66 đến dƣới 4,98 0.70 4. Từ 4,38 đến dƣới 4,66 0.65 5. Từ 4,14 đến dƣới 4,38 0.60 6. Từ 3,82 đến dƣới 4,14 0.55 7. Từ 3,48 đến dƣới 3,82 0.50 8. Từ 3,23 đến dƣới 3,48 0.45 9. Từ 2,98 đến dƣới 3,23 0.40 10.Từ 2,74 đến dƣới 2,98 0.35 11.Từ 2,50 đến dƣới 2,74 0.30 12.Từ 2,26 đến dƣới 2,50 0.25 13.Từ 1,90 đến dƣới 2,26 0.20 14.Từ 1,70 đến dƣới 1,90 0.15 15. Từ 1,46 đến dƣới 1,70 0.10
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Bảng hệ số tiền lƣơng h1 và h2 trên đây đƣợc áp dụng để trả lƣơng cho lao động quản lý, trả lƣơng khoán, lƣơng sản phẩm tập thể và để trả lƣơng bƣớc 2 cho lao động khối phòng, ban, phân phối lại thu nhập ở các đơn vị trong Công ty.
* Thu hút nhân lực trình độ cao bằng đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng
Duy trì hình thức thưởng của Công ty.
Thƣởng theo số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm:
Điều kiện xét thƣởng của hình thức này đƣợc áp dụng đối với công nhân thi công, kết quả lao động trong tháng phải đạt 100% kế hoạch sản lƣợng trở lên và 90% đạt tiêu chuẩn chất lƣợng trở lên cụ thể cách chấm điểm thƣởng nhƣ sau:
Loại A: Hoàn thành định mức tháng = 100% đƣợc 0, 5điểm. Loại B: Hoàn thành định mức tháng từ 90% đƣợc 0, 4 điểm.
Loại C: Hoàn thành định mức tháng từ 80% đƣợc 0,3 điểm
Phân loại ABC phải tuân theo các nguyên tắc về số lƣợng, chất lƣợng, an toàn lao động và phải bảo đảm tiết kiệm vật tƣ, nguyên liệu. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất căn cứ chủ yếu vào hiệu quả sản xuất sản phẩm, theo số lƣợng và chất lƣợng.
Thƣởng theo mức độ hoàn thành công việc của bộ phận quản lý:
Căn cứ vào hiệu quả làm việc và số ngày công để đanh giá lao động đƣợc thƣởng loại nào. Cụ thể xác định nhƣ sau:
- Loại A: Làm việc từ 24 ngày trở lên trong tháng đƣợc 0,5 điểm - Loại B: Làm việc từ 20 - 23 ngày trong tháng đƣợc 0,4 điểm - Loại C: Làm việc từ 18 - 19 ngày trong 1 tháng đƣợc 0,3 điểm.
Khi tiến hành phân loại cần phải xét đến cả kết quả làm việc, ý thức trách nhiệm, nếu lao động có số ngày công cao, nhƣng kết quả làm việc kém hiệu quả thì không đƣợc thƣởng hoặc hạ mức thƣởng từ loại A xuống loaị B hoặc C.
Việc phân loại thƣởng theo trƣớc đây trong thực tế không xét đến hiệu quả làm việc, cần phải tránh tình trạng chia đều tiền thƣởng theo thời gian làm việc, cần phải có sự xem xét chính xác, phân tích khách quan về thái độ làm việc của từng ngƣời.
Bổ sung các hình thức thưởng khác.
Để đánh giá chính xác cụ thể chất lƣợng làm việc của từng ngƣời, động viên kịp thời ngƣời lao động có nhều thành tích. Chúng ta cần tiến hành chấm thêm điểm thƣởng đối với các thành tích sau:
Thƣởng chất lƣợng sản phẩm: Đối với những công nhân có tỷ lệ hoàn thành định mức công việc nhanh hơn dự kiến, chất lƣợng thi công đảm thì đƣợc chấm thêm từ 0,1 đến 0,2 điểm.
Thƣởng tiết kiệm vật tƣ: Do trình độ tay nghề cao trong sản xuất, tiết kiệm đƣợc vật tƣ nguyên liêu so với định mức vật tƣ nguyên liệu, có ý thức giá gìn bảo quản tốt, vật tƣ, máy móc thiết bị. Nhƣng vẫn bảo đảm đƣợc chất lƣợng sản phẩm theo kỹ thuật sẽ đƣợc chấm thêm từ 0,1 đến 0,3 điểm.
Ngoài ra đối với lao động quản lý nếu có thành tích đóng góp lớn vào nhiệm vụ sản xuất chính cũng đƣợc xét thêm điểm, nhƣng không quá 0,2 điểm.
- Thƣởng tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm việc làm và cải tiến khoa học kỹ thuật. Để khuyến khích năng động sáng tạo của mọi ngƣời trong Công ty, Công ty cần xây dựng phần thƣởng xứng đáng với các thành tích có lợi ích cho Công ty.
Mức thƣởng cho việc tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và thƣởng sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật đƣợc xây dựng theo tỷ lệ giá trị làm lợi, do các thành tích đó không phân biệt ngƣời trong hay ngoài Công ty, thƣởng tiêu thụ sản phẩm phải đƣợc áp dụng với khối lƣợng tiêu thụ lớn, Công ty cần phải xây dựng các chỉ tiêu và tỷ lệ thƣởng cụ thể.
Với điều kiện thƣởng không đƣợc vƣợt quá 50% số tiền làm lợi do công việc đó đem lại. Cần phải tiến hành hạch toán nhanh chóng để ra quyết định kịp thời tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh.
Với thực trạng của Công ty hiện nay còn thiếu việc làm, lao động còn nghỉ không lƣơng, do vậy cần phải tìm các biện pháp tổng hợp để tìm đủ việc làm cho ngƣời lao động trong đó có công tác tiền thƣởng sẽ khuyến khích việc tìm kiếm việc làm góp phần giải quyết khó khăn về đời sống cho ngƣời lao động, sản xuất và kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao.
* Kết hợp với các chính sách khuyến khích vật chất Công ty cần có những biện pháp khuyến khích phi vật chất, phát huy tối đa khả năng lao động của người lao động.
Chất lƣợng lao động của ngƣời lao động phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố, trong đó có những yếu tố chủ quan, những yếu tố khách quan. Để phát huy tối đa khả năng của ngƣời lao động, ngƣời quản lý phải là ngƣời rất am hiểu, thấu hiểu những nguyên vọng của ngƣời lao động, đáp ứng những nguyện vọng đó bằng cơ cấu thù lao tƣơng xứng với khả năng lao động của ngƣời lao động. Trong doanh nghiệp hệ thống thu lao bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lƣơng căn bản, phụ cấp, thƣởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trƣờng, điều kiện làm việc.
3.2.3.2. Đổi mới chính sử dụng nguồn nhân lực có trình độ cao.
Công ty HJC3 thực sự chƣa thực hiện tốt chính sách sử dụng ngƣời lao động nhằm phát huy tối đa năng lực lao động của họ. Chƣa xây dựng đƣợc một đội ngũ
ngƣời lao động đủ mạnh, đủ trình độ để đƣa Công ty trở thành một đối thủ có tầm cỡ trong ngành thi công xây lắp, truyền hình. Để động viên tốt hơn nữa đến ngƣời lao động, Công ty cần phải thực hiện tốt những mặt sau đây:
Công ty HJC3 cần bố trí đúng người vào làm việc, cần làm phong phú công việc.
Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của ngƣời lao động, đặc biệt là những ngƣời tài giỏi, là họ đƣợc giao phó những công việc nhàm chán. Ngƣời lao động không tìm thấy sự thách thức trong công việc, không có cơ hội để phát huy những khả năng tiềm tàng của mình, không tìm thấy cơ hội thăng tiến. Và họ sẽ rời bỏ Công ty.
Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, Công ty phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách:
+ Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực.
+ Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phƣơng pháp làm việc. + Làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ.
Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phƣơng pháp khác nhau nhƣ:
Chuyển đổi công việc: Đây là sự thay đổi mang tính định kì khi một nhân viên chuyển từ vị trí này sang một vị trí khác với trình độ và các kĩ năng tƣơng tự.
Mở rộng cộng việc : Đây là phƣơng pháp nhằm nâng cao số lƣợng cũng nhƣ độ phong phú trong tính chất công việc.
Đánh giá đúng năng lực, thành tích của người lao động và khen thưởng hợp lý.
Việc đánh giá đúng thành tích và khen thƣởng xứng đáng là một trong ba tiêu chí mà ngƣời lao động quan tâm nhất. Vì thế, ngƣời lao động nhất thiết phải đƣợc tôn trọng. Các nhà quản lý của Công ty phải thừa nhận mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động là một mối quan hệ hợp tác. Các nhà quản lý cần phải nhìn nhận rằng ngƣời lao động trong doanh nghiệp là một nguồn vốn quý báu. Nhìn nhận đƣợc nhƣ thế, các nhà quản lý mới tìm ra đƣợc những chính sách hợp lý
nhằm khai thác “nguồn vốn quý báu” một cách hiệu quả. Không phải bằng sự vắt kiệt sức lao động sáng tạo của nhân viên mà là việc phải biết cách kích thích ngƣời lao động phát huy hết những năng lực tiềm tàng của họ để phục vụ công việc.
Nếu không xem ngƣời lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp thì các nhà quản trị sẽ không biết trân trọng họ. Và khi ngƣời lao động không thực sự đƣợc trân trọng thì các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần giành cho ngƣời lao động không thỏa đáng. Và do đó sẽ không bao giờ có thể làm cho ngƣời lao động nỗ lực hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục đích của đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác đƣợc sử dụng với nhiều mục đích khác nhau:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp.
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những ngƣời tự ti, những ngƣời thƣờng có thành tích công tác không cao hoặc những ngƣời không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp.